Текст книги "Думать как Я"

И тут самое неожиданное решение в моей жизни, которое принимает Максим.

Он мне говорит: «Поезжай, не надо писать никаких заявлений, как всё решишь, приедешь, вернемся к данному вопросу».

Я со своим опытом, работая в крупных компаниях, ни разу не видел подобного индивидуального решения ситуаций! Тем более когда я как сотрудник открыто забиваю на работу, и я знаю, что Максим об этом знает.

Обычно с подобными сотрудниками не церемонятся, а просто прощаются полюбовно, и всё.

Пока я шел к метро, у меня нарастали огромное вдохновение и желание оставаться именно в этой компании. Да, мне не нравилась внутренняя операционная работа на тот момент, да, мне не нравилось ездить далеко. Но тот факт, что все жизненные ситуации решаются индивидуально, меня вдохновил. Пока я доехал до дома, у меня уже было жуткое желание перестроить всю компанию. Переделать всё то, что не нравится.

На следующее утро я отказался от должности директора в ТЦ и уехал на две недели. По возвращении я поработал две недели в ресторане в качестве стажера. В один день мне позвонил Максим и сказал: «Завтра принимаешь ресторан «Тишинка» в качестве директора».

На момент, когда я принял данный ресторан, количество заказов в неделю было 290. Спустя два месяца в этом ресторане МЫ, команда ресторана, добились результата в 970 заказов в неделю. О том, как это было сделано, читайте во второй моей книге – «Делать как Я».

Тогда операционным директором был Богдан Ломако. Он всегда умел находить такие слова, которые вдохновят на действия любого человека. Несмотря на то, что я был лишь директором ресторана, благодаря политике открытых дверей я всегда знал, что все мои идеи, о которых я пишу на почту напрямую операционному директору или высказываю на собрании директоров, как минимум услышат. А некоторые из них воплотят. Что, собственно, и происходило в дальнейшем. Пока я был директором ресторана, меня постоянно вдохновляли и учили три человека: Максим Соколов (на тот момент мой территориальный управляющий), Богдан Ломако (операционный директор) и Guvenc Donmez – генеральный директор. Эти люди всегда находили время и возможность выслушать предложения, высказать свои опасения по тем или иным направлениям, я уходил додумывать и заново обращался с тем же предложением. И так далее, по кругу. Люди не просто отказывали, они постоянно объясняли причины отказа и говорили, что необходимо додумать или доработать. Или же, к примеру, идея нравилась сразу, и ее применяли незамедлительно. Вот пара из тех, которые были внедрены сразу.

1. Курьеры по доставке пиццы возили заказы и получали, естественно, с заказов деньги. Ранее в компании строго-настрого были запрещены поясные сумки и вовсе ношение с собой денег. Курьеры их носили в карманах, отчего очень часто теряли. Когда в очередной раз мой курьер, возвращаясь с заказа, обнаружил, что потерял деньги. (выпали из кармана), я написал письмо с разъяснением плюсов и минусов этой сумки. Потом написал второе письмо – по поводу согласования использования данной сумки-барсетки. И на третий раз в ответ я увидел согласование от Богдана, но с указанием лимита денежных средств в данной сумке. Данное согласование было принято и отправлено во все рестораны. Честно, было приятно.

2. Тоже не глобальное, но важное с точки зрения санитарии. Я просил, чтобы одноразовые столовые приборы были в индивидуальной упаковке, с зубочисткой, солью и перцем. И первое, во что это выливалось, – расходы. Конечно, для одного ресторана плюс 3000 рублей к расходной части – это не много. А если эти 3000 рублей умножить на 60 ресторанов, то это уже дополнительные расходы в 180 тысяч рублей для компании. А это уже сумма немалая, а если на 100 или больше ресторанов… Именно такие вопросы мне задавали в ответ Богдан и Максим. Это, конечно, здорово, идея хорошая, но во всем нужна рациональность, всё нужно несколько раз пересчитать и предвидеть наперед. Вот на таких банальных мелочах, на первый взгляд, процесс моего развития продолжался и продолжался, за что я всегда буду им благодарен. А что касается приборов, так они сейчас в индивидуальной упаковке, только без соли, перца и зубочистки. И это тоже не потому, что компания «жадная» или не заботится о своих клиентах. Напротив, в рестораны периодически приходят с детьми. Но за детьми не всегда даже родители могут уследить, а ребенок может поранить себя или другого ребенка той же зубочисткой или случайно потрогать перец или соль, а потом потереть глаза. И тут компания делает «ход конем». И заботится обо всех покупателях с точки зрения безопасности, и не несет дополнительные, ненужные расходы. Ведь и соль, и перец уже есть в составе теста и других ингредиентов для пиццы.

Тут я прописал лишь два примера. Также я внедрил в компанию промоутеров, и еще было много-много чего интересного внедрено. Меня удивляло то, что меня со всеми моими предложениями для улучшения компании не только слушали, но и слышали, и применяли. В других же сетевых компаниях тебя просто пошлют, и всё. Каждый раз, когда что-то новое прорабатывалось или просто обсуждалось с Богданом или Гювенчем, они расширяли горизонты моего мышления и видения ситуации.

Думаю, мы с вами достаточно познакомились, пора переходить к более интересным навыкам, которыми должны обладать все руководители, топ-менеджеры, начинающие и действующие предприниматели. Мы разберем 15 основных качеств (они же являются навыками), которыми вы должны своевременно руководствоваться и умело применять их.

Вот список тех качеств, которые мы с вами разберем.

– Подход

– Системность

– Лень

– Самодисциплина

– Мудрость и глупость

– Практика

– Ответственность

– Планирование

– Гордость

– Цена слова

– Мечта

– Мотивация

– Лидерство

– Мыслить масштабно

– Уметь продавать

– Спокойствие

– Скорость принятия решений

– Хобби

• Подход

В процессе моей работы на должности директора ресторана в компании Domino’s Pizza я сталкивался с разными задачами, в процессе решения которых я продолжал развиваться. Это меня сильно удивляло, ведь я думал, что я в общепите в принципе всё знаю, но, как оказалось, это далеко не так. Сейчас с полной уверенностью могу сказать, что в других гигантских корпорациях, в которых мне удосужилось поработать ранее, есть проблема. В первую очередь она заключается в том, что если есть какая-то сложная или просто проблемная ситуация, то руководитель вообще не включает мозг. И я сейчас не говорю о менеджерах нижних уровней, это касается даже территориальных управляющих, у которых в подчинении по 5–19 ресторанов (а я, кстати, в основном работал в общепите), ввиду чего больший акцент я буду делать на управлении. Но это не означает, что те навыки и знания, которые можно получить в общепите, нельзя использовать в других направлениях – к примеру, в развитии салонов красоты, SPA-салонов или вовсе автосалонов. Навыки по сути своей очень универсальны, применяются во многих моделях бизнеса. Так почему же в гигантских корпорациях есть проблема? Всё просто, во-первых потому, что там СЛИШКОМ стандартизированы все процессы. Да, безусловно, в компании с большим количеством торговых точек важно, чтобы были определенные стандарты и требования к тому или иному, для того, чтобы покупатель пользовался услугой с одинаково высоким уровнем обслуживания вне зависимости от того, в какую торговую точку он пришел в данный момент. Но когда идет чрезмерное стандартизирование, люди превращаются в стадо, лишенное своих мозгов. Они все действия делают на автомате и не думают, как то или иное действие влияет на остальную цепочку. А развивать таких роботов, которые не понимают и не знают, что на что влияет и как это влияет на прибыльность компании, развивать и назначать на руководящую должность – на мой взгляд, это более чем бред. Ведь когда у руля становится робот, то в итоге всё делается по накатанной, но стоит системе чуть-чуть пошатнуться – и всё, бизнесу крах. Конечно, те люди, которые стоят во главе управления компанией, поймут, что есть проблема, и начнут что-то менять, а так как компания большая, они могут поработать годок-другой себе в убыток. А когда они поймут, что что-то пошло не так, они начнут менять ситуацию, но ситуацию моментально не изменить. Почему? Потому что, во-первых, нужно будет поменять мышление многих управленцев, а мышление поменять крайне сложно, тем более, если человека всю жизнь учили делать обкатанные действия. Этот человек крайне сложно будет принимать новые решения, которые он никогда не принимал, несмотря на то, что это и есть его основная обязанность.

Чтобы было более понятно, о чем я говорю, давайте разберем пару кейсов. Для того, чтобы вы понимали, как из людей делают стадо.

К примеру, у меня как у директора появилась проблема с вывеской. Вандализм, или просто перегорела. Всё, что от меня нужно было, так это написать в отдел маркетинга, они всё и решат сами.

Есть проблема с оборудованием – напиши заявку в отдел эксплуатации, приедут, починят.

Есть проблема с компьютером – естественно, что нужно сделать? Правильно, написать заявку в IT-отдел и ждать решения.

Вот, в большинстве случаев, и весь функционал руководителей крупных сетевых компаний.

Да, это легко и просто, да, каждый отдел получает зарплату за решение подобных проблем. И именно поэтому они и есть для того, чтобы облегчить работу сотрудников в ресторане.

Что в этом плохого? Ведь всё работает как часы. Да, безусловно, это хорошо! Вместе с тем проблема в том, что директором ресторана с таким подходом может быть любой человек, который умеет читать, писать и поймет, как готовится тот или иной продукт или как работает его предприятие. Думать же не надо; всё, что надо, так это знать основу и к кому обратиться, чуть что. Во-первых, я себе задаю снова вопрос по поводу образования: зачем люди учатся, тратят свое время и деньги? И даже если идут работать по специальности, то вовсе не занимаются тем, чему их учат. А, как мы все знаем, в наше время крайне мало тех, кто в итоге работает по специальности. Более того, в большинстве случаев человек, который отучился и пошел работать, будет выполнять цикличные действия, пока ему не дадут волю, и он вместо двух действий будет делать аж целых три действия. А потом, возможно, что даже четыре, и через некий период он станет руководителем. Так зачем тогда он тратил свое время на учебу, если всё равно он будет выполнять то, что ему сказали? И, к моему сожалению, думать о чем-то более глобальном в рамках его компании ему попросту запретят. Ведь никому не интересно мнение какого-то там сотрудника. По крайней мере, это мнение большинства руководителей в России.

Что происходит дальше? Неопытные предприниматели пытаются копировать управленческие модели крупных компаний. А мышление у них примерно такое: «Буду управлять персоналом так же и, возможно, тоже стану крупной корпорацией». И тут они сталкиваются с рядом проблем.

А. Большая текучка персонала, так как вы «слишком много требуете, а платите мало» – именно так думают рядовые сотрудники. Даже если вы платите так же, как крупная международная корпорация, чью модель вы пытаетесь копировать. И даже если ваши требования не такие жесткие, как у них.

Б. Клиентский спрос сокращается, так как вы не обладаете навыком управления персоналом. Вы лишь копируете модель управления. Назначаете на должности людей, которые не понимают, что от них требуется в том или ином случае. Вы не понимаете, что конкретно не понимает или не делает ваш руководитель.

В. Долгий период убыточности, который приведет вас к краху. Потому как, копируя модель управления, вы порой тратите деньги далеко не на то, что нужно именно вашей организации. А тупо, «как баран», делаете то, что делают они – «стадное чувство».

Копируя модели управления, вы должны понимать, что именно применимо в вашем конкретном случае. Не понимаете систему, то, как это работает и что не работает – не пожалейте своего времени на изучение. Есть отличная практика: устроиться работать в ту организацию на один-два месяца для изучения модели управления. Изучите ли вы ее досконально? НЕТ. Этого не будет, так как для этого нужны годы изучения и сопоставления различных моделей управления.

Почему важно не переусердствовать со стандартами? Потому что если вы планируете развивать крупную корпорацию, вы должны сами понимать и знать свою экономическую модель и модель управления и развития людей. Если говорить о развитии грамотных руководителей, которые будут в дальнейшем вести ваше дело, вам потребуется инвестировать в знания людей. А на системном уровне знаний не прибавится. Людям жизненно необходимо понимать, что они делают и как это влияет на прибыльность или убыточность. Почему у одной компании 100 500 отделов, а у вас всего два отдела, и те бухгалтерия и HR. Когда вы начинаете развиваться, важно и вести стандартизацию процессов, и оставлять небольшие отступления для того, чтоб люди смогли включать свой мозг и научиться думать.

Хотя, если вы как предприниматель-владелец всю жизнь хотите быть на телефоне и на почте и чтобы без вас не решался ни один вопрос, то лишь только в этом случае могу сказать, что вам нужно – стадо, не умеющее принимать ни единого решения.

Ранее я написал, что работал не только в общепите, но и в рознице, а точнее – в магазине одежды, на должности заместителя управляющего, в течение трех месяцев. А еще я поработал в течение двух месяцев руководителем начинающей фирмы по оптовым закупкам и продажам. И везде функционал, по сути, один и тот же.

Но это не про Domino’s Pizza. Что меня так затронуло в этой компании? Да всё! Многих, кто приходит на руководящую должность в Domino’s Pizza, пугает многое, все начинают говорить, что в некоторых моментах отсутствует системность. А что такое системность? Для меня системность – это в первую очередь деградация, именно в данном случае, когда приходится делать все действия по накатанной. И да, на самом деле в Domino’s Pizza очень хороший системный подход ко всему. Только он кардинально отличается от всех других стилей управления бизнесом. В Domino’s Pizza воспитывают руководителей, которые будут понимать, из чего получается прибыль, в первую очередь.

В других компаниях ты РАБотник, выполняющий цикличные действия, которые приведут владельцев или акционеров к богатству, а тебе в лучшем случае индексируют зарплату раз в год. Более того, даже для системы повышения в компаниях есть «сроки». К примеру, тебе надо полгода поработать рядовым сотрудником, чтобы стать менеджером; чтобы стать заместителем директора, необходимо поработать год, а то и два. А чтобы стать директором, тебе необходимо поработать заместителем два, а то и три года. По сути, повышают в большинстве случаев за выслугу лет. Да даже если просто зайти на любой сайт и поискать работу на руководящей должности, то вы увидите требуемый стаж работы на аналогичной должности. И очень часто вы увидите там три и пять лет. Неужели стаж – это показатель? Конечно да! Но только в некоторых случаях. Но «стаж» никогда не должен быть отправной точкой при поиске сотрудника. Что по факту происходит на рынке труда? Если позвонить по объявлению, где указан требуемый стаж, к примеру, три года, и сообщить, что у вас стаж один год, то, вероятнее всего, вам просто откажут – сразу, еще на этапе телефонного звонка. Но не в Domino’s Pizza. Тут люди могут с должности промоутера перевестись сразу на менеджера, а с менеджера сразу стать директором ресторана. Почему? Нет, это не кадровый голод!

Потому что каждый человек – это индивидуальная личность, способная раскрыться в разных ситуациях. Как это можно увидеть и определить, руководитель человек или нет?!

Однажды Максим Соколов сказал мне такую фразу: «Лидер – это не тот человек, который носит белые рубашки и тратит много времени перед рабочим компьютером. Лидер проявляется своими действиями, тоном голоса и способностью видеть и слышать всё, что происходит не только в производственной зоне, а еще и в гостевом зале».

Так вот, переоденьте всех сотрудников и руководителей в униформу линейного персонала. Что вы увидите? Лидер, даже в униформе персонала, останется лидером. Его будет слышно, всегда видно, и к нему будут прислушиваться. Если же ничего из этого вы не будете наблюдать за своим «руководителем», задумайтесь, нужен ли вам такой руководитель.

При этом вы увидите картину, как один сотрудник будет и выполнять свой функционал, и пытаться делать что-то большее, то есть руководить рабочим процессом. В то время как ваш менеджер будет по большей части именно лениться. И более того, именно в таких моментах проявляется, что ваш менеджер не умеет делать то или иное действие так же хорошо, как это делает линейный персонал. И тут я задаюсь одним вопросом: как можно делать то, что не умеешь сам? И сам же отвечаю: можно! В футболе тренеры тоже не все умеют столько бегать, так же бить по мячу и уж тем более выполнять разные «финты». Важно понимать и корректно уметь объяснить то, как это нужно делать. Если говорить про ведение любого бизнеса и сравнивать с футболом, то, по сути, это одно и то же. Потому что всё решает тактика! Тактики могут быть такие: управление людьми, тактика по мотивации людей, тактика по ведению расходной части. А периодически приходится даже манипулировать людьми. И в этом тоже нужна определенная тактика. На самом деле сама формулировка «манипулировать людьми» меня всегда, так сказать, напрягает, но по-другому это и не скажешь. Но есть и еще одна хорошая способность – способность продавать идею. Настоящий руководитель тот, кто хорошо умеет продать любую идею. Так, чтобы подчиненный подумал, что это его идея, вдохновился этой идеей и достиг поставленного перед собой результата. А когда он достигает своего результата, то в конечном счете данного результата достигает как раз тот самый руководитель, который продал идею этому подчиненному.

Именно так действовали и со мной, когда мне продавали идею по увеличению продаж в принятом мной ресторане. И генеральному директору Guvenc Donmez это удалось. Он не просто продал мне идею в виде моей личной мотивации в увеличении продаж, он замотивировал меня на выполнение и достижение. О том, как я увеличивал продажи и как продавалась мне идея, чтобы я сам хотел этого добиться, я расскажу в книге «Делай как миллионер». Забегая вперед, приведу пример: я увеличил количество заказов с 320 в неделю до 970 в неделю.

• Системность

Системность – это один из важнейших подходов, без которого невозможно сделать ничего. Системность есть во всем. Более того, мы сами систематично по утрам открываем глаза, чистим зубы, умываемся, платим коммуналку, ходим стричься. Кто-то систематически ходит в спортзал. Кто-то раз в неделю затаривается продуктами в гипермаркетах. И мы сами создаем себе цикличные вещи и выстраиваем под эти вещи или обязательства системный подход. Так как стоит утро начать не так, как мы начинаем его обычно, то в ближайший час у вас точно будет ужасное настроение, потому что всё пошло не так, как вы привыкли. Или, по-другому говоря, из-за того, что сегодня не соблюли системность, у вас эмоциональный упадок. Аналогично и в бизнесе, и в ведении собственных денежных средств. Если не выстраивать системность в подборе персонала, к примеру, а просто брать всех подряд, то, уверяю вас, в ближайшем будущем ваш бизнес разрушится. Без системы повышения сотрудников вы увидите, как директора начнут повышать тех, кого вы бы никогда не поставили у руля управления вашим бизнесом. Без системного подхода в экономии увеличатся ваши расходы.

Думаю, суть и логику вы поняли. Давайте разберем пару кейсов. Системный подход в экономии на электроэнергии. Беру пример про электроэнергию, так как это нейтральное и то, что можно экономить не только в бизнесе, но и в домашних условиях.

Представим, что у нас стоит лампа, без освещения которой днем примерно пять часов можно обойтись. Но если ее не выключать, то расход на лампу уйдет 5 ватт. Умножаем на месяц (30 дней), итого мы можем сэкономить 150 ватт. А 1 ватт стоит, предположим, 5 рублей. 5 рублей умножаем на 5 ватт в день, получаем 25 рублей в день. Умножаем 25 рублей на 30 дней, итого мы экономим 750 рублей в месяц.

Теперь предположим, что мы это будем делать не систематически, а «как вспомним». Если примерно через день будем вспоминать, что надо выключить эту лампу днем, то потеряем 375 рублей, которые могли бы сэкономить. А если это просто сделать всего пару раз, то о какой экономии вовсе может идти речь? Системность позволяет только в увеличении прибыли? Конечно же нет.

Системность позволяет выработать полезные и хорошие привычки. Уверен, каждый пытался начать бегать по утрам. И возможно, даже бегал один или пару раз. А потом лень взяла над вами верх. Но те, кто на постоянной основе бегают, уверен, согласятся со мной, что важно перебороть эту лень. И побегать в течение недели, а когда мышцы и весь организм уже привыкли к этим действиям, то у вас начнет вырабатываться эндорфин, гормон счастья, от того же бега. И более того, когда вы резко перестанете бегать, то организм сам по себе будет просить этого! Потому что ему не хватает того самого эндорфина.

Вот вам еще один пример, касающийся финансов. Уверен, многие уже слышали и даже просчитывали такую теорию, как откладывать с каждой зарплаты по чуть-чуть в банк, под проценты, и в течение какого-то периода вы станете миллионером. Если нет, то банальная табличка покажет всё, что этим я хочу сказать.

В этой таблице видно, что если в течение года с каждой зарплаты откладывать по 5000 рублей, то в конце года у вас будет не 60 000 рублей, как если бы вы откладывали дома под подушку, а 64 638,83 рубля.

Да, это не миллионы. Но это шаг на пути к ним! Как только у вас выработается привычка даже не рассчитывать на эти деньги и просто откладывать их на системном уровне, то лет через 10–15 вы сможете себя назвать миллионером. Конечно, немалую роль играет то, какую сумму ежемесячно вы будете вкладывать. А уровень того, какой вы миллионер, вы можете сами просчитать, исходя из суммы, которую вы откладываете. Данный пример – больше для тех, кто не надеется на государство, а именно на пенсию. Или, по-другому говоря, для тех, кто хочет увеличить свою пенсию, и начать ее использовать тогда, когда захочет. Более того, в один прекрасный момент вы просто можете жить на получаемые проценты и при этом не тратить ни копейки из основной накопленной суммы.

Вот сейчас я пишу эту книгу, но перед тем, как начать ее писать, я определил место, не менее важный момент – это бюджет и, конечно, время, которое я буду тратить на ее написание. Я пишу только по воскресеньям, не более пяти часов, а так как я сижу в кафе, то я определил, что мой бюджет на написание книги – это 850 рублей на перекус, пока я ее пишу. Я себя ограничиваю в ее создании: не более одного года. Мои расходы – это 240 часов и 40 800 рублей.

Что сделал я.

Я взял 41 000 рублей, положил их на счет дебетовой карточки, на остаток которой начисляется 8 %, итого по завершении написания данной книги, а именно через год (так я себя ограничил), у меня будет 3280 рублей – проценты, получившиеся от тех 41 000 рублей, которые я положил на счет в начале написания этой книги. А на эти 3280 рублей я лучше отпраздную завершение написания этой книги.

Именно системность во всем, в мелочах и деталях, позволит вам всё успевать и добиться небывалых высот.

Знаете, говорят, чем богаче люди, тем более они жадные. Так вот, большинство из них не жадные, они просто считают свои деньги и корректно ими управляют. И именно это управление позволяет им быть теми, кем они являются. Да, есть и действительно именно жадные. Но помните, все люди – это отдельные индивидуумы, и на одну и ту же ситуацию будет сотня, а то и тысяча разных взглядов. Так что если говорить про «жадных» людей, то, наверное, на то у них есть собственные личные причины или взгляды.