Текст книги "Бесконечная игра. В бизнесе побеждает тот, кто не участвует в гонке"

Быть лучшим – это не Достойное Дело

«Мы будем мировыми лидерами на каждом рынке, который обслуживаем, и наши продукты будут востребованы благодаря их продуманному дизайну, высшему качеству и лучшей цене»²⁸. Это довольно типичное корпоративное видение или формулировка миссии. Оно принадлежит Garmin, создателю GPS-устройств для всех, от бегунов до пилотов. Хотя есть десятки вариантов подобных миссий, основная формула одна и та же – мы лучшие, и все хотят покупать наши продукты, потому что наши продукты лучшие… и «они имеют большую ценность» (нужно впихнуть еще и это).

Опять же, видение или заявления о миссии действуют как компасы. Они задают нам направление. Однако, поскольку нет стандартов, по которым следует писать такие заявления, стали слишком распространенными варианты, приведенные выше. Широкие и общие, они не несут практически никакой ценности для компании, которая хочет принять бесконечное мышление. «Быть лучшим» и подобные заявления являются эгоцентрическими, они провозглашают компанию в качестве основного субъекта (и, следовательно, основного бенефициара) их видения. Это не помогает сделать компанию важной для тех, кто покупает ее продукты. Фактически любое упоминание о клиенте или любое ценностное предложение обычно помещается в конце заявления. Ставя эгоцентрическое утверждение на первое место, лидеры направляют усилия внутрь, а не на реальных людей, которые могут купить продукт. И если люди покупают продукт или он им нравится, это еще не означает, что они верят в Достойное Дело производителя или даже знают, каково оно.

Лидеры с ограниченным мышлением часто путают успешный продукт с сильной компанией. Это немного похоже на владельцев Los Angeles Lakers, которые думали, что их команда сильна, потому что силен Леброн Джеймс. Наличие отличного игрока, популярного продукта или убойного приложения не означает, что у нас есть все необходимое для бесконечной игры. Заявления о видении, ставящие в центр продукт, полезны только до тех пор, пока не появится нечто лучше, не изменится рынок и не будет изобретена новая технология. Если, однако, что-то из этого произойдет, компания останется с заявлением о видении, которое часто вынуждает их цепляться за старую бизнес-модель, не видя возможностей, которые они могли бы использовать. Похоже, это случилось с Garmin.

В 2007 году Garmin, возможно, был «лучшим» мировым лидером в области GPS-устройств для автомобилей и катеров. Однако, поскольку смартфоны стали более надежными и функциональными, у нас стало меньше необходимости в отдельном устройстве GPS, и в результате компания пострадала. Сейчас она стоит меньше трети того, что стоила в 2007 году. Для Garmin слишком легко и просто объяснить свои потери, обвиняя рост и вездесущность смартфонов (что они и сделали). Но они не смогли распознать, что их формулировка видения направила их на то, чтобы сосредоточиться на своем продукте – при этом они упустили возможность, которую предложили им смартфоны. Если бы они были одержимы тем, как в первую очередь обеспечить ценность для клиентов, они, возможно, воспользовались бы шансом разработать навигационное приложение для мобильных телефонов, когда такая возможность еще существовала. Их бренд был достаточно силен, чтобы сделать это. Однако они продолжали фокусироваться на прежней бизнес-модели. Теперь по умолчанию бесплатные приложения на наших телефонах – Google Maps или Apple Maps, но все могло быть иначе. Достойное Дело должно определять бизнес-модель, а не наоборот.

Когда видение или миссия так «завязаны» на продукте, это может иметь неблагоприятные последствия и для корпоративной культуры. В компаниях, которые ставят свой продукт выше всего остального (что довольно распространено среди технологических или инженерных компаний), люди, которые не являются инженерами или проектировщиками продуктов, чувствуют себя (а иногда так и есть на самом деле) гражданами второго сорта в собственных организациях. Компания функционирует лучше, если все, включая тех, кто занимается бухгалтерским учетом, техподдержкой или, например, обслуживанием клиентов, чувствуют, что они не просто обслуживают потребности инженеров или групп разработки продуктов. Им тоже важно чувствовать себя ценными членами команды, работающими вместе над продвижением чего-то большего, чем продукт или они сами.

Быть лучшим просто не может быть Достойным Делом, потому что, даже если мы лучшие (на основе показателей и временных рамок по нашему собственному выбору), эта позиция лишь временная. Игра не заканчивается, как только мы получаем этот статус; она продолжается. И поскольку игра продолжается, мы часто переходим к защите, чтобы сохранить наш заветный рейтинг. Хотя слова «мы лучшие» могут отлично сгодиться для речевки, чтобы подбодрить команду, они создают слабую основу для построения идеологии всей компании. Бесконечно мыслящие лидеры понимают, что «лучший» – это не постоянный вариант. Вместо этого они стремятся быть «лучше». «Лучше» предполагает путь постоянного совершенствования и заставляет нас чувствовать, что от нас ждут вложения талантами и энергией, чтобы добиться прогресса в этом путешествии. «Лучше» в бесконечной игре предпочтительнее, чем «лучший».

Рост – это не Достойное Дело

Представьте, что однажды утром вы выходите из дома и видите, как ваш сосед кладет вещи в машину. «Куда ты едешь?» – спрашиваете вы. «В отпуск», – отвечает он. «Отлично. И куда ты отправляешься?» – с любопытством спрашиваете вы. «Я же сказал, в отпуск», – снова отвечает он. «Я понял, – говорите вы, – но куда ты едешь?» Раздраженный, ваш сосед снова отвечает: «Я же сказал, в-от-пуск!»

Понимая, что ваш вопрос не дает ответа, который вы ищете, вы пробуете новую стратегию. «Хорошо, – говорите вы, – а как ты планируешь добраться до места проведения своего отпуска?» И тут же ваш сосед излагает свой план: «Я собираюсь ехать по I-90 и намереваюсь преодолевать по триста миль в день».

Если задан вопрос «Каково Достойное Дело вашей компании? Почему она существует?» и предлагаемый ответ – «Рост», это очень похоже на то, как ваш сосед отвечает «в отпуск» на вопрос «куда ты едешь?» Лидеры этих ориентированных на рост компаний могут лихо отбарабанить свои стратегии и цели роста, но это все равно, что объяснять, по какой дороге и сколько миль вы планируете проехать, отправляясь в отпуск; это не рисует картину того, почему вы вообще решили туда отправиться и куда надеетесь попасть. И здесь не предлагается более широкого контекста или цели роста.

Деньги – это топливо для продвижения Дела, но не само Дело. Цель роста в том, что у нас будет больше топлива для продвижения Дела. Точно так же, как мы не покупаем автомобиль просто для того, чтобы купить побольше бензина, так и компании должны предлагать большие ценности, чем их способность делать деньги. Компания, как и автомобиль, более ценна по всем составляющим, если она ведет нас туда, куда мы в противном случае не смогли бы добраться. То место, куда мы планируем отправиться, – это и есть Достойное Дело.

Стоит отметить, что многие из целей, которые выдвигают компании, выглядят притянутыми за уши или чрезмерно амбициозными. Стремление к оценкам в миллиарды долларов не является показателем здоровой компании, которая построена на века, особенно в мире стартапов²⁹. Это стандарт, который развился благодаря индустрии венчурного капитала (потому что именно с помощью оценок он делает свои деньги). Компания фактически остается в игре в течение длительного времени, благодаря сильной корпоративной культуре и способности финансировать собственное существование (также известной как устойчивость). Кроме того, постоянное стремление к гипер-росту создает проблему на зрелых рынках, где продукт, технология или бизнес являются уже не новыми или особенными, а общепринятыми и вездесущими. На этих рынках для таких компаний, как Sears или GE, их варианты оказываются непривлекательными, если они поддерживают менталитет роста любой ценой³⁰. Многие начинают переходить к защите, возвращают часть денег акционерам, чтобы добиться их благосклонности, или участвуют в выкупе акций, чтобы искусственно завышать их цену. Рост через приобретение или слияние часто становится единственным способом, с помощью которого зрелые, ограниченные компании могут продолжать демонстрировать высокие темпы роста. Это может дать им краткосрочный импульс на фондовом рынке, однако, как сообщает Harvard Business Review и многие другие, «70 %—90 % приобретений – это фатальные неудачи»³¹.

Предлагать рост как Дело, рост ради него самого – все равно, что есть только для того, чтобы разжиреть. Такой подход подталкивает руководителей к рассмотрению стратегий, демонстрирующих рост, практически без учета какой-либо цели этого роста. Так же, как и в ситуации с человеком, не должно удивлять, что организации, которые «едят, чтобы нарастить жир», в конечном итоге страдают от проблем со здоровьем. Рост как главное Дело часто приводит к нездоровой культуре, в которой преобладают краткосрочные цели и эгоизм, в то время как доверие и сотрудничество страдают. Рост – это результат, а не Дело. Это итог, а не причина существования. Когда у нас есть Достойное Дело, мы готовы пожертвовать своими интересами ради его продвижения. Когда мы думаем, что главная цель – это деньги или рост, мы с большей вероятностью жертвуем другими или самой целью, чтобы защитить свои интересы. Кроме того, ничто не может расти вечно. Все шары и пузыри в конце концов лопаются…даже финансовые.

Корпоративная социальная ответственность – это не Достойное Дело

Компания рекламировала все хорошее, что они сделали для сообщества. Например, они поделились историями нескольких людей, которые получили от них стипендии. Руководству компании хотелось, чтобы их клиенты и сотрудники знали, что они заботятся о людях. Но еще было бы здорово, если бы 60 000 человек, которые на самом деле работали на компанию, не должны были трудиться в невыносимо токсичной культуре.

Программа корпоративной социальной ответственности (КСО) не является Достойным Делом. У компании нет Дела, если она спонсирует пешеходные марафоны, жертвует на благотворительность или предоставляет сотрудникам оплачиваемое время для волонтерства. У нее также нет Дела, если она отдает свои продукты людям, которые не могут их себе позволить купить.

Программы КСО – это, по большей части, участие бизнеса в благотворительности. И хотя наличие программы КСО действительно здорово и похвально, если ваша компания не является благотворительной по сути, это только часть того, что она делает. Программа КСО должна быть частью более широкой стратегии продвижения Достойного Дела. Стратегии, которая включает в себя все, что делает компания. То, как компания зарабатывает деньги, и то, как она их тратит, должно способствовать продвижению Достойного Дела. «Работа, связанная с Делом», – это не некая побочная деятельность; это ядро самого бытия организации. Служение – это не дополнение. Это краеугольный камень. И никакая корпоративная социальная ответственность не сможет компенсировать или сбалансировать чрезмерную конечную концентрацию, которая способна подчинить себе остальную корпоративную культуру.

Даже ограниченные лидеры с благими намерениями часто работают на перспективу «делать деньги, чтобы делать добро». Бесконечная перспектива на служение, однако, выглядит несколько иначе: «делайте добро, зарабатывая деньги» (порядок слов имеет значение). Я буду делать добро на протяжении всей моей жизни тем, как я отношусь к людям и служу своему сообществу, и при этом еще строить финансово сильную организацию. Это не столько утверждение, сколько образ жизни. Такие люди и компании работают, чтобы служить жизни тех, кто работает на них, и сообществам, в которых они работают. Жертвы, которые приносятся во время и в конце их жизни, больше похожи на продолжение того, что они делали десятилетиями, чем на попытку уравновесить прошлое. Разница определяется менталитетом лидеров.

Глава 4
Хранитель Дела

Сэм Уолтон основал Walmart в 1962 году с простой идеей – обслуживать обычного работающего американца, предлагая «самые низкие цены в любое время и в любом месте». В конце своей жизни Уолтон так описал свое видение: «Если мы будем работать вместе, то снизим затраты на обеспечение достойной жизни для каждого… мы дадим миру возможность увидеть, каково это – сохранить и прожить лучшую жизнь»³². Когда Уолтон стоял у руля, решения, на которых была основана компания Walmart, – от того, где расположить магазины, до того, какого размера они будут, – все было сделано, исходя из соображений Дела прежде всего. И в результате люди полюбили Walmart – и те, кто там работал, и те, кто делал покупки в их магазинах. Люди хотели, чтобы магазины Walmart были в их сообществах. Бизнес рос, и Уолтон, выросший во время депрессии, стал одним из богатейших людей Америки.

А потом, где-то по пути, Достойное Дело стало расплывчатым. К тому времени, когда Майк Дьюк занял пост генерального директора в 2009 году, стало ясно, что Дело больше не является движущей силой компании. Действительно, первоначальное видение Уолтона было теперь не более чем маркетинговыми лозунгами и пустыми словами, написанными на стенах офиса. Компания стала одержима прибылью, ростом и доминированием за счет того самого Дела, которое в первую очередь двигало их к успеху.

Майк Дюк заслужил в Walmart репутацию эксперта по эффективности. Когда было объявлено, что Дюк станет следующим генеральным директором, его предшественник, Ли Скотт-младший, пробормотал: «Я думал и я думаю, что совет директоров считал, что компанией можно было бы управлять лучше». Он продолжил объяснение: «Майк не только хороший руководитель, но и действительно хороший менеджер… Я не думаю, что в бизнесе можно отбросить тот факт, что вы не просто должны руководить, вы должны управлять». Если совет директоров надеялся устранить проблемы с управлением или повысить производительность, то отдать бразды правления такому человеку, как Майк Дьюк, было бы идеальным выбором… на краткосрочную перспективу. Но если совет директоров был обеспокоен тем, что Достойное Дело Сэма Уолтона начало рушиться, то такой человек, как Майк Дьюк, был худшим из тех, кто мог бы вернуть компанию на путь истинный.

Собственные слова Дюка, когда он вступил в должность, показали, с каким настроем он собирался руководить. «[Walmart] занимает прочные позиции в сегодняшней экономике, растет наша доля рынка и отдача, и компания более актуальна для своих клиентов, чем когда-либо», – заявил он в пресс-релизе, объявляя о своей новой должности. «Наша стратегия разумна, и наша команда управленцев чрезвычайно способна. Я уверен, что мы продолжим представлять ценность для наших акционеров, увеличив возможности более чем 2 миллионов наших партнеров и помогая 180 миллионам клиентов по всему миру экономить деньги и жить лучше».³³

Обратили внимание на последовательность подачи информации? Первой мыслью Дюка было увеличение доли рынка и прибыли. Говоря о том, что имеет отношение к клиентам, он фактически не упоминает о предоставлении им ценности до самого конца своего заявления. Такова странная причуда человеческой природы. Порядок, в котором человек чаще всего представляет информацию, показывает его фактические приоритеты и направленность его стратегий. Там, где Сэм Уолтон начал с интересов людей, Майк Дьюк начал с интересов Уолл-Стрит.

Под руководством Дюка курс акций Walmart действительно вырос… на некоторое время. Однако концентрация прежде на цифрах и только потом на людях имеет свою цену. Под руководством Дюка некогда всеми любимый бренд оказался втянутым в многочисленные скандалы по поводу обращения со своими сотрудниками и клиентами. В 2011 году Walmart стал объектом одного из крупнейших коллективных исков о дискриминации в сфере занятости, когда-либо поданных женщинами-служащими, которые утверждали, что они стали жертвами систематической недоплаты и недостаточного продвижения по службе. В 2012 году произошли массовые забастовки и протесты рабочих, которые требовали, чтобы к ним относились с достоинством и уважением и платили достойную заработную плату. Там, где раньше собрания сообществ принимали решения о размещении магазинов Walmart в их районах, теперь принимались решения, чтобы не допустить их. Планы компании по расширению в Денвере и Нью-Йорке, например, были остановлены массовыми протестами. В Конгрессе также было проведено расследование утверждений о том, что Walmart подкупил иностранных чиновников, чтобы решение суда за границей было принято в пользу компании³⁴. Излишне говорить, что моральный дух в компании упал, и на смену любви людей к магазинам их сети пришло презрение.

То, что произошло в Walmart, слишком часто происходит в акционерных компаниях, даже в тех, которые движутся Делом. Под давлением Уолл-Стрит мы слишком часто ставим ограниченно мыслящих руководителей на высшие руководящие посты, тогда как на самом деле нам нужен дальновидный, бесконечно мыслящий лидер. Стив Балмер, как мы уже говорили, был одним из таких примеров. Другим был Джон Скалли, сменивший Стива Джобса в Apple в 1983 году. Вместо того чтобы продолжать продвигать Дело, Скалли сосредоточился на борьбе с IBM. Ущерб, который он нанес корпоративной культуре, серьезно повредил способности Apple к инновациям. В 2000 году, после того как его назначили на пост генерального директора GE, Роберт Нарделли занял место в Home Depot (его прозвище в GE было «маленький Джек», из-за того, как он подражал генеральному директору Джеку Уэлчу и надеялся превзойти его на этом посту). Его неустанное стремление к сокращению расходов почти разрушило культуру инноваций в Home Depot. В 2004 году Кевин Роллинс сменил Майкла Делла на посту генерального директора Dell. Сосредоточившись на росте, он провел крупнейшие увольнения в истории компании, столкнулся с ростом жалоб клиентов и расследованием Комиссии по ценным бумагам и биржам по вопросам бухгалтерского учета. Все эти люди были опытными руководителями. Однако из-за ограниченного мышления они были плохо подготовлены к работе на своих должностях. На самом деле Скалли в Apple и Роллинз в Dell нанесли такой ущерб своим организациям, что их более бесконечно мыслящие предшественники, Стив Джобс и Майкл Делл, были возвращены на свои посты, чтобы попытаться восстановить нарушенный порядок³⁵. Проблема не в том, насколько квалифицирован руководитель, когда он становится генеральным директором. Проблема в том, есть ли у него правильное, неограниченное мышление для работы в этой должности.

Нам нужно новое название

Зона ответственности каждого руководителя C-уровня отражена в названии должности. ФИНАНСОВЫЙ директор. Директор по МАРКЕТИНГУ. Главный ТЕХНОЛОГ. Главный ОПЕРАЦИОННЫЙ директор. То, что от них требуется, что они контролируют, прямо указано в названии. Одно из предназначений названия должности – помочь нам убедиться, что мы назначили правильного человека на правильную работу. Мало кому пришло бы в голову назначить на позицию финансового директора человека, который ненавидит цифры и никогда не мог заполнить балансовую ведомость. А если вы считаете технологию запутанной и у вас дома все еще старый видеомагнитофон подключен к телевизору, скорее всего, вы не входите в шорт-лист на должность главного технолога. Поэтому возникает вопрос, что такое ГЕНЕРАЛЬНЫЙ директор?

Отсутствие четкого стандарта в отношении должности и обязанностей генерального директора в наших организациях является одной из причин, по которой слишком много руководителей компаний ведут конечную игру тогда, как они должны, по крайней мере, думать о бесконечной игре. Часто само название должности неверно ориентирует их в отношении работы, которую им предстоит выполнять. Слово «генеральный» не объясняет, за что отвечает этот директор.

Слова имеют значение. Они дают направление и смысл вещам. Выберите неправильные слова, и намерения изменятся, все обязательно пойдет не так, как вы надеялись или ожидали. Например, Мартин Лютер Кинг-младший произнес речь «У меня есть мечта». Он не произнес речь «У меня есть план» [JJ – Cite Start With Why]. Без сомнения, ему нужен был план. Мы знаем, что он проводил собрания, чтобы обсудить план. Но как «генеральный директор» движения за гражданские права д-р Кинг не отвечал за разработку плана. Он отвечал за мечту и следил за тем, чтобы те, кто отвечал за планы, работали над ее осуществлением.

Генерал Лори Робинсон, которая, когда ушла в отставку из ВВС в 2018 году, была самым высокопоставленным офицером-женщиной в истории Вооруженных сил Соединенных Штатов, объясняет, что ответственность самого главного человека в организации в том, чтобы смотреть за пределы организации. «Я поднимусь и буду снаружи. Мне нужно, чтобы вы спустились и оказались внутри» – так она объясняла зоны ответственности каждый раз, когда принимала нового сотрудника³⁶. Если начальнику нужно сосредоточиться на движении «вверх и наружу», то название его должности должно помочь определить эту основную ответственность.

Лидеры в бесконечной игре будут лучше подготовлены к выполнению своих обязанностей, если поймут, что они вступают в роль «главного по видению» или CVO (а не СЕО – прим. перев.). Это основная работа людей, которые сидят «на острие копья». Они являются носителями, коммуникаторами и защитниками видения. Их задача – обеспечить, чтобы все четко понимали суть Достойного Дела и чтобы все другие руководители высшего уровня направляли свои усилия на продвижение Дела внутри организации. Речь не о том, что бесконечно мыслящий лидер совершенно не заботится о конечных интересах организации. Скорее, как хранители Дела, они берут на себя ответственность за принятие решений, когда преследование конечных интересов сопряжено со слишком большим риском для бесконечного видения. Они мыслят, выходя за пределы очевидного. Мысль CVO, как бесконечного игрока, должна быть направлена вверх и наружу.