Текст книги "Я РМ. Проджект-менеджер: системный подход и лучшие практики"

Владелец продукта и менеджер проекта

С появлением гибких методологий реализации проекта (о них также будет сказано немного позже) в современных компаниях наравне с ролью проектного менеджера часто выделяется отдельная роль владельца продукта. Определим основные сходства и различия ролей, так как во многих компаниях владелец продукта одновременно выполняет функции проектного менеджера.

С точки зрения функционала существует вполне понятная логика разделения ролей владельца продукта и руководителя проекта. Владелец продукта отвечает за эффективность (экономическую выгоду и ценность для конечного потребителя) продукта, который реализуется в рамках проекта. Руководитель проекта отвечает за построение процессов реализации этого продукта с заданными ограничениями (сроки, стоимость, перечень работ). На практике же все эти функции в зависимости от специфики организации, проекта и выбранной методологии часто размываются и смешиваются: владелец продукта вовлекается в процессы проектного менеджмента, а тот в свою очередь погружается в аспекты формирования продукта. Владелец продукта обязан понимать инструменты и подходы в рамках проектного управления, так как от глубины этих знаний зависит качество и реализуемость поставленных задач в рамках создания продукта. В дальнейшем в этой книге не будет явного разделения между владельцем продукта и руководителем проекта – описанные подходы и рекомендации прежде всего ориентированы на процессы проектного менеджмента, но будут полезны и применимы и для владельцев продукта.

Контекст проекта

В этой главе мы рассмотрим составляющие контекста проекта; анализ и оценка этих составляющих позволит определить верные подходы для реализации проекта. Понимание контекста поможет не только правильно спланировать проект, сформировать команду и избежать критических ошибок на первых этапах проекта – оно также позволит оперативно принимать верные управленческие решения в дальнейшей проектной деятельности.

Из чего складывается контекст

Реализация проекта в данной компании содержит определенный контекст, т. е. набор идей, смыслов и зависимостей, которые сопровождают проект на стадиях жизненного цикла от инициации до завершения. Контекст проекта должен быть основой при принятии ключевых решений, при формировании проектной документации и выборе соответствующей методологии выполнения проекта. Неверное понимание контекста часто является системной проблемой, служит причиной приостановки или отмены проекта. Постараемся посмотреть на контекст структурно, выделив основные элементы, которые всегда должны быть в фокусе внимания проектного менеджера, быть постоянными объектами его интереса и контроля. На уровне структуры контекст реализации любого проекта можно разделить на четыре базовых составляющих:

1. «Политика» – конфликты интересов, политические условия взаимодействия различных участников и организационных подразделений в процессе реализации проекта, наличие альянсов и влияния заинтересованных сторон.

2. «Бюрократия» – степень иерархичности и вертикаль принятия решений, значимость формализованных процессов.

3. «Фабрика» – комплексность изменений, затрагиваемых проектом, их взаимосвязь с другими технологиями и критическими процессами в организации.

4. «Семья» – организационная культура, устойчивость межличностных отношений в проекте, наличие командного духа и системы ценностей.

Разберем детально каждый из выделенных элементов.

«Политика»

Политическая деятельность изначально была тесно связана с формированием государственности. С появлением первых государств внешне стройно и логично сформированная государственная система управления всегда содержала составляющие конфликта интересов, борьбы за власть и противоречий между отдельными властными группами или участниками. Существование различных мнений по осуществлению властных полномочий формирует политическую повестку; чем таких мнений больше и чем сильнее обострены противоречия, тем сильнее политизированность отношений в обществе и в государстве. В изменениях, которые производят государственные структуры в сферах жизни общества, часто ищется политический смысл, так как практически всегда есть сторонники и противники преобразований, причем последние воспринимают эти изменения как попытку ущемления их прав. Для политического противоборства не обязательно иметь разные идеологические взгляды – борьба может происходить и между идейными единомышленниками, которые по разным причинам преследуют свои цели в структуре власти.

Фирма, по сути дела, представляет уменьшенную, упрощенную копию государства, однако в некоторых случаях не уступает ему по градусу политического напряжения. Межфункциональные конфликты, распределение бюджетов, кадровые перестановки и многие другие факторы могут стать причиной для начала, продолжения или прекращения открытой политической борьбы. Эта борьба может быть скрытой, невыраженной, но, если такое противостояние все же существует, необходимо понимать и разбирать в деталях его причину, так как с высокой вероятностью это окажет ключевое влияние на проект. Чем крупнее по размерам организация, тем выше вероятность развития в ее структуре различных политических противостояний. Политическая борьба не является простой формой конкуренции. В широком смысле конкуренция ориентируется на соперничество для достижения конкретной цели, как правило, выраженной в виде конкретного ограниченного ресурса, в то время как политическая борьба представляет собой более сложную конструкцию, когда участники могут преследовать совершенно разные, иногда противоположные цели, что перерастает в настоящий конфликт на уровне интересов.

Проектная деятельность – распространенное и эффективное оружие политической борьбы в организации. Реализация проекта, а иногда просто его согласование с конкретной политической целью (например, с целью снижения степени влияния одного из департаментов на решения о выделении бюджета за счет автоматизации принятия таких решений) может серьезно изменить ролевую модель в организации, повлиять на скорость и направление развития компании. Политические цели редко формулируются открыто и фиксируются в явном виде на уровне проектной документации. Они чаще всего выступают частью контекста и скрытых смыслов действительной потребности в реализации проекта. Когда в организации начинается активная борьба за разделение сфер влияния между различными организационными подразделениями, командами и сотрудниками (как правило, на уровне топ-менеджмента и руководящего состава), то одновременно могут выдвигаться проекты, конфликтующие друг с другом на уровне целей и содержания. Опять же, публично заявленные цели проектов могут быть абсолютно не противоречащими друг другу, но для их достижения может потребоваться реализация разнонаправленных задач.

Если внутри организации присутствует множество таких примеров, следует крайне внимательно отнестись к участию в одном из этих проектов, тем более в роли проектного менеджера. Высока вероятность, что на проект будет давить тяжелый груз внешних факторов (задержки с согласованием документации, регулярный пересмотр состава работ, ресурсные ограничения и т. д.), которые не позволят выполнить проект в срок и в соответствии с поставленными целями. Понимание «политики», т. е. отношения к проекту различных участников организации, действительной необходимости проекта и смысловой связанности с другими проектами существенно снизит риски непредвиденных решений и конфликтов в процессе его запуска.

При этом нужно учесть, что в организациях, где «политика» отсутствует, далеко не всегда сформирована комфортная среда для реализации проекта. В целом политизированность – это неплохо. Конфликты интересов, противоборствующие точки зрения помогают, во-первых, поддерживать в организации дух соперничества, состязание за ограниченный ресурс, а во-вторых, предоставляют организации выбор и альтернативы, что крайне необходимо в условиях рыночной конкуренции. Наихудшее проявление политизированности – это распространение лести, интриг и использование неэтичных методов борьбы. В этом случае организация останавливается в развитии, личные цели участвующих группировок становятся выше целей самой организации, соответственно, реализация проектов в такой среде представляет слабо систематизированную деятельность с высоким уровнем неопределенности, где руководитель проекта вынужден маневрировать между интересами различных сторон, что, безусловно, снижает качество финального продукта или результата.

«Бюрократия»

Бюрократия зиждется на трех китах – строгой иерархичности, дисциплине, формализованных процессах управления. Для существования бюрократии и обеспечения ее работоспособности необходимо выполнение приказов, распоряжений и предписаний. Бюрократия, по сути, не содержит значительного разнообразия в формах управления. Она существует в коммерческих организациях различного типа и размера, в государственных структурах, общественных институтах, но принципы в такой форме управления едины – обязательное наличие четко выстроенной иерархии, безоговорочное выполнение решений вышестоящих структур на базе четких инструкций и регламентов.

Бюрократия существует и функционирует, пока воспроизводится бюрократическая система управления. Ее успех в большинстве случаев зависит от отработки принятых решений на всех ступенях иерархии, при этом решения вышестоящей структуры далеко не всегда верные, и они в свою очередь также ограничены решениями и приказами вышестоящей инстанции или подразделения. Нижестоящими чинами в иерархии приказы и решения обсуждаться не могут; как только появляется разнообразие мнений и структурная наследуемость решений, бюрократическая система разрушается. Наличие регламентов и строгой дисциплины ограничивает творческие подходы к решению проблем, поскольку система фокусируется на следовании четким правилам.

Бюрократия существует для минимизации ошибочных персональных решений. Эта форма организации страхует от управленческих рисков, позволяет создать масштабируемые процессы управления: когда на конкретной должности управляет процесс, а не человек.

Как принципы бюрократии влияют на управление проектом? Понимание системы иерархии при принятии решений, наличие требуемого уровня дисциплины, непротивление формализованным процессам прямо влияют на успешное завершение проекта.

Какой бы гибкой организация ни была, в проекте всегда существует роль, которая обеспечивает само существование проекта за счет выделения в проект требуемых ресурсов – это спонсор проекта. От степени иерархии, степени формализации отношений со спонсором зависит значимость контекста «бюрократия» в проекте. В организациях с авторитарной системой управления бюрократия выражена наиболее ярко – решения спонсора не могут подвергаться сомнению, они ориентированы на строгую иерархию, должны отрабатываться по всей организационной вертикали. Решения принимаются на основании формализованных процессов согласования с вовлечением широкого круга заинтересованных лиц и подразделений. Для проектного управления и для всех форм изменений в такой структуре требуется по-военному строгая последовательность в решениях, любые отклонения воспринимаются как нарушение приказа. Это совсем не значит, что руководитель проекта в таком случае выступает как бесправный исполнитель. Пользуясь военной аналогией, он выступает в роли офицера, который должен правильно интерпретировать и трактовать приказы старшего по званию. Он вправе принимать самостоятельные решения, самостоятельно организовывать работу, управлять вверенными ему ресурсами, но все это в пределах своей ответственности (она должна быть четко определена) и субординации.

Существует и противоположный тип контекста, когда элемент «бюрократии» в проекте практически не выражен. То есть спонсор проекта большинство решений делегирует команде, предоставляя максимальную свободу в распоряжении ресурсами. Для ключевых решений достаточно согласования по электронной почте или в виде неформализованных договоренностей. Иерархия минимизирована, спонсор вовлекается на уровне целеполагания, большинство его решений имеют рекомендательный характер, и проектная команда вправе их обсуждать и интерпретировать. У проектного менеджера относительно больше свободы в выборе и принятии ключевых решений, но от него требуется больше внимания к дисциплине ведения проекта, чтобы не допустить формирования несистемных процессов, где каждый отвечает за все и одновременно ни за что. Сохранение доверительных отношений со спонсором, как правило, требует регулярной демонстрации результатов проекта и подтверждения, что принимаемые менеджером и командой решения – верные, соответствующие ожиданиям спонсора.

На практике большинство проектов и организаций представляют собой промежуточные формы бюрократического управления. Принципы иерархии, стандартизации и документооборота в них не такие укоренившиеся, как при государственном управлении, однако и абсолютная свобода действий и решений руководителю проекта предоставляется редко в силу ограниченности ресурса и необходимости полного доверия со стороны спонсора. Крупных корпораций и компаний без «бюрократии» не существует. Отсутствие логики иерархии и формализованных процессов принятия решений при достижении организацией определенных размеров приводит к потере прозрачности, а следовательно и управляемости. В небольших компаниях минимизация бюрократических процессов, с одной стороны, создает дополнительную гибкость в формах проектной деятельности, с другой – накладывает обязательства на руководителя по формированию и структуризации инструментов принятия решений с учетом организационной специфики.

«Фабрика»

«Фабрика» представляет самый сложноорганизованный элемент контекста проекта, так как основана на предметном понимании сферы, продукта, функции, которую проект призван создать или изменить. При фабричном производстве существует определенная последовательность и взаимосвязь между этапами производства продукции. Изменение одного из этапов требует, как минимум, анализа его влияния на другие производственные участки, чаще всего – внесения связанных с этим изменений и перенастройки всего процесса. Когда при производстве йогурта меняется форма его упаковки, то может потребоваться пересмотр технологии его разливки, фасовки и т. д., при изменении формы кузова в производстве автомобилей потребуется пересмотр всего процесса его сборки; зависимости в «фабрике» прямые и явные, основанные на технологических картах, а игнорирование влияния на один из зависимых факторов при изменении технологии производства с высокой вероятностью приведет к сбою по цепочке всего процесса.

Определение целей проекта и перечня необходимых работ должно быть основано на понимании связанности и влиянии результатов проекта на другие значимые для организации проекты и процессы. Понимание контекста «фабрика» поможет оградить проект от непредвиденных, блокирующих технических ограничений в процессе его запуска. Это не всегда связано с технической комплексностью проекта или его результата, он может быть максимально прост с точки зрения производимых изменений. Например, несложное изменение процесса согласования договора с поставщиком может привести к потере контроля над закупочными ценами, а значит к снижению рентабельности продаж. «Фабрика» существует не только при наличии зависимостей в составе работ, но и при формировании ресурсной базы самого проекта. Значимый принцип функционирования фабрики – это разделение труда по квалификациям, когда каждый является экспертом в своей области, и только слаженная работа разных участников процесса с учетом должной квалификации каждого из них обеспечивает производство продукта, услуги или решения надлежащего качества. Отсутствие или недостаточная квалификация ключевых сотрудников – это всегда риск при запуске проекта. Следовательно, при наличии «фабрики» важна четкая фиксация ролевой модели проекта с детальным разделением функций и обязанностей каждого участника в соответствии с занимаемой должностью, ролью и степенью влияния на результат.

В контексте «фабрика» основная задача менеджера состоит в правильной расстановке ограничений влияния на те процессы, которые не должны быть затронуты в рамках проекта, и в выявлении максимального перечня зависимостей там, где изменения неизбежны. На практике игнорировать данный контекст нельзя вне зависимости от уровня сложности проекта. Наличие контекста определяется масштабом изменений, специализацией задействованных ролей, реализуемых последствий и степенью значимости этих последствий для ключевых процессов компании (например, если вы запускаете проект, который влияет на ценообразование продукции в торговой компании, значимость а «фабрики» очевидна: неверные и непроработанные решения в проекте негативно отразятся на всем бизнесе). Даже отсутствие прямой взаимосвязи проекта с процессами компании требует внимания к данному контексту. В таком случае проект, как правило, фокусируется на создании самостоятельного продукта и выработке решений, которые хоть и минимально связаны с текущими процессами в компании, но из-за своей комплексности требуют выстраивания отдельной «фабрики» в рамках проекта.

«Семья»

«Семья» ориентирована на корпоративную культуру, на систему ценностей, наличие командного духа и нематериальной мотивации команды. Современные организации концентрируют усилия по развитию составляющей «семьи» в своей деятельности: при правильном управлении это выгодно с точки зрения производительности труда, личностного развития и поддержки вовлеченности в проект (чувство ownership – каждый сотрудник ощущает себя владельцем, которому небезразлична судьба продукта, решения).

Высшее проявление «семьи» – так называемые «бирюзовые» организации[2]2
  Лалу Ф. Открывая организации будущего. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021. – 432 с.


[Закрыть], когда команда представляет из себя саморегулирующуюся систему с коллективным принятием решений и разделением ответственности. Руководство выступает в роли ментора, наставника, задача которого – помогать и направлять команду для выработки эффективных решений в масштабе организации. Такой уровень вовлечения может быть сформирован только с высоким уровнем сознательности и ответственности за собственные решения членов коллектива.

На сегодняшний день не известно ни одного примера крупной корпорации, где повсеместно был бы развит «бирюзовый» тип. Этому есть объяснение: до сих пор не определена по-настоящему масштабируемая, эффективная система управления такой организацией, не определены и подходы к взаимодействию различных команд и методики разрешения конфликтов, противоречий, ответственности за результат. Безусловно, многие компании позиционируют себя в качестве прогрессивных и продвинутых организационных форм, но в реальности это может быть не всегда правдивый пиар, который нужен для привлечения новых клиентов или сотрудников. Система озвученных ценностей также может быть фиктивной; чтобы эти ценности принимались во внимание в процессе работы, необходимо их использование на уровне принципов, правил функционирования организации или отдельного проекта, а все решения должны рассматриваться с позиции соответствия этим ценностям.

Для понимания реальной составляющей «семьи» при работе над проектом важно погружение в действительные организационные формы и направления деятельности компании. В контексте «семья» значимую роль играют неформальные коммуникации. Пятиминутный разговор за чашкой кофе может повлиять на проект в большей степени, чем десятки формальных собраний и встреч. «Семья» помогает раскрыть неформальные стороны отношений между людьми. Повлиять на эффективность командного взаимодействия в проекте могут, казалось бы, незначительные причины: политические взгляды, поддержка разных футбольных команд, предпочтения в музыке и т. д., которые могут перерастать в эффективное взаимодействие или, наоборот, разваливать проект, когда каждый сам по себе, а командный результат при этом отсутствует или достигается слишком большими усилиями. Ценности, неформальные коммуникации и командный дух должны объединять профессионалов с учетом многообразия их идей и мнений.

Оценка составляющей «семьи» в контексте запуска проекта не означает полную фокусировку на всех подробностях взаимоотношений между участниками или попытки эти отношения перестроить: оценка выступает отправной точкой при формировании оптимальной модели управления проектом с учетом принятых в организации принципов взаимодействия и особенностей межличностных отношений. Минимизация контекста «семья», как правило, применима для крупных проектов, в которые вовлечена значительная команда, но личная погруженность каждого участника в проект невелика: она проявляется в пределах конкретных задач с совмещением операционной деятельности или характеризована занятостью в других проектах.

* * *

Все составляющие контекста взаимосвязаны и формируют общее представление о среде, в которой проект будет реализован. Для руководителя проекта они определяют инструментарий, риски и принципы построения проектной деятельности в организации. Погружение в контекст позволяет не только запустить новый процесс, продукт или решение в компании, но и не сломать то, что уже функционирует. В таблице ниже собраны все составляющие контекста с перечислением признаков их значительного и незначительного проявления в проекте.

В проекте всегда есть как минимум одна сильно выраженная составляющая контекста. Чаще всего эти составляющие существуют совместно и дополняют друг друга: например, наличие «фабрики» всегда требует определенного уровня «бюрократии». Возможна и обратная связь – отсутствие «семьи» приводит к развитию «бюрократии» как инструмента страхования управленческих рисков, при этом «семья» и «бюрократия» могут органично сосуществовать внутри одной организации. На этапе запуска проекта важно разобрать все составляющие и выделить те, которые имеют наибольшее влияние на выполнение проекта. Чем крупнее проект и чем он более значим для организации, тем выше вероятность, что он будет сочетать в себе все составляющие контекста – их влияние будет варьироваться в зависимости от уровней управления и масштаба принятия решений, но, безусловно, они будут определять весь процесс реализации.