Текст книги "Стратегия цифрового маркетинга"

Процесс планирования

Пабло Пикассо говорил: «Мы лишь тогда достигаем своих целей, когда располагаем планом действий, страстно в него верим и ревностно осуществляем. Другого пути к успеху нет». Вряд ли он имел в виду цифровой маркетинг, но его тезис применим и к нашей области. Исходный пункт и ключ к успеху выполнения всякого плана – взяться за дело и не уклоняться в сторону. Мы поговорим о самодисциплине чуть позже, а сейчас сосредоточимся на анализе процесса планирования.

Есть несколько эффективных методик составления планов, и в этом разделе мы поговорим о двух основополагающих моделях: планировании на основе бизнес-ви́дения и планировании в режиме реального времени.

Планирование на основе бизнес-ви́дения

Определение: разработка бизнес-ви́дения и шести простых этапов его осуществления.

Вероятно, это самый популярный метод стратегического планирования. Модель включает шесть этапов – начиная с разработки бизнес-ви́дения и заканчивая анализом и развитием, если оно необходимо. Данный метод ведет от исходной позиции к конечному результату, который можно неоднократно пересматривать в ходе работы. Это великолепный способ систематизировать осуществление стратегии, который поможет структурировать идеи в ходе ее развития. Однако у этого метода более жесткая структура, чем у планирования в режиме реального времени, о котором мы поговорим дальше, и в силу своей строгости для некоторых компаний он непривлекателен. Кроме того, этот метод исходит из долгосрочной перспективы. Иными словами, необходимо достичь конкретных целей за определенное время, однако не любой план вписывается в эту модель.

Теперь же посмотрим на шесть этапов.

1. Сформулируйте бизнес-ви́дение.

2. Определите миссию.

3. Наметьте основные цели.

4. Поставьте конкретные задачи и разработайте стратегические планы для достижения каждой цели.

5. Сформируйте планы действий для воплощения каждого стратегического плана.

6. Осуществляйте эти планы, оцените их эффективность и совершенствуйте их.

Шесть этапов планирования на основе бизнес-ви́дения

Пример 1. Розничная торговля товарами повседневного потребления

1. Стать самым популярным продавцом пончиков.

2. Мы продаем вкуснейшие пончики во всех Соединенных Штатах – для всех, везде, всегда.

3. Увеличить узнаваемость бренда.

4. Сформировать стратегию работы в социальных медиа.

5. Спланировать маркетинговую кампанию вирусного видео.

6. Разработать кампанию, выбрать целевую аудиторию, бюджет, стартовую дату, методы оценки успеха и тестирования.

Пример 2. Сервисная компания B2B

1. Стать ведущим поставщиком IT-услуг в Европе.

2. Мы предлагаем самую быструю и надежную конкурентоспособную IT-поддержку в Европе.

3. Обеспечить эффект «сарафанного радио».

4. Разработать схему «клиент приводит клиента».

5. Выстроить контент-стратегию и стратегию индивидуальных рассылок по электронной почте.

6. Разработать кампанию, выбрать целевую аудиторию, бюджет, стартовую дату, методы оценки успеха и тестирования.

В главе 2 мы уже говорили о том, как сформулировать ваше бизнес-ви́дение и согласовать его с бизнес-ви́дением компании. Сейчас же рассмотрим, как сформулировать миссию, а затем проанализируем этапы с третьего по пятый. Шестой этап – воплощение вашей стратегии в жизнь – рассматривается на протяжении всей книги.

Формулировка миссии

Часто формулировку бизнес-ви́дения путают с формулировкой миссии. Вот простейший способ запомнить, чем они различаются: бизнес-ви́дение говорит о том, чего вы планируете достичь в будущем, в то время как миссия отражает текущую позицию. Взгляните на приведенные выше примеры, и вы отчетливо увидите отличие. Сформулировать миссию важно для бизнеса и не менее важно для цифровой стратегии. Понимая, чего вы планируете добиться сейчас и к чему стремитесь в будущем с точки зрения бизнес-ви́дения, вы четко определите дальнейшее планирование.

Планирование в режиме реального времени

Определение: гибкий процесс планирования, позволяющий подстраиваться под обстоятельства.

Модель планирования в режиме реального времени, по сути дела, представляет собой «обиходную» версию модели, основанной на бизнес-ви́дении. Она примечательна отсутствием структуры и, с определенной точки зрения, ее даже трудно назвать моделью. Довольно странно начинать ее объяснение с таких характеристик, когда мы уже обсудили, насколько важна структура. Однако причины, по которым разработали такую модель, лежат на поверхности: современный мир стремительно меняется, поэтому нередко строгий пятилетний план выглядит архаизмом. Через пять лет мир наверняка будет сильно отличаться от нынешнего, а раз так, разве может столь долгосрочный план быть целесообразен всё это время? Вот почему планирование в реальном времени постоянно «оживляет» процесс составления планов. План никогда не обретает строго задокументированную форму и поэтому постоянно эволюционирует. Его периодически пересматривают – например, на ежемесячных заседаниях совета директоров, – что позволяет вносить оперативные корректировки в соответствии с текущими вопросами и развитием событий внутри и вне компании.

Преимущество в том, что ваша стратегия остается в высшей степени целесообразной и вы можете быстро подстроить ее под текущую ситуацию. Тем не менее есть два основных недостатка такого подхода к планированию, и оба касаются недостаточной задокументированности.

Во-первых, вы не сможете предоставить никакого внятного документа. В такой ситуации очень сложно четко сформулировать вашу стратегию и посвятить в нее коллег, что, в свою очередь, повлечет за собой хаос и недостаток синергии, если вы идеально не наладили обмен информацией. Один из способов решения проблемы в том, чтобы руководитель проекта или сотрудник с аналогичными полномочиями, отвечающий за реализацию вашей стратегии, разработал план обмена информацией внутри компании и следил за его выполнением. План может включать электронную переписку с основными заинтересованными лицами, коллективные встречи, регулярные семинары, посвященные обновлению стратегии, уменьшение соответствующего отдела или даже мероприятия по запуску проекта. Масштабность всех этих мер зависит от размеров и внутренних правил организации, но вы ни в коем случае не должны упускать из виду, что коллеги обязаны знать, как продвигается ваш проект, – поэтому так важно наладить обмен информацией.

Во-вторых, нет никакого внятного документа для внешних партнеров. Допустим, инвесторы или другие внешние заинтересованные лица изъявили желание разобраться в вашей стратегии. Один лишь устный рассказ на основе того, что обсуждалось на предыдущей встрече, будет выглядеть не слишком профессионально. Возможное решение – проследить, чтобы ключевые принципы и этапы плана были задокументированы, а гибкие элементы постоянно обновлялись и контролировались.

Всё-таки нельзя сказать, что у этой модели нет структуры. Постановка целей и поиск способов их достижения такие же, что и в планировании, основанном на бизнес-ви́дении, о котором речь шла выше, однако здесь цели сформулированы не настолько строго, поэтому при необходимости допустимо проявить гибкость. Например, компания, торгующая пончиками, упомянутая выше, может точно так же наметить план, состоящий из шести этапов, а может и не фиксировать их в виде документа и пересмотреть спустя несколько недель. Если конкурент начнет кампанию по распространению вирусного видео, вам стоит поменять план работы в социальных медиа, чтобы подстроиться под эту ситуацию, и даже разработать кампанию по распространению рекламных роликов на YouTube, которая будет рассчитана на разнородную аудиторию и снизит прибыль от кампании вашего конкурента.

Планирование на основе бизнес-ви́дения и планирование в режиме реального времени: пример сравнительного анализа

Компания решает увеличить свой цифровой след (digital footprint).

Планирование на основе бизнес-ви́дения

Компания планирует провести исследование потребностей и рыночного поведения покупателей, а также продукции и технологий конкурента. Планируется завершить аудит текущих возможностей и начать формирование стратегии. Она потребует распределения ресурсов (человеческих, временны́х и финансовых) по различным направлениям. Затем необходимо составить план расходов на ближайшие три – пять лет, чтобы оградить компанию от финансовых рисков. Вероятно, пользовательский интерфейс и серверную часть сайта потребуется обновить, как и мобильные приложения, и все эти изменения нужно спланировать и осуществить скоординировано. Можно нанять агентства и внештатных сотрудников, которые воплотят все эти планы в жизнь за 24–36 месяцев. Отклонение от плана в первые два-три года, таким образом, повлечет значительные потери инвестиций и другие осложнения. Кроме того, оно может привести к хаосу внутри компании. Если в общем и целом план будет выполнен, это можно считать успехом. Тем не менее внезапное появление кардинально новых технологий способно сделать запланированный результат нецелесообразным (вспомним примеры из недавнего прошлого – айфоны или социальные медиа).

Планирование в режиме реального времени

Та же самая компания намерена провести исследования и аудит, чтобы упрочить начальные позиции и обозначить желаемый результат. Далее необходимо распланировать этапы для достижения конечного результата. Среди прочего можно привлечь какое-либо агентство, но отдавать ему оперативные указания и позаботиться, чтобы его обязательства были краткосрочными. Цели будут подразумевать последовательное осуществление всех шагов, но на ранних этапах не нужно загадывать наперед, чего следует добиться за три года. Решения принимаются по тем пунктам, где они необходимы, а не исходя из долгосрочной перспективы. Если необходимо обновить технологии, отложить запуск проекта или сменить модель поведения на рынке, план должен подстроиться под эту ситуацию. Таким образом, вначале лучше заняться серверной частью сайта, потому что она в меньшей степени зависит от потребностей клиентов. Можно не менять пользовательский интерфейс, пока обновление серверов не приблизится к завершению. Мобильные приложения стоит обновлять в самую последнюю очередь, так как рынок в этой сфере меняется быстро и значительно. Надзор за выполнением проекта со стороны команды старших руководителей усилится, и, вероятно, будет меньше возможностей заранее спланировать экономию средств, – но такой подход означает, что конечный результат будет в высшей степени целесообразным и не рискует оказаться неактуальным.

Вот практическое сравнение двух сценариев.

• Этап 1: постановка цели – осмысление возможностей

– Планирование на основе бизнес-ви́дения: исследование рынка и покупателей, внутренний аудит, распределение ресурсов.

– Планирование в режиме реального времени: исследование рынка и запросов покупателей, внутренний аудит, распределение ресурсов.

– Различия: на данном этапе никаких различий нет. Оба метода начинаются с понимания текущей ситуации, препятствий и возможностей.

• Этап 2: ранний этап стратегического планирования

– Планирование на основе бизнес-ви́дения: выстроить структуру стратегии и подготовить документацию.

– Планирование в режиме реального времени: начать тестирование и обу чение.

– Различия: подход на основе бизнес-ви́дения требует потратить несколько месяцев на структурирование стратегического предложения, поиск вспомогательных данных, выдвижение основных идей, получение средств от заинтересованных лиц и построение подробного финансового прогноза. Второй подход предполагает создание примерного плана и начало исследовательской проверки нескольких допущений для разработки оформленного плана.

• Этап 3: завершающий этап стратегического планирования

– Планирование на основе бизнес-ви́дения: распределить бюджет и разработать полный пятилетний план.

– Планирование в режиме реального времени: разработать план на период от одного до трех лет.

– Различия: подход на основе бизнес-ви́дения предполагает общий итоговый план, финансируемый главными заинтересованными сторонами (см. главу 15). Затем он станет частью бизнес-стратегии. Второй подход также нуждается в одобрении руководящей команды, однако он обладает большей гибкостью и распределяет средства на меньший срок.

• Этап 4: реализация стратегии

– Планирование на основе бизнес-ви́дения: воплощать план в жизнь без значительных уклонений в сторону.

– Планирование в режиме реального времени: продолжать развитие плана и менять вектор движения в случае необходимости.

– Различие: когда работа начинается, реализация стратегии на основе бизнес-ви́дения кристально ясна. Необходимо наметить все вехи, чтобы обеспечить абсолютную прозрачность продвижения вперед и четкое управление ресурсами. Во втором подходе очевидны начальные шаги, но дальше требуется тщательное управление, чтобы выбирать путь и вектор движения по мере того, как стратегия будет развиваться на основе внутренних и внешних факторов и накопления опыта.

• Этап 5: результат

– Планирование на основе бизнес-ви́дения: всё сделано в соответствии с планом, но результат может оказаться неактуальным, и понадобится новая стратегия.

– Планирование в режиме реального времени: результат соответствует текущей ситуации, развитие стратегии потребует меньше работы, но бóльших затрат.

– Различие: подход на основе бизнес-ви́дения должен привести к достижению конечной цели, в противном случае проект потерпит крах. Тем не менее, если общая ситуация поменялась, результат может оказаться не настолько убедительным, как предполагалось вначале, а смена курса – дорогостоящей и сложной. Второй подход приводит к более актуальному результату, но реализация может потребовать обильного и интенсивного расходования ресурсов из-за постоянного пересмотра и развития плана.

Многоэтапный подход

Перед тем как перейти к анализу шагов с третьего по пятый в рамках планирования, основанного на бизнес-ви́дении, важно бегло обсудить многоэтапное планирование. Ваша стратегия должна делиться на ключевые этапы. Они могут быть хронологическими, тематическими и ориентированными на общие цели компании, в зависимости от вашей стратегии. Есть и другие многоэтапные подходы, но эти три наиболее распространены.

Хронологическое деление

Данный подход прост. Нужно всего лишь составить расписание. Это звучит привычно. Вы можете начать в январе, окончательно сформулировать бизнес-ви́дение в феврале, наметить цели в марте и т. д. Многие используют такой подход, если еще нет определенной даты завершения проекта, основных контрольных точек или интеграции вашей стратегии с другими направлениями работы. Это не означает, что дедлайны не настолько важны, но у вас больше свободы при выборе дедлайнов в начале процесса планирования.

Тематическое деление

Тематическое деление на этапы используется, если ваша стратегия включает несколько тем, которые логично осуществлять одновременно. Например, она может включать элементы клиентского опыта, новые программы тренингов и технологию онлайн-чатов. Стратегические направления могут дополнять друг друга, и гораздо эффективнее работать по ним одновременно: например, рассылать и бумажные, и электронные письма.

Деление на основе общих целей компании

Данный многоэтапный метод сосредоточен на координации вашего стратегического плана с общими бизнес-целями компании. Стратегический план, вероятно, подразумевает несколько опорных элементов, которые, в свою очередь, включают программы преобразований и реализацию проектов. В малом бизнесе они могут быть менее формализованными, но в любом случае будут ключевые области, на которых необходимо сосредоточиться, в том числе поиск финансирования. Предпринимательское деление на этапы означает согласование ключевых частей вашего плана с этими опорными элементами. Это путь наименьшего сопротивления и уступок основным заинтересованным лицам, но временны́е рамки вашей стратегии могут оказаться под угрозой.

Теперь мы можем вернуться к анализу этапов с третьего по пятый, упомянутых выше в разделе, посвященном концептуальному процессу планирования: выбор целей, задач, стратегических планов и планов действий.

Цели

Цели – это общие формулировки желаемых результатов для осуществления вашего бизнес-ви́дения. Они носят долгосрочный характер, поэтому должны учитывать основополагающие элементы бизнес-ви́дения. Формулировка конкретных целей облекает ваше бизнес-ви́дение в плоть и кровь, переводя общие тезисы в практическую плоскость.

Цели необходимо структурировать по нескольким критериям. Я называю их 4R:

• Релевантность (relevant): соответствуют ли цели вашему бизнес-ви́дению?

• Резонансность (resonating): соотносятся ли они с целями и ценностями вашей компании?

• Адаптивность (responsive): можно ли варьировать их при необходимости?

• Ясность (recognizable): насколько просто понять ваши цели?

Вот несколько примеров бизнес-целей:

• повысить уровень продаж;

• увеличить рентабельность;

• обеспечить первоклассное обслуживание покупателей;

• выйти на международный уровень использования цифровых технологий;

• нанять лучших из лучших;

• стать авторитетом в отрасли;

• увеличить долю рынка.

Не стоит выбирать много целей, потому что необходимо сосредоточиться на ключевых направлениях вашей стратегии и опереться на стратегические принципы компании. Кроме того, цели должны быть интегрированными и не противоречить друг другу. У вашей бизнес-стратегии есть цели, каждая подразумевает конкретные задачи, стратегические планы и планы действий. Некоторые стратегические планы, в свою очередь, намечают свои собственные задачи и т. д. Этот каскадный эффект обеспечит достижение целей вашей компании.

Например, если мы выбрали первую из перечисленных выше целей, можно выстроить иерархию целей и стратегий, как показано на рисунке 4.2.

Рисунок 4.2. Иерархия бизнес-планирования

Выбор целей играет уникальную роль в процессе планирования, так как они меньше всего требуют детальной проработки и больше всего – напряжения мысли. Если вы плохо обдумали цель, то скоро собьетесь с курса. Каким образом ее достичь, выяснится на следующем этапе планирования. Вначале вы должны сосредоточиться на вопросе «куда мы стремимся?», а не «как нам действовать?». Как мы увидим далее, достичь цели поможет выполнение конкретных задач и реализация соответствующих стратегий. Цель, безусловно, должна быть достижимой, но формулируйте ее в самых общих чертах, пока не возникнет необходимости в тщательных исследованиях. Совсем не обязательно быть во всем реалистом. Вероятно, совет выбрать цель, которой невозможно достичь, противоречит здравому смыслу, но амбициозная задача скорее поможет вашей компании продвинуться вперед, нежели приземленная.

Однако необходимо видеть разницу между амбициозными и фантастическими целями, иначе вы обескуражите подчиненных и сорвете реализацию стратегии, особенно если раз за разом ставить фантастические цели. Например, если вы решили повысить уровень продаж за год на 20 %, хотя компания, казалось бы, никогда не сумеет повысить их больше, чем на 10–15 %, вы наметили амбициозную цель. Ваша команда может напрячь все силы, особенно если на то есть побудительные мотивы. Если вы повысили уровень продаж не на 20 %, а на 17,5 %, то, вероятно, это предел для компании, и он обеспечит хорошую прибыль. Однако, если вы задались целью повысить уровень продаж на 40 % через год и еще на 60 % через два года, хотя инвестиции снижаются, премии уменьшаются, а коллектив сокращается, подчиненные поймут, что вы наметили фантастическую цель, упадут духом, и это негативным образом отразится на продуктивности. Вероятно, сотрудники начнут критиковать руководство, что приведет к нарушению дисциплины или даже массовым увольнениям, – всё это повлияет на возможности достичь ваших целей.

Задачи и стратегические планы

Ваши задачи и планы формулируются на этапе построения четкой программы, определяющей пути реализации стратегии в целом. Когда они сформулированы, мы можем выстроить порядок действий, уточняющий детали достижения поставленных задач и выполнения намеченных стратегических планов.

Задачи

Ваши задачи должны быть четкими, поддающимися количественной оценке и спланированными во времени. Это этапы или вехи, которые надо преодолеть для достижения конечной цели. Многие компании пользуются для формулировки задач методикой SMART.

Она представляет собой простое мнемоническое правило, помогающее удостовериться, что задачи хорошо продуманы и служат выполнению целей. Методика SMART известна в различных вариантах, и ниже мы расскажем о самом популярном.

SMART

• Specific (четкость): вне зависимости от того, кому вы рассказываете о намеченных задачах, должно быть абсолютно ясно, чего необходимо добиться, чтобы выполнить план действий. Двусмысленности противопоказаны. Ответьте на пять основных вопросов (их можно формулировать по-разному, иногда задают даже шесть, но я привожу те вопросы, которые мне представляются наиболее полезными).

– Кто: кто будет осуществлять план действий?

– Где: о каком регионе идет речь?

– Что: чего именно необходимо добиться?

– Почему: чего вы добьетесь, осуществив свой план действий?

– Когда: какой дедлайн и контрольные точки вы наметили?

• Measurable (измеримость): как вы поймете, что выполнили план? Важно разработать ясные методы количественной оценки достигнутого, дабы у всех заинтересованных не осталось сомнений в том, что план выполнен. Методы оценки также помогут понять, насколько далеко вы продвинулись в осуществлении намеченного плана действий.

• Attainable (осуществимость): чрезвычайно важно разрабатывать реалистичные планы. Если планы невыполнимы, вы никогда не добьетесь своих целей. Нет никакого вреда в том, чтобы метить как можно выше, – но, разу меется, нужно соблюдать баланс между слишком сложными и слишком простыми целями. Если баланса нет, ваша команда может полностью утратить энтузиазм.

• Relevant (релевантность): план действий должен соответствовать вашей цели. План, не связанный с деятельностью компании в целом, – не просто нерелевантный, но и уводит в сторону. Вернитесь к пяти вопросам, приведенным выше, и проверьте, насколько ваш план соответствует каждому из них.

• Time-based (привязка ко времени): вспомним пятый ключевой вопрос – «когда?». У вашего плана действий должны быть определенные временны́е рамки и контрольные точки – иными словами, вехи пройденного пути. Какой бы ни была работа, четкий дедлайн увеличивает шансы на то, что она будет выполнена.

Если мы ставим цель повысить продажи, конкретные задачи можно сформулировать следующим образом: 1) повысить онлайн-продажи батареек на 10 % и выйти на уровень 100 тыс. штук к концу бюджетного года; 2) увеличить число заказов гостиничных номеров на 55 % за год.

Таким образом, мы наметили целевые показатели и дедлайны. Не осталось двусмысленностей, и мы можем разбить каждую задачу на более частные подзадачи, касающиеся того или иного вида товара.

Если взять в качестве примера компанию по продаже пончиков, о которой речь шла выше, вот ее методика SMART.

1. Стать самым популярным продавцом пончиков: увеличить посещаемость на 25 % к концу года.

2. Мы продаем вкуснейшие пончики во всех Соединенных Штатах – для всех, везде, всегда: повысить уровень покупательской удовлетворенности по крайней мере до 98 % к концу года.

3. Увеличить узнаваемость бренда: повысить уровень поисковых запросов на 20 % за шесть месяцев.

4. Разработать стратегию в социальных медиа: обеспечить стопроцентную активность пользователей в Facebook к декабрю.

5. Провести маркетинговую кампанию вирусного видео: добиться миллиона просмотров за три месяца кампании.

Итак, теперь мы знаем, чего хотим достичь и в какие сроки, – у нас есть ясный маршрут. Если мы будем действовать в соответствии с намеченным планом действий, то осуществим и наши стратегические планы. Если все наши стратегические планы воплотятся в жизнь, мы выполним наши задачи. Если задачи будут выполнены, мы достигнем наших целей. Если цели будут достигнуты, мы выполним свою миссию – таков наш главный план.

Стратегические планы

На сей раз речь идет о планах выполнения конкретных намеченных заранее задач. Не путайте со стратегией в более широком смысле, о которой идет речь в заголовке книги. В стратегическом плане по полочкам разложено, как вы будете выполнять поставленные задачи. Цели могут быть довольно общими, но стратегический план должен быть сосредоточен на конкретных вещах. Мы решаем, чего хотим достичь, и формулируем порядок действий. Без стратегических планов вы не добьетесь ровным счетом ничего. Вернемся к приведенному выше примеру. Мы знаем, что необходимо увеличить продажи. Но пока это просто слова, и от них мало проку. Дальше мы ставим перед собой конкретную задачу, но всё еще не вполне понимаем, как добиться ее выполнения. Поэтому наш стратегический план должен задать ключевые направления работы по увеличению продаж до 100 тыс. батареек к концу бюджетного года.

На данном этапе нам необходимо понять, какие рычаги задействовать, чтобы достичь желаемого результата. Каким образом повысить продажи? Ну что ж, давайте разберем всю «воронку продаж».

• Осведомленность: знают ли покупатели о нашей компании и продукции?

• Заинтересованность: насколько привлекательны для покупателей наш бренд и продукция?

• Доступность: могут ли покупатели найти нашу продукцию, если захотят?

• Информативность: получают ли покупатели от нас всю информацию, необходимую для принятия решения о покупке?

• Простота покупок: легко ли клиентам совершать у нас покупки?

Мы должны дать четкие ответы на все эти вопросы с помощью исследований и аналитики, о которых шла речь в главе 2. В каждой области есть свои внутренние рычаги, например:

• Известность: стандартная реклама, PR.

• Заинтересованность: особые предложения, создание ценностей бренда.

• Доступность: маркетинговая активность.

• Информативность: контент.

• Простота покупок: взаимодействие с пользователем, обслуживание клиентов, «воронки конверсии».

Все эти факторы непосредственно влияют на увеличение объема продаж, ради которого мы выстраиваем стратегии, но есть и косвенное влияние. Например, службы сервисной поддержки. Хотя налаженная сервисная поддержка сама по себе не повышает продажи, она обеспечивает высокий коэффициент удержания клиентов, большее число постоянных клиентов, возможность продать сопутствующие товары и эффект «сарафанного радио». Все эти аспекты уже напрямую влияют на увеличение объема продаж, поэтому жизненно важно обращать внимание и на рычаги косвенного влияния. Именно они могут подействовать на то, перевыполните вы задачу или недовыполните.

Стратегические планы могут выглядеть следующим образом:

• повысить уровень графической рекламы на часто посещаемых сайтах (известность);

• сделать предложение, лидирующее на рынке (заинтересованность);

• значительно улучшить поисковую оптимизацию (доступность);

• разработать контент-стратегию (информативность);

• повысить уровень конверсии (простота покупки).

Нам необходимо в деталях представлять, каким образом осуществить каждый из этих стратегических планов. Для этого потребуются планы действий.