Текст книги "Стратегия цифрового маркетинга"

Сегментация

Далее (в главе 11) мы рассмотрим персонализацию – конечную цель коммуникаций, учитывающих индивидуальные особенности клиента. Сегодня добиться персонализации гораздо проще, чем еще 10 лет назад. Тем не менее понимать принципы разбиения на целевые группы (сегментации) по-прежнему жизненно важно. Всегда возможно выбрать те или иные группы покупателей на основе их рыночного поведения, демографических факторов или покупательских привычек. Так удастся выстроить разумный, востребованный целевой подход и рассылку сообщений в рамках ваших маркетинговых коммуникаций. Эти группы будут по-разному использовать продукт и по-разному смотреть на услуги. Образ жизни, потребности, устремления, мнения и многие другие черты покупателей каждой группы будут существенно различаться. Ниже перечислены пять распространенных форм сегментации: географическая, демографическая, психографическая, поведенческая и сегментация на основе искомых преимуществ. Мы рассмотрим их плюсы и минусы, а также то, как использовать эти методы в бизнесе.

СЕГМЕНТАЦИЯ ПО ГЕОГРАФИЧЕСКОМУ ПРИЗНАКУ

Возможно, самая простая из всех стратегий сегментации – проанализировать, где живут клиенты. На этом методе сосредоточены компании с региональными розничными магазинами, но он также может стать полезным инструментом для целевого маркетинга: наружной рекламы или рекламы в прессе. В рамках цифрового маркетинга вы можете получить информацию о геотаргетинге или выборе данных для вашей стратегии. Недостаток в том, что вы получаете самые первичные сведения и почти ничего не знаете об индивидуальных особенностях клиентов.

СЕГМЕНТАЦИЯ ПО ДЕМОГРАФИЧЕСКОМУ ПРИЗНАКУ

Сегментация по демографическому признаку чрезвычайно распространена. Она включает такие факторы, как возраст, раса, пол, образование, род занятий, доход и экономическое положение. Таким образом, эта разновидность сегментации отражает характеристики той или иной демографической группы. Государственные органы и многие организации пользуются сегментацией по демографическому признаку, поскольку она позволяет ответить на вопросы «кто может позволить себе купить мой продукт?» и «подходит ли мой продукт данной группе покупателей с учетом их возраста?». Недостаток такой сегментации в допущении, что люди с похожими демографическими характеристиками будут вести себя схожим образом, а это далеко от истины. Представим себе 45-летнего француза, фабричного рабочего с низким уровнем образования. Совпадает ли его рыночное поведение с поведением его коллег-рабочих схожего возраста? Нет. У них разные пристрастия, они по-разному проводят свободное время и т. д. Мы поймем детали, если воспользуемся сегментацией по стилю рыночного поведения.

ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ

Всё более возможной становится сегментация по стилю рыночного поведения. В прошлом было трудно понять рыночное поведение потребителей, но в мире больших данных понять его намного легче, особенно в цифровом пространстве. Этот метод группирует потребителей по покупательским привычкам и пользовательскому поведению. Вы говорите с покупателями на их языке и находите отклик в их сердцах. Такой подход полезен, если речь идет о конкретном продукте или благоприятном случае на рынке.

Разумеется, сегментация по стилю рыночного поведения не дает настолько четкую картину, как сегментация по демографическому признаку, и потому это не точная наука. Например, ваше рыночное поведение может меняться из-за смены образа жизни. Развод, рождение детей, выход на пенсию – основные примеры того, как изменения в жизни влияют на рыночное поведение; поэтому крайне важно работать с актуальными данными. Преимущество сегментации по стилю рыночного поведения состоит в том, что вы можете очень хорошо почувствовать свою аудиторию, но в то же время высок риск попасть мимо цели.

СЕГМЕНТАЦИЯ НА ОСНОВЕ ИСКОМЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

В маркетинге и бизнесе в целом жизненно важно понять, что восприятие играет ключевую роль. Ваш образ в чужих глазах влияет и на карьеру – вспомните поговорку «встречают по одежке». Итак, эта форма сегментации основана на том, какие преимущества вашего товара видят те или иные потребители. Многие компании используют ее для понимания клиентской базы, маркетинговых возможностей и путей разработки продукции. Хороший пример – индустрия моды. Представим себе продавцов верхней одежды: одни покупатели ищут теплые зимние куртки для катания на лыжах, вторые – всепогодные куртки для отдыха на открытом воздухе, третьи – легкие куртки для занятий спортом, четвертые – стильные куртки, чтобы носить их на работе, а пятые просто будут следовать веяниям моды. Покупатели из каждого сегмента видят в куртках свои преимущества, а потому, возможно, понадобится поменять их восприятие вашей продукции или начать продажи новой линейки товаров для нового сегмента покупателей.

СЕГМЕНТАЦИЯ ПО ПСИХОГРАФИЧЕСКОМУ ПРИЗНАКУ

Звучит как головоломка, но это всего лишь понимание стиля жизни потребителей, в том числе их деятельности, мнений, убеждений и интересов. Понимание этих элементов поможет, подобно поведенческой сегментации, наладить рекламную рассылку и разработать продукцию, которая действительно найдет отклик у покупателей. Например, ваши клиенты могут быть экологами, буддистами, бодибилдерами или любителями кино (или сочетать в себе эти ипостаси в любой комбинации). Создание сегментов на такой основе формирует более близкое к действительности представление о клиентах, чем какая бы то ни было сегментация по географическому или демографическому признакам.

Обобщенные портреты покупателей

Все пять видов разбиения на целевые группы, перечисленные выше, помогут нарисовать обобщенные портреты покупателей (personas)[15]15
  Встречаются варианты перевода: «покупательская персона», «покупательский персонаж».


[Закрыть]. Пример можно увидеть на рисунке 1.3. Это эффективное описание ваших сегментов. Большинство компаний рисуют от пяти до десяти обобщенных портретов покупателей, потому что если их слишком мало, то они описывают чересчур большие и общие сегменты, а если их слишком много, то сегменты чересчур малы и подход становится излишне индивидуальным.

Рисунок 1.3. Пример обобщенного портрета покупателя

Матрица Бостонской консалтинговой группы

Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы (БКГ), утверждал: «Успех компании обеспечит портфолио продуктов с разными долями на рынке и темпами роста спроса» (Henderson, 1970). Эта модель похожа на модель восприятия бренда, о которой мы говорили выше, так как тоже использует матрицу; однако матрица Бостонской консалтинговой группы применяется совсем с другими целями. Эта модель делит продукцию в портфолио на четыре категории в зависимости от доли на рынке и темпов роста спроса: «звезды» (stars), «дойные коровы» (cash cows), «собаки» (dogs) и «знаки вопроса» (question marks). Поэтому иногда ее называют матрицей «доля рынка – рост спроса». Ею пользуются в первую очередь для увеличения долгосрочной прибыли компании путем увеличения вложений в перспективные области и уменьшения вложений в бесперспективные.

«Дойные коровы» – высокая доля рынка и низкие темпы роста спроса

«Дойные коровы» – это надежная продукция с сильными позициями. Они приносят непрерывную выручку на стабильном рынке, поэтому не требуют больших вложений. Таким образом, они очень прибыльны.

«Собаки» – низкая доля рынка и низкие темпы роста спроса

«Собаки» – не самая сильная часть портфолио и, по сути дела, могут быть убыточными для компании. Как правило, они даже падают в цене, поэтому не приносят компании значительной выручки. Обычно компания ищет способы «усыпить» «собак» или сбыть их. Вкладывать в них деньги следует очень осторожно, поскольку вы рискуете ничего не получить взамен.

«Знаки вопроса» – низкая доля рынка и высокие темпы роста спроса

«Знаки вопроса» получили меткое название, ведь их будущее трудно предсказать. Спрос на них увеличивается, но доля рынка невелика, поэтому они требуют больших вложений, но не приносят значительной прибыли. «Знак вопроса» может стать «звездой», если его доля на рынке увеличится, и затем стать даже «дойной коровой», если темп роста спроса замедлится, – но легко превратится в «собаку», если темп роста спроса замедлится, а доля рынка не будет расти. Бизнес-решения относительно «знаков вопроса» – вкладывать или не вкладывать средства – должны быть основаны на всестороннем анализе рынка.

«Звезды» – высокая доля рынка и высокие темпы роста спроса

«Звезды» приносят прибыль, потому что занимают сильные позиции на рынке, но и требуют больших вложений, потому что темпы роста спроса велики. Если темпы роста спроса замедлятся, «звезды» станут «дойными коровами»; со стратегической точки зрения важно, чтобы в вашем портфолио было много «звезд», которые скоро станут «дойными коровами».

Рисунок 1.4. Матрица Бостонской консалтинговой группы

В БКГ-матрице показана не только категория каждого продукта, но и его доля в общей продукции компании. Всё это позволяет понять ценность каждого продукта. Матрица дает актуальный срез прибыльности продукции и потоков выручки компании. «Дойные коровы» и «собаки» находятся в нижней части матрицы, причем все продукты компании рано или поздно смещаются в ту или иную сторону, и обычная траектория такова: «знак вопроса» – «звезда» – «дойная корова» – «собака». Разумеется, у большинства компаний продукция распределена по разным категориям, и увеличение одной из категорий не должно быть целью, поэтому важно соблюдать баланс:

• «Дойные коровы» обеспечивают пополнение фондов для инвестиций в будущее компании.

• «Звезды», обладая высоким потенциалом роста спроса и занимая большую долю рынка, создают это будущее.

• «Знаки вопроса» должны держать курс на «звезды».

• От «собак» нужно избавляться.

Важно помнить ключевой принцип: БКГ-матрица устроена сложно и должна постоянно обновляться, поэтому жизненно важно понимать ее нюансы и то, как и когда ими воспользоваться.

ЧТО ЭТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГА?

БКГ-матрица позволяет понять, какие продукты следует продавать, с помощью каких методов и по каким каналам. Она будет влиять на всю вашу цифровую стратегию. Можно применить данный метод и для анализа самих цифровых каналов и понять, эффективен ли выбор приоритетов. Например, платный поиск – «дойная корова» или «собака»? Ценность этого канала часто вызывает споры, а потому умение распределить каналы по категориям БКГ-матрицы даст хороший материал для обсуждения того, как в них управлять стратегией. Превратить поисковую оптимизацию из «знака вопроса» в «звезду» – общая цель компании с низкой естественной поисковой выдачей, которая, однако, понимает, как улучшить ситуацию. Мы рассмотрим эти цифровые каналы и пути увеличения выгоды от работы с ними в главах 5–8.

Краткое содержание главы

Цифровой маркетинг в последние 20 лет двигается вперед с невероятной скоростью, и стиль жизни за это время изменился гораздо сильнее, чем за предшествующее пятидесятилетие: появился интернет, смартфоны и планшеты вышли на массовый рынок, представители всех возрастов чувствуют себя в цифровом мире как дома и так далее, – и скорость изменений не снижается.

Понимание устоявшихся маркетинговых моделей и возможностей их применения в вашей цифровой маркетинговой стратегии заложит основы для того, чтобы приступить к ее созданию.

Таким образом, есть много поводов для размышления, но мы ничего не добьемся, если не интегрируем нашу стратегию в общую стратегию компании, – а потому в следующей главе мы обсудим именно эту тему.

Дополнительная литература

• О модели 4P

Perreault W. D., Jr. Basic Marketing. – McGraw-Hill Higher Education, 2004.

Эта книга рассказывает о передовых методах. В ней приводятся современные примеры из практики и сводятся воедино теория комплекса маркетинга и стратегическое планирование, о котором у нас идет речь.

• О конкурентной борьбе

Magretta J. Understanding Michael Porter: The essential guide to competition and strategy. – Harvard Business Review Press, 2011.

Porter M. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. – Free Press, 2004.

• О позиционировании бренда

Riezebos R. Positioning the Brand: an inside-out approach. – Routledge, 2011.

Эта книга подробно рассказывает об этапах позиционировании бренда. Важно прочесть ее, чтобы понять корпоративную идентичность, архитектуру бренда, анализ целевых групп, анализ конкуренции и выбор позиции на рынке.

• О сегментации

McDonald M. Market Segmentation: How to do it, how to profit from it. – John Wiley & Sons, 2012.

В книге много полезных советов, позволяющих избежать серьезных ошибок и разработать стратегию сегментации.

• О матрице Бостонской консалтинговой группы

Stern C. W., Deimler M. S. The Boston Consulting Group on Strategy: Classic concepts and new perspectives. – John Wiley & Sons, 2006.

Ссылки

Henderson, B. (1970). The Product Portfolio [Online]; https://www.bcgperspectives.com/content/classics/strategy_the_product_portfolio/ [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].

Internet World Stats (2015). World Internet Users Statistics; http://www.internetworldstats.com/stats.htm [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].

London and Partners (2014). $1.4bn of New Tech Funds Set Up in London in Last 6 Months, London and Partners; http://www.londonandpartners.com/media-centre/press-releases/2014/140902-14bn-of-new-tech-funds-set-up-in-london-in-last-6-months [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].

Porter M. Competitive Advantage. – Free Press, New York, 1985[16]16
  На русском языке: Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Паблишер, 2008.


[Закрыть].

2. Согласование цифровой стратегии с общей бизнес-стратегией

О чем эта глава?

Ни одна цифровая стратегия не может работать независимо от общей стратегии компании. Интеграция важна для любой успешной маркетинговой стратегии. Ключевые темы:

• Клиентоориентированность

• Бизнес-модель

• Глобальная стратегия

• Бренд

• Бизнес-ви́дение

• Бизнес-культура

• Исследования и аналитика

• Ключевые показатели эффективности

Цели главы

Ознакомившись с главой, вы лучше поймете, как согласовать вашу цифровую стратегию с общей бизнес-стратегией.

Главный посыл книги таков: цифровая стратегия не должна и не может выстраиваться независимо от бизнес-стратегии, если вы действительно стремитесь к успеху. Мы живем в эпоху высоких технологий, ежемесячно открывающую всё новые и новые возможности для цифрового маркетолога. Поэтому любая цифровая стратегия развивается очень быстро (мы проанализируем планирование в режиме реального времени в главе 4), так что соблазн усовершенствовать цифровую стратегию вне зависимости от ограничений, налагаемых компанией, может быть слишком сильным. В этой главе мы увидим, насколько важно встроиться в общую бизнес-стратегию и преодолеть такого рода искушения, а также какие аспекты необходимо для этого учесть.

Клиентоориентированность

Многие компании провозглашают себя клиентоориентированными. Многие из них включают клиентоориентированность в перечень своих ключевых ценностей, но отнюдь не все эти компании на самом деле принимают решения, исходя в первую очередь из интересов клиентов. Ну и что? Почему столь важно, что одни действуют так, а другие иначе? Коротко говоря, это несущественно. Мы не стремимся давать предписания, какой должна быть ваша бизнес-стратегия, – мы хотим обратить внимание на следующее: необходимо честно признать, каковы ваши ценности на самом деле, и тогда вы действительно продвинетесь в достижении выбранных целей.

Клиентоориентированность в идеальном случае означает, что вы принимаете решения, исходя из наилучшего для ваших клиентов варианта. Таким образом, придется идти на финансовые издержки, уменьшение прибыли и проделывать работу, не приносящую прямой выгоды вашей компании. Если вы притязаете на клиентоориентированность, хорошо бы спросить себя: действительно ли интересы клиентов важнее финансовой прибыли? Мы не хотим сказать, что погоня за прибылью в ущерб интересам клиентов непременно выставляет вас в дурном свете. Есть ситуации, когда она вполне уместна. Например, акционеры могут потребовать объема прибыли или количества продаж, которых вы, скорее всего, не добьетесь без подъема цен, или вы не сможете позволить себе улучшения, которых требуют клиенты, не поставив под угрозу финансовую эффективность вашего бизнеса.

Согласно исследованию Deloitte Consulting и Deloitte&Tousche, клиентоориентированные организации получают на 60 % больше прибыли, чем неклиентоориентированные, причем их операционные расходы меньше (Deloitte, 2014). Эти данные могут побудить компанию всерьез задуматься о клиентоориентированной стратегии, но важнее всего быть уверенным, что ваша организация открыто и честно признает свои побудительные мотивы, и тогда они определят стратегию. Вы глубоко увязнете в проблемах, выстраивая клиентоориентированную стратегию ради того, чтобы соответствовать провозглашенным вами бизнес-ценностям, если эти ценности не важны для вас по-настоящему. Например, клиенто-ориентированная стратегия может включать создание команды сотрудников службы сервисной поддержки, чтобы ускорить отклик на запросы клиентов. Стратегия может включать закупку программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами, чтобы выйти на более индивидуальный уровень общения, или расходование средств на платный поиск, чтобы клиенты без труда находили релевантные страницы, даже если это не приносит вам прямой коммерческой выгоды. Однако, если компания на самом деле не ориентирована на клиента, эти инициативы вполне могут вызвать недовольство руководства, потому что невыгодны с финансовой точки зрения, – но будет уже слишком поздно увольнять новых сотрудников, и такая стратегия рискует подмочить вашу репутацию среди членов правления.

Следует убедиться, что стратегия хорошо согласуется с подлинным уровнем клиентоориентированности вашей компании. О том, как убедить заинтересованных лиц инвестировать в цифровой маркетинг, мы расскажем в главе 15.

Бизнес-модель

Есть разные варианты бизнес-моделей, и принципиально важно убедиться, что ваша цифровая стратегия соответствует вашей специфике. Глупо выстраивать агрессивную электронную коммерческую стратегию в рамках B2B, если бизнес строится на личных связях. Точно так же совершенно противопоказано руководствоваться чистым контентом и стратегией социальных медиа, взаимодействуя с ритейлером, сосредоточенным на продажах, если вы хотите достичь запланированного уровня продаж. Следовательно, важно согласовать вашу стратегию с общей бизнес-моделью компании. Есть различные определения того, что такое бизнес-модель, и внутри каждого существует множество моделей. Сейчас мы ознакомимся с тремя самыми распространенными бизнес-моделями, их основными характеристиками и тем, как их применить к вашей стратегии цифрового маркетинга.

Бизнес для потребителя (B2C) на массовом рынке

Данная модель характеризует компании, продающие продукцию, рассчитанную на большой круг покупателей, по доступной цене. Пример такого бизнеса – товары повседневного спроса (fast-moving consumer goods, FMCG). Если вы большими объемами продаете, например, продукты питания, одежду или игрушки, вам надо уметь привлекать большое количество покупателей в магазины и на веб-сайт. Таким образом, необходимо заинтересовать аудиторию с помощью рекламы в средствах массовой информации, завоевать внимание посетителей и превратить их в покупателей. Также требуется хорошо отлаженная работа службы клиентской поддержки. А потому здесь уместно использовать все цифровые информационные каналы.

Нишевой бизнес для потребителя

Данная модель напрямую обращена к потребителю и направлена на строго очерченные целевые группы: например, люди с ограниченными физическими возможностями или с чрезвычайно высокими доходами. Хотя эта модель также напрямую взаимодействует с потребителем, она работает в узкой рыночной нише – к примеру, с особыми клиентами или клиентами с чрезвычайно высоким доходом. Здесь неуместно использовать средства массовой информации, так как их аудитория по большей части не потенциальная клиентура. Как бы то ни было, важно вызвать доверие и защищать интересы потребителя; поэтому успеха поможет добиться стратегия создания глубокого контента и первоклассного опыта.

Бизнес для бизнеса (B2B)

В модели «бизнес для бизнеса» оптовые торговые компании или, например, компании-посредники, продающие технологии, напрямую взаимодействуют с другими фирмами. Здесь вы заключаете сделку не с конечным потребителем, а с другим бизнесменом. Разумеется, у деловых людей тоже есть те или иные личностные качества, поэтому важно помнить, что и здесь играет роль человеческая психология; однако ожидания бизнесменов совсем другие. Вас воспринимают в большей степени как поставщика определенного товара, а не обладателя уникального бренда, и это создает особые взаимоотношения. Ваши клиенты могут быть более циничными или напористыми, чем в B2C, так как их цели и задачи четко определены. Вы можете обнаружить, что традиционные маркетинговые сообщения и техники продаж становятся малопригодными; поэтому необходимо сосредоточиться на управлении взаимоотношениями с клиентами, контенте и прямых переговорах о повышении прибыли, а не на рекламе. Как бы то ни было, для клиентов в рамках этой модели тоже важно быстро находить на вашем сайте всю необходимую информацию.

Эти распространенные бизнес-модели, разумеется, разветвляются на множество более узких. IT-компания, работающая по модели «бизнес для бизнеса», может быть, скажем, поставщиком технических средств или заниматься сервисной поддержкой. Компания по сервисной поддержке, в свою очередь, может специализироваться на видеоконференциях или программном обеспечении для CRM, а компания по продаже технического обеспечения – на сборе и преобразовании данных. Модель «бизнес для потребителя» (B2C) может делать основную ставку на продажи со значительной маржей или на увеличение трафика для повышения доходов от рекламы.

Фримиум

Один из интересных трендов в бизнес-моделях последних лет – фримиум. Популярность этой модели растет. Суть такова: клиент получает частичный доступ к продукту или услуге бесплатно, а затем может приобрести их целиком. Хороший пример – сервисы потоковой музыки, такие как Spotify и Deezer. Еще добавим, что бизнес-модели могут со временем меняться. Примеров бессчетное множество – скажем, IBM, – но в цифровой среде есть и несколько более актуальных кейсов.

Изменение бизнес-модели

Facebook

Facebook – великолепный пример бизнес-модели, которой необходимо было быстро приспосабливаться к переменам. Я легко могу представить, что даже сам Марк Цукерберг удивился, с какой скоростью Facebook эволюционировал от одной из многочисленных студенческих социальных сетей до ведущего узлового центра информации с миллионами пользователей по всему миру. Первоначальная модель социальной сети для студентов разрасталась подобно снежному кому. Когда этот рост вышел на определенный уровень, стало ясно, что затраты тоже растут, а прибыль неочевидна. Понадобились перемены – появились бизнес-аккаунты и модели размещения рекламы. Скорость и успех изменений, с помощью которых Facebook вынужден был справляться с собственным ростом, оказались впечатляющими. Вот блестящий пример того, как стратегию можно адаптировать под меняющиеся запросы клиентов и насколько важна эволюция бизнеса. Facebook это удалось благодаря изменению веб-сайта и пользовательского опыта. Мы подробнее рассмотрим этот кейс в главе 9.

Google

Сложно поверить, что у компании Google долгое время не было налаженного потока прибыли. Изначальная бизнес-модель стала успешной из-за того, что поисковая система оказалась самой простой и точной. Глагол «гуглить» вошел в обиход, когда пользователи увидели, что Google работает лучше, чем другие поисковые системы. Тем не менее необходимо было наладить источники прибыли. Поэтому в 2003 году появился сервис Adwords и начался рост других знакомых нам сервисов Google. У этой компании невероятно широкий спектр прибыльных услуг. Всё это привело к тому, что Google был вынужден управлять своим брендом и его восприятием – и весьма успешно справился с этой задачей. Цифровая маркетинговая стратегия была проста. Google продвигал свою продукцию и сервисы, такие как Adwords и Chrome, с помощью дисплейной рекламы и CRM-систем, но не настолько широко, как большинство компаний такого масштаба. Дело в том, что успех Google обеспечила реклама, которую делали сами пользователи (эффект «сарафанного радио»). Google использовал сетевой подход: поддерживал компании, использующие его продукты, с помощью отлаженных клиентских сервисов с индивидуальным подходом, сетевых и обучающих мероприятий и учебных материалов. Сетевой маркетинг, основанный на индивидуальном подходе и глубоком контенте, гарантировал доверие к компании и умение работать с ее продукцией, что и вызвало эффект «сарафанного радио».