Текст книги "Бесконечная игра. В бизнесе побеждает тот, кто не участвует в гонке"

Следующий в очереди на высшую должность

В слишком многих наших компаниях сегодня существует одна линия иерархии. Генеральный директор – это должность номер один, а финансовый директор или исполнительный директор обычно рассматриваются как номер два. И в подавляющем большинстве предприятий большинство финансовых или операционных директоров видят себя в очереди на «высшую должность». Майкл Динкинс, который работал в GE в течение 17 лет под руководством Джека Уэлча, объяснил:

«Я думаю, что одна из причин, почему многие финдиректора повышаются до роли генерального директора, состоит в том, что финансовый директор – это одна из немногих должностей, откуда видно всю компанию. Все, что происходит внутри компании… Они понимают процессы, идущие внутри компании и временные рамки этих процессов…. они видят, как HR ведет набор сотрудников… Они видят, как завод собирается внедрить новое оборудование… Они разбираются в системах контроля качества продукта… Они видят всю компанию, и в этом есть преимущество»³⁷.

Заявление г-на Динкинса имеет смысл, если мы ищем руководителя-тактика с ограниченным мышлением. Но не тогда, когда нам нужен CVO. Его функциональность не является операцией или финансовой работой. В то время как он сосредоточен на видении вверх и вовне, финансовый и исполнительный директора смотрят внутрь и вниз. Один смотрит на бесконечный горизонт, другой сосредоточен на бизнес-плане. Один предвидит очень далекое, абстрактное будущее. Другой видит шаги, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем.

Такова одна из причин, по которой лучшие организации часто возглавляет тандем лидеров. Сочетание хранителя видения (CVO) и практика (финансовый или исполнительный директор). Это партнерство дает дополняющий друг друга набор навыков. Мы с большей вероятностью сформируем эти партнерства, если скорректируем формальную иерархию в наших компаниях и начнем правильный образ мышления в соответствии с целью работы. Это означает, что мы должны перестать рассматривать генерального директора как номер один, а финансового или исполнительного директора как номер два и начать воспринимать их как жизненно важных партнеров в общем деле. Каждый из них лучше всего знает, как делать свою работу (вот почему они нужны друг другу). Помните, Стив Балмер, Джон Скалли и Кевин Роллинс процветали, когда работали вместе со своими более бесконечно мыслящими партнерами.

Хотя CVO чаще находится в центре внимания и ему достается больше похвал, по крайней мере публичных, оба игрока понимают, что это доверительное партнерство. CVO знает, что не может продвигать свое видение в одиночку и нуждается в ком-то вроде Майкла Динкинса, чтобы его детализировать. Исполнительный или финансовый директор знают, что их навыки могут развернуться в гораздо большем масштабе, если применить их для продвижения бесконечного Достойного Дела; чего-то большего, чем они сами или компания. В такой модели есть старшинство. В армии есть офицеры и гражданские, которые работают бок о бок друг с другом. Повышение по должности – это путь, отличный от повышения в офицерских званиях. Это совершенно разные пути карьерного роста. Нет никакого конфликта интересов, когда люди работают вместе, потому что самый главный гражданский начальник на базе не может претендовать на должность самого старшего офицера, и наоборот. Когда эти партнерства работают, CVO и исполнительный или финансовый директор тратят больше времени на благодарности и поздравления друг друга, чем на соперничество за внимание.

Неудобная правда для многих финансовых и исполнительных директоров заключается в том, что они уже достигли верхнего уровня применения своего набора навыков. Они уже являются самыми старшими, самыми квалифицированными сотрудниками в организации, что очень важно. Без них CVO не смог бы продвигать видение компании. Но это не означает, что эти люди готовы сменить его на переднем крае, возглавляя это видение. Многие, получив «высшую должность», с большей вероятностью продолжают делать то, что они знают и умеют делать хорошо, думая о том, насколько они хотят увеличить компанию и какие виды маржи получить, EBITDA, EPS или какой доли рынка они стремятся достичь (конечные цели). Но они должны принять новую ответственность, представляя, как может выглядеть будущее и как компания может продвигать Достойное Дело (бесконечная цель).

Это как продавец, которого повысили до менеджера по продажам. Он мог бы преуспеть в продажах, но больше за них не отвечает; теперь он отвечает за заботу о людях, которые занимаются продажами. Если они не смогут «переключить передачу», скорректировать свое мышление и научиться новому набору навыков для своей новой зоны ответственности, возникнут проблемы. Любой финансовый директор, исполнительный директор или другой руководитель может добиться абсолютного успеха в качестве CVO, если также научится адаптироваться к новой роли и новым обязанностям и примет бесконечное мышление. Если они этого не сделают, то, скорее всего, вернутся к навыкам, которые привели их на предыдущие должности, что увеличивает вероятность того, что они направят компанию по очень ограниченному пути.

Дюк не смог приспособиться к роли, которую ему дали, – быть CVO Walmart’а – он не смог передать видение Сэма Уолтона в следующее столетие. В то же время преемник Дюка, Дуг Макмиллон, может оказаться тем CVO, который нужен Walmart. Когда было объявлено о его назначении на новую должность в 2013 году, Макмиллон сказал в пресс-релизе «возможность возглавить Walmart – большая привилегия. У нашей компании богатая история, нас ценят клиенты по всему земному шару, и по мере того как их потребности растут и изменяются, мы будем меняться, чтобы служить им. У нас опытная и талантливая управляющая команда, а наша стратегия дает мне уверенность в ярком будущем. Держа обещание перед клиентами, мы будем управлять акционерной стоимостью, создавать возможности для партнеров и развивать бизнес»³⁸. Макмиллон представил свои приоритеты в порядке, буквально противоположном, чем Майк Дьюк, когда он возглавил компанию пять лет назад. Макмиллон поставил на первое место видение Сэма Уолтона. Интересно посмотреть, как он пересоберет Walmart, чтобы еще раз сыграть в бесконечную игру.

Глава 5
Ответственность бизнеса (пересмотренная)

Бизнес сегодня подвержен головокружительным изменениям. И все эти перемены, кажется, берут свое. Время, за которое компания может выпасть из игры, становится все короче и короче. Средняя продолжительность жизни компании в 1950-х годах, если вы помните, была чуть более 60 лет. Сегодня она меньше 20 лет. Согласно исследованию 2017 года, проведенному Credit Suisse, подрывные технологии резко сокращают продолжительность жизни компании. Однако подрывные технологии не являются чем-то новым. Кредитная карта, микроволновая печь, пузырчатая пленка, липучка, транзисторное радио, телевизор, компьютерные жесткие диски, солнечные батареи, оптическое волокно, пластик и микрочипы – все это появилось в 1950-х годах. За исключением липучки и пузырчатой пленки (которые являются подрывными совершенно по другим причинам), это внушительный список. «Подрывные технологии» – это проявление более коварной первопричины. Нельзя объяснить провал технологией, она тут ни при чем – скорее, стоит вспомнить о неспособности руководителей предвидеть будущее своего бизнеса. Это результат стратегической близорукости. А близорукость – неотъемлемая черта лидеров с ограниченным мышлением. В деле, рост такого рода близорукости за последние 50 лет можно проследить на примере философии одного человека.

В статье 1970 года Милтон Фридман, лауреат Нобелевской премии по экономике, который считается одним из великих теоретиков современной стадии капитализма, заложил фундамент теории постоянного дохода, которая сегодня лежит в основе столь многих компаний с ограниченным видением. «В системе свободного предпринимательства и частной собственности, – писал он, – корпоративный руководитель является сотрудником владельцев бизнеса. Он несет прямую ответственность перед работодателями. Он должен вести бизнес в соответствии с их желаниями, которые обычно сводятся к тому, чтобы заработать как можно больше денег, соблюдая основные правила общества, закон и обычаи»³⁹. Действительно, Фридман настаивал на том, что «существует одна и только одна социальная ответственность бизнеса – использовать ресурсы и заниматься деятельностью, направленной на увеличение прибыли, пока он остается в рамках правил игры»⁴⁰. Таким образом, единственная цель бизнеса – благосостояние, и это благосостояние принадлежит акционерам. Сегодня принято считать, что «владелец» компании находится на вершине пищевой цепочки и бизнес существует исключительно для создания богатства, и мы часто предполагаем, что игра в бизнес была такой всегда и это единственный способ играть в нее. Но это было не так… и это не так сейчас.

У Фридмана, казалось, был ограниченный взгляд на бизнес. И любой, кто когда-либо вел бизнес сам, работал в нем или покупал, знает, что бизнес динамичен и сложен. Это означает, что, возможно, в течение последних 40 лет мы строили компании, исходя из определения бизнеса, которое на самом деле плохо ему подходит и подрывает ту систему капитализма, которую провозглашает.

Капитализм до Фридмана

Более бесконечное определение ответственности бизнеса, чем у Фридмана, можно найти у Адама Смита. Шотландский философ и экономист XVIII века признан отцом экономики и современного капитализма. «Потребление, – писал он в «Исследовании о природе и причинах богатства народов», – есть единственная конечная цель и предназначение всякого производства, и интересы производителя должны быть приняты во внимание лишь постольку, поскольку это может быть необходимо для содействия интересам потребителя». Он продолжал объяснение: «Эта максима настолько самоочевидна, что было бы нелепо пытаться ее доказать». Проще говоря, интересы компании всегда должны быть вторичными по отношению к интересам потребителя (по иронии судьбы, Смит считал это «самоочевидным», ему казалось абсурдным пытаться доказать это, и все же я пишу об этом целую книгу).

Смит, однако, не был слеп к нашим конечным пристрастиям. Он признавал, что «в системе торговли интересы потребителя почти постоянно приносятся в жертву интересам производителя, и, по-видимому, производство, а не потребление рассматривается как конечная цель и предназначение всей промышленности и торговли»⁴¹. Смит признал, что такова человеческая природа – действовать в собственных интересах. Он назвал нашу склонность к эгоизму «невидимой рукой» и продолжил теоретизировать, что, поскольку невидимая рука является универсальной истиной (из-за наших эгоистичных мотиваций мы все хотим построить сильные компании), она в конечном итоге приносит пользу потребителю. «Мы можем рассчитывать на обед не из благосклонности мясника, пивовара или булочника, а из уважения к их собственным интересам», – объяснил он. У мясника есть эгоистичное желание предложить нам лучшие куски мяса, не обращая внимания на пивовара или пекаря. И пивовар хочет сварить лучшее пиво, независимо от того, какое мясо или хлеб доступны на рынке. А пекарь хочет испечь самые вкусные булки, не раздумывая о том, с чем мы сделаем бутерброды. В результате, по мнению Смита, мы, потребители, получаем лучшее из всего… по крайней мере, если система сбалансирована. Однако Смит не рассматривал то время, когда эгоизм внешних инвесторов и аналитического сообщества полностью выведет систему из равновесия. Он не ожидал, что целая группа эгоистичных аутсайдеров будет оказывать огромное давление на пекаря, чтобы он сократил расходы и использовал более дешевые ингредиенты ради максимальной прибыли инвесторов.

Если вам чужды история или высокопарно рассуждающие философы восемнадцатого века, то нужно просто посмотреть, как капитализм изменился после того, как идея превосходства акционеров взяла верх – что произошло только в последние десятилетия двадцатого века. До введения теории постоянного дохода бизнес в США выглядел совсем иначе. «К середине 20-го века, – пояснила профессор корпоративного права Корнеллского университета Линн Стаут в документальном сериале Explained, – Американская общественная корпорация доказала, что является одной из самых эффективных, мощных и прибыльных организаций в мире». Компании той эпохи позволяли средним американцам, а не только самым богатым, реализовывать свои инвестиционные возможности и получать хорошую прибыль. Самое главное, «руководители и директора считали себя управляющими или попечителями крупных публичных учреждений, которые должны были служить не только акционерам, но и держателям облигаций, поставщикам, служащим и сообществу». Только после статьи Фридмана 1970 года руководители и директора стали считать себя ответственными перед своими «владельцами», акционерами, а не распорядителями чего-то большего. Чем шире эта идея внедрялась в 1980-х и 1990-х годах, тем больше структур стимулирования внутри компаний и самих банков становилось чрезмерно сосредоточенными на краткосрочных выгодах в интересах все меньшего числа людей. Именно в это время ежегодная волна массовых увольнений из-за необоснованных прогнозов впервые стали общепринятой допустимой стратегией. До 1980-х годов такой практики просто не существовало. Для людей было обычным делом всю жизнь проработать в одной компании. Компания заботилась о них, а сотрудники заботились о компании. Доверие, гордость и преданность были взаимными. И в конце карьеры эти сотрудники-ветераны получали свои пресловутые золотые часы. Я не думаю, что в наши дни кто-то оценил бы памятные золотые часы. В наши дни мы либо увольняемся, либо нас просят уйти задолго до того, как мы заработаем эти самые часы.

Злоупотребления капитализма

Ограниченное мышление капитализма, существующее сегодня, мало похоже на бесконечную форму, которая вдохновляла основателей США (у Томаса Джефферсона имелись все три тома «Исследований о природе и причинах богатства народов» А. Смита) и служила основой для роста американской нации. Капитализм сегодня – это капитализм только на словах, который Адам Смит представлял себе более 200 лет назад. И он совсем не похож на капитализм, в рамках которого действовали такие компании, как Ford, Kodak и Sears в конце 19-го и начале 20-го веков, прежде чем они тоже пали жертвами ограниченного мышления и сбились с истинного пути. То, что сегодня практикуют многие лидеры бизнеса, – это скорее насилие над капитализмом или «злоупотребление капитализмом». Как и в случае злоупотребления алкоголем, «злоупотребление» определяется как неразумное использование чего-либо. Использование чего-то не в тех целях, для которых оно предназначалось. И если капитализм призван был удовлетворять интересы потребителей, а руководители компаний должны были стать хранителями чего-то большего, чем они сами, сегодня все иначе.

Некоторые могут сказать, что мое видение цели компании – не просто заработать деньги, но продолжать Достойное Дело – является наивным и антикапиталистическим. Во-первых, я призываю всех нас постараться вникнуть в смысл слов. Мое предположение состоит в том, что те, кто наиболее яростно отстаивает взгляды Фридмана на бизнес, больше всего от них выигрывают. Но бизнес никогда не сводился только к зарабатыванию денег. Как сказал Генри Форд: «Бизнес, который не делает ничего, кроме денег, – это плохой бизнес»⁴². Компании существуют, чтобы продвигать то, что способно облегчить или улучшить нашу жизнь, придав ей новый вид или изменив форму. Если люди готовы платить деньги за то, что предлагает компания, то им просто нужны эти товары или услуги, они имеют для них некую ценность. Это означает, что, чем больше компания предлагает, тем больше денег и тем больше «топлива» у нее будет для дальнейших достижений. Капитализм – это больше, чем процветание (измеряемое характеристиками и преимуществами, долларами и центами), это также прогресс (измеряемый качеством жизни, технологическими достижениями и способностью человеческой расы совместно жить и работать в мире).

Постоянные злоупотребления с конца 1970-х годов оставили нам форму капитализма, которая, по сути, не работает. Это своего рода ущербный капитализм, организованный для продвижения интересов нескольких человек, которые злоупотребляют системой для личной выгоды. Он мало продвинул истинные преимущества капитализма как философии (о чем свидетельствуют антикапиталистические и протекционистские движения по всему миру). Действительно, вся философия постоянного дохода и определение цели бизнеса Фридманом продвигались самими инвесторами как способ стимулировать руководителей к приоритезации и защите прежде всего своих конечных интересов.

Во многом благодаря идеям Милтона Фридмана корпорации начали привязывать зарплату руководителей к краткосрочным показателям цены акций, а не к долгосрочному здоровью компании. И те, кто разделял взгляды Фридмана, щедро вознаграждали себя. Институт экономической политики сообщил, что в 1978 году средний генеральный директор компании зарабатывал примерно в 30 раз больше, чем средний рядовой работник. К 2016 году средняя заработная плата увеличилась более чем на 800 % и стала в 271 раз выше зарплаты рядового сотрудника. В то время как средний генеральный директор увеличил свой заработок почти на 950 %, американский рабочий – чуть более чем на 11 %. Согласно тому же отчету, средняя зарплата генерального директора росла на 70 % быстрее, чем фондовый рынок!

Не нужно иметь степень MBA, чтобы понять почему. Как доктор Стаут объясняет в своей книге «The Shareholder Myth» / «Миф акционера», «если 80 % доходов генерального директора основаны на цене акции в следующем году, он или она будет делать все возможное, чтобы убедиться, что цена акций растет, даже если последствия этого будут вредны для сотрудников, клиентов, общества, окружающей среды или самой корпорации в долгосрочной перспективе». Когда мы привязываем зарплаты непосредственно к цене акций, это способствует практике закрытия заводов, снижению заработной платы, экстремальному сокращению расходов и ежегодным массовым увольнениям – тактике, которая может повысить цену акций в краткосрочной перспективе, но часто наносит ущерб способности организации выживать и процветать в бесконечной игре. Выкуп акций – еще одна часто применяемая практика, которой злоупотребляют руководители ОАО, стремящиеся поддержать цену. Когда выкупаются собственные акции, по закону спроса и предложения временно увеличивается спрос, что временно повышает цену акций (и временно дает возможность руководителям выглядеть хорошо).

Хотя многие из методов, используемых для повышения цен на акции в краткосрочной перспективе, выглядят этически сомнительно, если оглянуться на определение Фридманом ответственности бизнеса, мы обнаружим, что он оставляет дверь широко открытой для такого поведения, даже поощряет его. Помните, что он сводит ответственность компаний всего лишь к действиям в рамках закона и «этических обычаев». Я, как сторонний наблюдатель, поражен этой неловкой фразой: «этический обычай». Почему бы просто не сказать «этика»? Означает ли «этический обычай», что, если мы делаем что-то достаточно часто, оно нормализуется и, таким образом, больше не является неэтичным? Если множество компаний используют ежегодные циклы массовых увольнений и средства к существованию людей постоянно находятся под угрозой из-за необоснованных прогнозов, перестает ли такая стратегия быть неэтичной? Если все так делают, значит все в порядке.

На самом деле законы и «этические обычаи» возникают в ответ на злоупотребления, а не до их проявления. Другими словами, они всегда отстают. Основываясь на общей интерпретации определения Фридмана, компании практически обязаны использовать это отставание для максимизации прибыли, пока будущие законы и этические обычаи не скажут, что делать этого нельзя. Согласно Фридману, они вольны так поступать!

Технологические компании, такие как Facebook, Twitter и Google, выглядят так, будто им удобнее просить прощения, поскольку они сталкиваются с этическими обычаями, а не с фундаментальным взглядом на то, как им защищать один из их самых важных активов: наши личные данные. Основываясь на стандартах Фридмана, они делают именно то, что должны.

Если мы строим компании на ошибочном определении бизнеса, то, скорее всего, мы продвигаем людей и формируем команды лидеров, наиболее подходящие для игры по конечным правилам, которые поддерживал Фридман. Такие команды не умеют следовать этическим требованиям и не в состоянии избежать использования системы для собственной выгоды. Ставя перед собой ложную цель, они наносят долгосрочный ущерб организациям, людям и сообществам, которые должны возглавлять и защищать.