Текст книги "Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании"

Летучка – это короткое совещание на 10–15 минут, которое каждый день проводится во всех отелях сети The Ritz-Carlton. Сотрудники обсуждают проблемы, а также свой опыт работы с «20 основными стандартами» The Ritz-Carlton. Корпоративный вице-президент по кадрам объяснил, зачем это нужно. «Убрав шестнадцать комнат по нашим стандартам, вы устали… Если я не напомню вам, что клиенты важны для нас, что превыше всего вежливость по отношению к ним, что устранение дефектов имеет первостепенное значение, что необходимо по-настоящему заботиться о гостях, – что ж, вы забудете об этом. Вы будете думать, что приходите на работу, чтобы убираться в комнатах»[102]102
  Sucher and McManus, “The Ritz-Carlton,” 13.


[Закрыть].

Сеть The Ritz-Carlton дважды получала Национальную премию качества Малкольма Болдриджа в США. Впервые это произошло в 1992 году, тогда она стала единственной гостиничной компанией, удостоенной этой награды. Эксперты выделили более семидесяти областей, в которых компания могла бы еще совершенствоваться. Работа над качеством услуг продолжилась, и результатом стала новая награда – в 1999 году. Сеть The Ritz-Carlton – первая и единственная сервисная компания, дважды отмеченная этой премией[103]103
  Sucher and McManus, “The Ritz-Carlton,” 13–14.


[Закрыть]. С тех пор разные отели сети собрали множество наград за качество, в том числе ежегодную премию как лучший пятизвездочный отель по мнению Forbes Travel Guide подряд с 2002 по 2020 год[104]104
  The Ritz-Carlton New York, “Awards, Honors, and Accolades,” accessed September 21, 2020, https://s7d2.scene7.com/is/content/ritzcarlton/The_Ritz-Carlton_New_York_Central_Park_-_Awards___Accolades_as_of_Feb._2020pdf.


[Закрыть] и множество наград от компаний J. D. Power и Conde Nast[105]105
  The Ritz Carlton, “Awards,” accessed September 21, 2020, www.ritzcarlton.com/en/about/awards.


[Закрыть].

Техническая компетентность требует, чтобы компании постоянно улучшали рабочие процессы. Это нескончаемая битва за то, чтобы выполнять работу на самом высоком уровне.

Компетентность руководства: искусство навигации

The Ritz-Carlton – одна из первых компаний, организацию которых я изучала, когда уволилась из Fidelity и начала карьеру преподавателя и исследователя в Гарвардской школе бизнеса. Придя в The Ritz-Carlton в 2000 году, я уже знала, что имею дело с организацией, воплощающей собой совершенство в сфере обслуживания клиентов. Особенно на меня произвел впечатление один случай. Я спускалась по лестнице отеля в районе Вест-Энд в Вашингтоне (округ Колумбия) на этаж, где был расположен банкетный зал, и вместе со мной шли сотрудники, которые прибыли на обучение. Мы шли по широкой, изящной, так называемой парадной лестнице. С обеих сторон выстроились местные менеджеры компаний округа Колумбия, а также сотрудники Ritz, которые прилетели помочь с обучением. Когда я проходила мимо, каждый человек говорил мне: «Добро пожаловать!», «Я так рад, что вы здесь!» и «Спасибо, что стали частью нашей команды!». Мне довелось пережить немало счастливых моментов (я замужем за прекрасным человеком, воспитываю двух детей, дороже которых для меня никого нет, и мне повезло работать с Шалин), и должна признаться, что на этот раз, спускаясь по лестнице, я чувствовала удивительное тепло и единение. А ведь я даже не была сотрудником компании! Вот это и есть совершенная работа, наполненная теплом.

Помимо того, что компании формируют внутренние рабочие процессы и полностью их контролируют, они должны выстраивать отношения с другими организациями, чтобы ориентироваться в неопределенной обстановке. Вам нужно понять, чего хотят ваши клиенты и как их запросы меняются в зависимости от сегмента, к которому они принадлежат. Чтобы вывести свои продукты или услуги на рынок, вы должны уметь работать с поставщиками и партнерами в гражданском обществе, такими как общественные организации, СМИ и профсоюзы, а также с государственными должностными лицами и регулирующими органами. Необходимо определить потенциальных и действующих конкурентов и знать, как с ними бороться, чтобы выжить на рынке и достичь успеха. Кроме того, нужно уметь мотивировать своих сотрудников так, чтобы они хотели остаться в компании и работали максимально хорошо. Иными словами, управленческая компетентность – это искусство выстраивать внутренние и внешние отношения, позволяющие компании достигать своих целей и адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

Если говорить о самих основах управленческой компетентности, чтобы успешно продвигать продукты или услуги, вы должны понимать потребности своих клиентов, причем как в настоящем, так и в будущем. И это значит не просто выслушать, что люди говорят о своих желаниях. Вам нужно разбираться в ситуации и интуитивно понимать, что им потребуется. Вспомните, как рассуждал Стив Джобс: «Наша задача – выяснить, чего хотят клиенты, прежде чем они этого захотят. Генри Форду приписывают фразу: “Если бы я спросил клиентов, чего они хотят, они бы ответили, что более быструю лошадь!” Люди не знают, чего они хотят, пока вы им это не покажете»[106]106
  Walter Isaacson, Steve Jobs (New York: Simon & Schuster, 2011), 558.


[Закрыть].

Благодаря стремлению Apple предугадывать потребности клиентов у нас есть iPod, iPhone, iPad и часы Apple Watch, а компания уже не одно десятилетие удивляет и радует тех, кто пользуется ее продуктами.

Конечно, Джобс еще и тщательно анализировал инновационные технологии. Мы привыкли называть словом «инновация» любой «умный» продукт или процесс, который облегчает нам жизнь, но это только одна сторона инноваций, часть технической компетентности. Чтобы убедить клиентов приобрести что-то новое, в чем они не разбираются, например автомобиль или MP3-плеер, нужно понимать, что клиент способен осознать и принять, а что нет. (Для тех из вас, кто слишком молод, скажу, что MP3-плеер – это устройство, воспроизводящее MP3-файлы, или цифровые аудиофайлы. Люди использовали эти плееры в темные унылые времена, когда телефоны не умели воспроизводить музыку.)

Стив Джобс прославился не потому, что был лучшим в мире инженером или программистом. Его основная заслуга в том, что он понял, как создавать новые продукты и превращать их в предметы первой необходимости. Когда появился iPod, на рынке было около пятидесяти других цифровых музыкальных плееров. Ни один из них не пользовался популярностью, потому что не существовало эффективного способа загрузки треков на эти плееры. Широкополосный интернет не был доступен повсеместно, а значит, загрузка нескольких песен отнимала несколько часов, при этом отсутствовали крупные розничные продавцы, торгующие композициями в MP3. Во-первых, iPod использовал технологию FireWire вместо USB-кабелей. По USB-кабелю можно было передавать 1,5 мегабайта в секунду, а с FireWire – 25 мегабайт в секунду, что значительно ускоряло загрузку музыки на устройство[107]107
  Pete Mortenson, “iPod Week: How FireWire Changed Everything,” Wired, October 24, 2006, www.wired.com/2006/10/ipod-week-how-f/.


[Закрыть].

Во-вторых, iPod компании Apple появился на рынке в 2001 году, через три года после анонса первого MP3-плеера. Однако к 2001 году число пользователей, которым был доступен широкополосный интернет, росло, и два года спустя в Apple создали музыкальный магазин iTunes, где клиенты могли покупать альбомы или отдельные песни. iPod стал самым продаваемым MP3-плеером на рынке[108]108
  Rod Adner, “From Walkman to iPod: What Music Tech Teaches Us About Innovation,” The Atlantic, March 5, 2012, www.theatlantic.com/business/archive/2012/03/from-walkman-to-ipod-what-music-tech-teaches-us-about-innovation/253158/.


[Закрыть].

Джобс понимал, что музыкальный плеер без музыки бессмыслен. Кроме того, компания Apple не могла напрямую повлиять на распространение высокоскоростного интернета. Что сделал Джобс: он разработал кабель, ускоряющий передачу данных, и синхронизировал выпуск iPod с платформой, которая позволила ему стать любимым продуктом клиентов, а не чрезмерно дорогим пресс-папье.

Компании, сделавшие себе имя благодаря инновационным технологиям, заслуживают признания не только потому, что придумали новые продукты. Они проделали большую работу: создали то, что удовлетворит насущные потребности клиентов, а также сделали эти продукты интуитивно понятными и простыми в использовании.

Как только компания поймет, чего хотят клиенты или что им нужно, она должна быть готова вывести продукт или услугу на рынок и выстроить отношения в среде, где ей могут препятствовать и конкуренты, и регулирующие органы.

С этой точки зрения Uber – сложный случай. Он столкнулся с жестко регулируемой отраслью, игроки которой всеми возможными способами отгораживались от новичков. Примерно в момент появления Uber на рынке индустрия такси была сильно сегментирована и в ней доминировали местные операторы[109]109
  Sayan Chatterjee and Kayleigh Fitch, “Uber: Leading the Sharing Economy,” Ivey Business Publishing case study, February 22, 2016.


[Закрыть]. В Uber поступили разумно, начав с услуги предоставления автомобилей премиум-класса. Этот рынок был менее регламентируемым, чем такси, но и тогда компания столкнулась с рядом проблем. Как рассказывает Брэд Стоун в книге The Upstarts, в 2003 году Джейсон Фингер, соучредитель онлайн-службы доставки еды Seamless, решил освоить сектор премиум-такси в Нью-Йорке. Его предупредили, что нужно быть осторожнее: ходили слухи, что этот бизнес-сегмент контролирует мафия. Получив угрозы на офисный автоответчик, Фингер ушел из бизнеса «черных машин». По воспоминаниям Джейсона и его жены, сообщение звучало примерно так:

Джейсон, мы понимаем, что сейчас ты пытаешься выйти на рынок автоуслуг и работать с крупными предприятиями в Нью-Йорке. Мы считаем, что это плохая идея. У тебя такая прекрасная семья. Почему бы тебе не проводить больше времени со своей прекрасной маленькой дочкой? У тебя же так хорошо идут дела в компании по доставке продуктов. Может, тебе поискать другие области для расширения бизнеса?[110]110
  Stone, The Upstarts, 67.


[Закрыть]

Начав работать в Сан-Франциско, топ-менеджеры Uber не получали смертельных угроз, но в некотором смысле компанию начали притеснять. В 2010 году в Uber пришли требования прекратить деятельность. Их направили Комиссия по вопросам коммунального обслуживания штата Калифорния, регулирующая услуги проката машин, и Муниципальное транспортное агентство Сан-Франциско, контролирующее таксопарки. В Uber проигнорировали эти требования и продолжали работать, несмотря на угрозы штрафами и вероятным тюремным заключением. На конференции в 2011 году Трэвис Каланик скромно заявил: «Мне кажется, у меня впереди двадцать тысяч лет тюрьмы»[111]111
  M. G. Siegler, “Uber CEO: I Think I’ve Got 20,000 Years of Jail Time in Front of Me,” TechCrunch, May 25, 2011, https://techcrunch.com/2011/05/25/uber-airbnb-jail-time/.


[Закрыть].

Бизнес Uber нельзя назвать простым. Чтобы ездить по этой «местности», нужно уметь маневрировать. Компания разработала четкий процесс освоения новой территории. В город отправляли две команды, которые действовали в течение шести недель, чтобы убедиться, что там есть место и условия для Uber[112]112
  Virginia Weiler, Paul Farris, Gerry Yemen, and Kusum Ailawadi, “Uber Pricing Strategies and Marketing Communications,” Darden School of Business, University of Virginia, Charlottesville, May 2, 2016.


[Закрыть]. Кроме того, компания пыталась добиться расположения местных влиятельных лиц, предлагая им бесплатные поездки и устраивая яркие вечеринки в честь запуска сервиса. Применялись и агрессивные методы. Осваивая новую территорию, формировали лобби и нанимали юристов для работы с теми, кто выступал против тактик компании, например довольно беспечного соблюдения правил в соответствии с принципом «только вперед»[113]113
  Salvatore Cantale and Sarah Hutton, “Uber: An Empire in the Making?” IMD Business School, Lausanne, Switzerland, December 12, 2016, 6.


[Закрыть]. Возможно, у Uber не было другого способа справиться с контролирующими органами, но компания вела себя не просто агрессивно. Начав с жестких мер, она постепенно перешла все границы.

Мэр Нью-Йорка Билл де Блазио предложил ограничить количество машин Uber на дорогах в 2015 году, сократив их прирост до 1 % до сентября 2016 года (на тот момент количество автомобилей Uber на улицах увеличивалось на 3 % в месяц)[114]114
  Matt Flegenheimer and Emma G. Fitzsimmons, “City Hall and Uber Clash in Struggle over New York Streets,” New York Times, July 16, 2015, www.nytimes.com/2015/07/17/nyregion/city-hall-and-uber-clash-in-struggle-over-new-york-streets.html.


[Закрыть]. В ответ в приложение Uber добавилась вкладка «де Блазио». Примерно два миллиона клиентов в Нью-Йорке могли посмотреть, насколько увеличится время ожидания, если городской совет одобрит это предложение[115]115
  Fitz Tepper, “Uber Launches ‘De Blasio’s Uber’ Feature in NYC with 25-Minute Wait Times,” echCrunch, July 16, 2015, https://techcrunch.com/2015/07/16/uber-launches-de-blasios-uber-feature-in-nyc-with-25-minute-wait-.


[Закрыть]. Компания писала письма и делала рекламу, где выставляла мэра «помехой» для работающих жителей[116]116
  Matt Flegenheimer, “City Hall, in a Counterattack, Casts Uber as a Corporate Behemoth,” New York Times, July 20, 2015, www.nytimes.com/2015/07/21/nyregion/city-hall-in-a-counterattack-casts-uber-as-a-corporate-behemoth.html?module=inline.


[Закрыть]. Такая вкладка инновационным способом демонстрировала клиентам Uber, как ограничение повлияет на их жизнь. Эффективно? Возможно. Де Блазио в конце концов отступил[117]117
  Matt Flegenheimer, “De Blasio Administration Dropping Plan for Uber Cap, for Now,” New York Times, July 22, 2015, www.nytimes.com/2015/07/23/nyregion/de-blasio-administration-dropping-plan-for-uber-cap-for-now.html.


[Закрыть]. Однако нельзя сказать, что компания заручилась поддержкой мэрии, и у этой истории есть продолжение (оставайтесь с нами).

Компании Apple удалось ослабить конкурентов, поскольку она вышла на рынок в правильное время, имея на руках хорошо разработанный продукт. Другим игрокам сектора вредили плохой дизайн и высокие цены. Например, в одном из существовавших на тот момент плееров помещалось пятнадцать песен, а продавался он за 200 долларов. В то же время первый iPod стоил 399 долларов, а на него можно было закачать до пяти гигабайт музыки[118]118
  Nate Lanxon and Andrew Hoyle, “The Complete History of Apple’s iPod,” CNET, October 25, 2011, www.cnet.com/pictures/the-complete-history-of-apples-ipod/.


[Закрыть]. К 2004 году Apple заняла 92 % рынка[119]119
  “iPod Killers That Didn’t,” Forbes, October 23, 2006, www.forbes.com/2006/10/20/ipod-zune-rio-tech-media-cx_rr_1023killers.html#27377c9c1a91.


[Закрыть]. Собравшись с силами, конкуренты принялись разрабатывать новые девайсы, но было слишком поздно: Apple как следует укрепила свои позиции[120]120
  “iPod Killers That Didn’t.”


[Закрыть].

Uber оказалась в другой ситуации. У компании был конкурент – Lyft, предлагающий довольно похожую услугу бронирования такси при помощи телефона[121]121
  Andrew Greiner, Matt McFarland, Ivory Sherman, and Jen Tse, “A History of Lyft, from Fuzzy Pink Mustaches to Global Ride Share Giant,” CNN Business, April 2, 2019, www.cnn.com/interactive/2019/03/business/lyft-history/index.html.


[Закрыть]. В этом случае тактика Apple не подходила, поскольку услуги Lyft и Uber были сопоставимы. Итак, что дальше?

Здесь бескомпромиссный подход Uber привел к неправильному в корне результату. В 2014 году, то есть до начала кампании Uber против предлагаемых ограничений в Нью-Йорке, в новостях появились сообщения, что компания Uber запустила операцию SLOG (Supplying Long-Term Operations Growth – Обеспечение долговременного развития). Uber нанимала людей, предоставляя им одноразовые телефоны и кредитные карты. Эти подрядчики заказывали машину в Lyft и пытались переманить водителей в Uber, получая до 750 долларов за каждого успешно завербованного таксиста[122]122
  Newton, “This Is Uber’s Playbook.”


[Закрыть]. Процесс был тщательно продуман. Подрядчики Uber, занятые в этой операции, получили по электронной почте подробные инструкции, где учитывалось все – от вопросов водителю до реакций на разные варианты его ответов[123]123
  Newton, “This Is Uber’s Playbook.”


[Закрыть].

Кроме того, сотрудники Uber бронировали поездки у конкурентов – Lyft и Gett, а затем отказывались от них, что мешало нормальной работе[124]124
  Alba, “The Many, Many Ways Uber Screwed Up.”


[Закрыть]. По оценкам Lyft, в период с 2013 по 2015 год сотрудники Uber заказали и следом отменили более 5000 поездок[125]125
  Cassandra Khaw, “Uber Accused of Booking 5,560 Fake Lyft Rides,” Verge, August 12, 2014, www.theverge.com/2014/8/12/5994077/uber-cancellation-accusations.


[Закрыть].

Беспощадность Uber проявилась и в обращении с водителями. Сотрудники компании использовали психологическую тактику, заставляя таксистов брать больше заказов. Такие требования работодателя запрещены законом, но поскольку Uber нанимает водителей по контракту, у них меньше правовой защиты. В компании использовали личные данные сотрудников и геймификацию[126]126
  От англ. gamify – превращать в игру, представлять в виде игры. Прим. ред.


[Закрыть], чтобы водителям не хотелось прекращать работу. В конце смены таксист получал сообщения, призывающие его остаться. Кроме того, им присваивали значки, например «Отличный сервис» или «Веселая поездка». Водитель Uber по имени Джош Стритер рассказал, что получал примерно такие сообщения: «Заработайте 330 долларов. Вы всего в 10 долларах от того, чтобы получить 330 долларов чистой прибыли. Вы уверены, что хотите отказаться от использования интернета?»[127]127
  Noam Scheiber, “How Uber Uses Psychological Tricks to Push Its Drivers’ Buttons,” New York Times, April 2, 2017, www.nytimes.com/interactive/2017/04/02/technology/uber-drivers-psychological-tricks.html.


[Закрыть] Кроме того, в приложении отображается количество поездок за неделю, размер заработка, общие оценки и время, проведенное за рулем. В Uber также (как и в Lyft) водитель может связаться со следующим клиентом до окончания текущей поездки. На первый взгляд, для таксистов это хорошо, потому что машина не простаивает и все время оплачивается. Но заодно выигрывают и Uber, и Lyft, потому что так они удерживают водителей, создавая стабильное предложение и вынуждая их работать. Дошло до того, что люди перестали делать перерывы, чтобы сходить в туалет, поэтому в приложении Uber наконец появилась кнопка паузы[128]128
  Scheiber, “How Uber Uses Psychological Tricks.”


[Закрыть]. Эта тактика хороша, да, но кому она выгодна? Водителям или компании? Что касается клиентов, стоит ли вообще садиться в машину с уставшим водителем, которому, возможно, не терпится попасть в уборную?

А теперь посмотрим, как мотивируют работников в The Ritz-Carlton. Когда я присутствовала на общем собрании новых сотрудников, Хорст Шульце повел всех в зал, а затем поднялся на сцену под знакомую всем мотивационную песню группы Queen We Will Rock You. Свое выступление он начал с описания философии обслуживания гостей:

Вы не прислуга. Мы не прислуга. Наша профессия – обслуживание гостей. Вы – дамы и господа, такие же, как наши гости, которых мы уважаем и называем дамами и господами. Мы – дамы и господа, и нас точно так же следует уважать… Если мы делаем свою работу как следует, мы становимся такими же важными, как и гости[129]129
  Sucher and McManus, “The Ritz-Carlton,” 12.


[Закрыть].

В The Ritz-Carlton ценят равенство и уважают работу обслуживающего персонала, и эти ценности прекрасно сочетаются с системой развития. Здесь поощряют продвижение по социальной лестнице и создают прекрасные условия для роста. В конце концов, сам Шульце начинал в Германии как помощник официанта. В то время, когда я проводила исследования, 25 % менеджеров компании пришли в нее горничными, официантами и администраторами.

После общего собрания Шульце отдельно встретился с новыми менеджерами отеля, у которых, по его мнению, были серьезные обязательства перед рядовыми сотрудниками. «Люди должны иметь цель, приходя на работу. Стулья, на которых вы сидите, просто делают свою работу. Если вы не ставите цели перед сотрудниками, вы приравниваете их к стульям».

Это не означает, что в сети The Ritz-Carlton сосредоточены исключительно на благополучии своих сотрудников. Стандарты гостеприимства очень высоки. Обращаясь к новым работникам, Шульце заявил, что отель существует, чтобы получать прибыль, и сотрудники должны максимально вкладываться в работу:

Нами по-прежнему довольны всего 92 % клиентов. Это дает нам 80 % заполняемости. Почему бы нам это не праздновать? Всего лишь 8 % гостей не удовлетворены. Конечно, 2–3 % из них требуют того, чего мы никогда не сможем сделать, или того, что раздосадовало бы других клиентов, если бы мы это сделали. Но остаются 5 % – те, кого мы хотели бы оставить удовлетворенными. Эти 5 % недовольны из-за глупых, ничтожных ошибок, которые то и дело появляются, – глупых, ничтожных ошибок, от которых вам следует избавиться навсегда. Эти 5 % означают 200 тысяч недовольных клиентов. Это целая армия тех, кто нападает на нас и говорит, что мы плохи. Если бы мы удовлетворили эти 5 %, то в течение трех лет получили бы заполняемость на 88 %. Что означает 88 % в долларах? Триста миллионов прибыли. Мы теряем 300 миллионов долларов из-за 5 % ошибок[130]130
  Sucher and McManus, “The Ritz-Carlton,” 23.


[Закрыть].

Приводя этот пример студентам, я прошу их ответить, кто хотел бы стать управляющим в отеле The Ritz-Carlton. Учитывая резкий тон Шульце, я всегда жду, что мало кто проявит желание, но обычно руки поднимают не менее 30 % аудитории. Когда я предлагаю студентам назвать причину, они говорят, что хотят работать в компании, где руководство так ясно и открыто говорит о своих целях. Сразу все понятно: их работа заключается в том, чтобы улучшить то, насколько надежно и последовательно компания демонстрирует свою компетентность.

Так реагируют не только мои студенты. Сотрудникам тоже импонирует эта идея: когда я проводила исследования в The Ritz-Carlton, ежегодный показатель текучести кадров в гостиничном бизнесе для отелей, работающих не менее года, составлял 100 %. По данным Бюро трудовой статистики, в 2019 году его значение снизилось до 78,8 %. В The Ritz-Carlton он составлял 20 % и в среднем сохранился на этом уровне[131]131
  Dawn Bailey, “Is the Customer Really Always Right? A Hotel Company Invests in Its Employees First,” NIST, July 27, 2017, www.nist.gov/blogs/blogrige/customer-really-always-right-hotel-company-invests-its-employees-first.


[Закрыть]. Компания настолько сильно стремится хорошо обходиться со своими сотрудниками, что проводит мероприятие под названием «Двадцать первый день»: через три недели после того, как сотрудник начинал работать, компания проверяла, насколько она выполнила обязательства, взятые на себя во время обучения и подготовки кадров[132]132
  Sucher and McManus, “The Ritz-Carlton,” 6.


[Закрыть].

Стремление к совершенству в The Ritz-Carlton дает три преимущества. Это выгодно гостям, желающим отдохнуть в высококлассном отеле. Это выгодно сотрудникам, поскольку дает им чувство равенства с клиентами и чувство цели на работе. И наконец, это выгодно компании. Сравните принципы The Ritz-Carlton с тактикой Uber. Пока Uber налаживала отношения с регулирующими органами, пыталась открыть отделения в новых городах, принуждала водителей работать дольше и боролась с конкурентами, выигрывала в этой ситуации только сама компания. В долгосрочной перспективе за эту корысть пришлось дорого заплатить: доверие было подорвано.

Компетентность не обеспечивает доверие сама по себе

Управленческий подход Uber – агрессивный, жесткий и откровенно неправильный – давал результаты в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной компании пришлось заплатить немалую цену. Чем закончилась история с де Блазио?

В 2018 году на волне многочисленных скандалов с Uber в Нью-Йорке был принят первый в Соединенных Штатах закон о том, какое количество автомобилей, использующих приложение, может появиться на дорогах за год[133]133
  Aarian Marshall, “New York City Goes After Uber and Lyft,” Wired, August 8, 2010, www.wired.com/story/new-york-city-cap-uber-lyft/.


[Закрыть]. В 2019 году де Блазио сделал это ограничение постоянным, а также установил регламент времени, в течение которого водители Uber могут ездить по улицам в поисках новых пассажиров[134]134
  Henry Goldman, “NYC Mayor Seeks to Extend Uber, Lyft Limits to Combat Congrestion,” Bloomberg, June 12, 2019, www.bloomberg.com/news/articles/2019-06-12/nyc-mayor-seeks-to-extend-uber-lyft-limits-to-combat-congestion.


[Закрыть]. За пару месяцев до этого мэр прокомментировал новые правила: он хотел, чтобы компании, разрабатывающие приложения, не позволяли «использовать в своих интересах старательных водителей, устраивать пробки на дорогах и доводить работников до нищеты»[135]135
  Andrew J. Hawkins, “New York City Extends Its Cap on New Uber and Lyft Vehicles,” Verge, August 7, 2019, www.theverge.com/2019/8/7/20758796/nyc-uber-lyft-cap-extended-tlc-de-blasio.


[Закрыть]. В феврале 2019 года компания обратилась в суд, чтобы отменить ограничения[136]136
  Jonathan Stempel, “Uber Sues New York City over Cruising and Licensing Caps,” Reuters, September 20, 2019, www.reuters.com/article/us-uber-new-york/uber-sues-new-york-city-over-cruising-and-licensing-caps-idUSKBN1W52AV.


[Закрыть], и в декабре 2019 года судья штата Нью-Йорк удовлетворил ее иск[137]137
  Elizabeth Kim, “Judge Strikes Down De Blasio’s Cruising Time Caps on Uber, Lyft,” Gothamist, December 24, 2019, https://gothamist.com/news/judge-strikes-down-de-blasios-cruising-time-restrictions-uber-lyft.


[Закрыть].

Мы не знаем, какой была бы теневая жизнь Uber, если бы компания заняла чуть менее агрессивную позицию – например, назвала бы вкладку не «де Блазио», а «ожидание». В конце концов, ограничение вредило и Uber, и Lyft. Однако мы видим, что действия Uber оставили очень неприятный осадок у населения. Мы не очень позитивно настроены по отношению к Uber как к компании. Какой компании хотелось бы, чтобы в New York Times вышла обзорная статья о том, что клиенты боятся использовать продукт или услугу, под названием «Удалить или не удалить – вот в чем вопрос для Uber»? Но такая статья была опубликована и заканчивалась фразой недовольного клиента: «Есть разница между конкуренцией и грязью. Это мерзкая культура. И я не могу этому радоваться»[138]138
  Holson, “To Delete or Not to Delete.”


[Закрыть].

Циники могут сказать, что, несмотря на все тревоги и справедливую долю негатива в СМИ, никаких серьезных последствий для Uber не было. В конце концов, компания по-прежнему существует, за 2019 год число заказов выросло на 28 %, а доходы бизнеса – на 37 %[139]139
  Uber, “Uber Announces Results for Fourth Quarter and Full Year 2019,” February 6, 2020, https://investor.uber.com/news-events/news/press-release-details/2020/Uber-Announces-Results-for-Fourth-Quarter-and-Full-Year-2019/.


[Закрыть].

И все же какая компания хотела бы пройти через то, через что прошла Uber? В течение 2017 года газеты пестрели кровожадными заголовками, и в том же году CEO компании Трэвиса Каланика отстранили от должности. Uber не удалось получить 44 миллиона пользователей в 2017 году: вопреки планам их число достигло только 41 миллиона[140]140
  Heather Somerville, “Study Finds Uber’s Growth Slows After Year of Scandal; Lyft Benefits,” Reuters, May 14, 2018, www.reuters.com/article/us-uber-growth/study-finds-ubers-growth-slows-after-year-of-scandal-lyft-benefits-idUSKCN1IF31A.


[Закрыть]. Согласно прогнозам, замедление роста должно продолжаться до 2021 года, и Uber уступила долю рынка Lyft[141]141
  Somerville, “Study Finds.”


[Закрыть]. С октября 2017-го по октябрь 2018 года выручка Lyft росла в два раза быстрее, чем у Uber[142]142
  Rani Molla, “Lyft Has Eaten into Uber’s U.S. Market Share, New Data Suggests,” Vox, December 12, 2018, www.vox.com/2018/12/12/18134882/lyft-uber-ride-car-market-share.


[Закрыть]. Как бы выглядели эти цифры, если бы не было кампании #DeleteUber или если бы люди не чувствовали неловкость каждый раз, когда бронировали такси через Uber?

Этим дело не закончилось. В 2019 году, за два дня до долгожданного IPO Uber, водители компании по всему миру объявили забастовку в знак протеста против условий работы[143]143
  Elizabeth Schulze, “Uber Drivers’ Strike Takes Off in Front of Company Headquarters Ahead of $90 Billion IPO,” CNBC, May 8, 2019, www.cnbc.com/2019/05/08/uber-drivers-strike-over-low-wages-benefits-ahead-of-ipo.html.


[Закрыть]. Первый отчет Uber о доходах за 2019 год показал, что в первом квартале чистый убыток составил более 1 миллиарда долларов[144]144
  Kate Conger, “Uber’s First Earnings Report After I.P.O.: $1 Billion Loss,” New York Times, May 30, 2019, www.nytimes.com/2019/05/30/technology/uber-earnings-report.html.


[Закрыть].

Хотя компетентность – это фундамент доверия, на примере Uber мы видим, что с нее все только начинается. Технически компетентная компания производит превосходные продукты или услуги. Но чтобы вывести их на рынок, этой компании потребуется также управленческая компетентность. Однако и ее недостаточно. Как мы видели на примере Uber, компания с компетентным управлением может работать эффективно в краткосрочной перспективе. Но если тактика будет нечестной и корыстной, без учета интересов клиентов, водителей, сотрудников и инвесторов, в долгосрочной перспективе компания заплатит высокую цену.