Текст книги "Прокачай в себе управленца"

Глава 3
Как создать сильную команду?

Руководителя без подчинённых не бывает. Вы – мозг бизнеса, а ваши сотрудники – нервная система. Давайте посмотрим, как создавать сильную команду, чтобы она чётко шла по намеченному вами плану и безупречно выполняла свои задачи.

В подборе людей рекомендую использовать систему психотипов, по которой вы определили свой тип управления. Можете отправлять тест из предыдущей главы соискателям перед тем, как приглашать их на собеседование. Это сэкономит ваше время.

Для каждой должности требуется определённый набор качеств. Только если у сотрудника есть необходимые таланты, тогда он будет работать с удовольствием. В этой главе рассмотрим, какими должны быть сотрудники типовых должностей.

На руководящие позиции подбирайте людей по типам управления, которые мы разобрали в прошлой главе. Выбирайте тип в соответствии с уровнем должности.

1. Генеральный директор – баланс нескольких типов, желательно всех.

2. Директор по развитию – диктатор.

3. Исполнительный директор – атаман.

4. Начальник отдела – командир.

5. Директор по персоналу – харизматик.

6. Финансовый директор – манипулятор.

7. Директор по маркетингу и связям с общественностью – друг.

8. Начальник IT-отдела – эксперт.

Менеджер по продажам должен обладать обязательно двумя ярко выраженными типами – оральным и уретральным. Оральный, потому что менеджер должен уметь общаться с клиентом. Если у него не будет способностей орального психотипа, то успешной коммуникации не получится, он будет отстреливаться от клиентов, отвечать кратко – «да», «нет», «там написано», «возможно» – вместо того, чтобы убалтывать.

Для менеджера по продажам обязателен уретральный тип, тогда он будет завершать сделки, чтобы самоутвердиться. В противном случае окажется болтуном без выполнения плана.

Если вам особенно повезло и у вашего менеджера присутствует дополнительно зрительный тип, то этот человек будет отлично продавать сложные товары и услуги. Зрительные люди обладают хорошим воображением, что позволяет вкусно и понятно описывать даже то, что клиент не может потрогать и проверить.

Если присутствует кожный тип, то возьмите этого человека на разовые продажи. Долгосрочные отношения с клиентом у кожника не строятся. Сегодня продал – хорошо, а завтра – будь что будет.

Если присутствует мышечный тип, то из менеджера получится отличный торговый представитель. Он будет прилежно встречаться, вручать сувенирную продукцию, демо-образцы, ездить в командировки.

Если дополнительно присутствует анальный тип, то такой продавец будет отлично работать с тендерами, торговыми сетями, где требуются чёткая аналитика, работа с документами и таблицами.

Брать на должность продавца людей с ярко выраженными звуковым и обонятельным типом точно не стоит. Они не продадут ни на копейку, зато их таланты могут пригодиться в другом.

Руководителем отдела продаж хорошо работает анально-уретральный типаж. Способности анального психотипа позволяют доводить дела до конца, прилежно вести отчётность и быть ответственным за результаты всего отдела. Уретральный психотип даёт яркие лидерские качества. Если он ещё умеет сам хорошо продавать, то вам крупно повезло. Это редкость. Часто у него средний уровень продаж, при этом хорошие административные навыки.

Никогда не назначайте лучшего менеджера по продажам руководителем отдела. Это самая большая ошибка. Так вы потеряете хорошего продавца и не приобретёте хорошего руководителя. Для управления нужен иной набор психологических качеств и умение нести ответственность за людей, а не только за себя. Часто для менеджеров по продажам важнее собственные показатели, нежели интересы коллектива. Более того, нагружая продавца административной работой, будьте готовы, что его продажи сильно упадут, так как он меньше времени сможет посвятить клиентам. Просядут его личные продажи, следом просядут продажи всего отдела. Пользы ни для себя, ни для других.

Если вы всё-таки решились назначить руководителем отдела лучшего продавца, то должны искренне верить, что он сумеет подтянуть за собой других менеджеров и что административная нагрузка не отразится на выполнении плана. Просчитывайте этот стратегический ход так, чтобы рост продаж остальных сотрудников смог возместить просадку в продажах нового руководителя.

Финансовый директор должен хитро, но честно распорядиться деньгами, чтобы сократить налоговые платежи. Эти способности дают кожный и анальный психотип. Сочетание довольно противоречивое, поэтому редкое. Часто финансовый директор рыжеволосый с пергаментно-белой кожей. Он никогда ничего не обещает, а если дал слово, то умрёт, но сделает. Обычно выкручивается: «Я даю слово, но с большим количеством оговорок» или «Я всегда держу слово, поэтому его никогда не даю».

Бухгалтер должен быть анально-мышечным.

Он сможет безэмоционально ворочать таблицами и большим объёмом информации. Благодаря мышечным способностям сможет справиться с любой рутиной. Обычно это тихая полная женщина, которая сидит и спокойно работает. Бухгалтер должен быть немногословным, то есть без признаков орального типа. Иначе вместо заполнения таблиц и выполнения расчётов будет болтать и всех отвлекать. Нежелателен для бухгалтера ярко выраженный зрительный тип. Это чревато постоянными паническими атаками – любое письмо из налоговой будет приравниваться к концу света.

Главный бухгалтер – это, как правило, худенькая энергичная дама, которая никого не оставит в покое, если нет первичной документации. Анальный психотип даёт ей аккуратность в делах и ответственность, а вот уретральный позволяет держать всех в ежовых рукавицах.

Закупщик должен обладать двумя обязательными чертами характера – любовью к тишине и умением анализировать большие объёмы информации. Эти способности ему дадут звуковой и анальный психотипы. Любовь к тишине обеспечит грамотную работу с продавцами, которые будут настырно его в чём-то убеждать. Он предпочтёт делать выводы сам и вовремя остановит убалтывание: «Пришлите, я сам всё посмотрю» или «Нет, мы выбрали других, потому что я сравнил по пяти пунктам». Ни в коем случае не берите в закупщики кожников – они будут воровать и брать откаты.

Дизайнер должен быть однозначно зрительным. Он воспринимает мир в виде образов, мыслит картинками. Если вам нужно создавать эффектные визуальные объекты, то никто не сделает это лучше него.

Маркетологи-аналитики, как и сотрудники IT-отдела, должны быть анально-звуковыми. Пиарщики – орально-уретральными. Сотрудники отдела персонала не смогут без способностей обонятельного типажа – им нужно уметь чувствовать людей. Специалисты в производство все должны быть мышечными, чтобы качественно работать руками.

Думаю, остальные должности вы сможете разложить по психотипам сами и набрать в команду людей, у которых есть предрасположенность к вашей должности от рождения. Таким образом вы построите команду в согласии с природой, и в будущем будет меньше сложностей с мотивацией персонала.

Когда же вы набираете команду, опираясь на другие факторы, например опыт, образование, то легко ошибиться. Несомненно, всё это важно, но вторично. Часто люди получают образование по воле и выбору родителей. Если у них нет нужных талантов и душевной расположенности, то они не будут получать удовольствие от работы. Менять и переучивать человека бессмысленно и невозможно. Типажи не меняются с возрастом, потому что так проросли нейроны при формировании мозга эмбриона в чреве мамы.

Протестируйте ваших сотрудников на соответствие психотипа и должности. Все ли на своём месте?

Глава 4
Почему люди хотят у вас работать?

Отношение сотрудников к работе определяет успешность отдела и компании в целом. Именно оно определяет, что и как делает сотрудник. Если работа для него – способ саморазвития и самореализации, то эффективность будет высокой. Если отношение к работодателю, как к угнетателю и врагу, эффективность низкая. Хотя это может быть один и тот же сотрудник.

По отношению к работе сотрудников можно разделить на четыре типа: звезда, корпоративный чёрт, человек в кепке и амёба. Поговорим о каждом по очереди.

Первый типаж – звезда

Данный сотрудник отличается высокой эффективностью. Работает за пятерых, даёт отличные результаты. Знает себе цену, поэтому, бывает, зазнаётся, но это не вызывает проблем. Правда, в том случае, если вы нашли к нему свой подход.

Первое, что нужно понимать о таком сотруднике, что он работает в компании не больше трёх лет, потом уходит по причине достигнутого потолка. Если хотите сохранить звезду, то нужно совместно с ним выработать:

• его личный финансовый план и персональную мотивацию,

• индивидуальный план профессионального и/ или карьерного развития.

Обычно руководители слепы по отношению к звёздам. Когда вдруг подходит сотрудник и говорит об индивидуальной системе мотивации, аргументируя своей эффективностью и жаждой роста, часто остаётся не понятым. Руководитель опасается, не повлечёт ли это негативных последствий. Вдруг придут все остальные сотрудники и скажут: «Мы тоже так хотим! Почему это он любимчик?». Не бойтесь таких ситуаций, так как персонал легко поставить на место, сказав: «Когда будете работать за пятерых, как эта звезда, тогда и поговорим про вашу мотивацию. Чего ж вы растерялись?».

Звезда реально работает за пятерых, а то и больше. При этом вам кажется, что ей всё легко даётся, не вдаваясь в то, каких трудов ей стоит достижение таких результатов. Когда я работал по найму, я всегда был звездой – и стабильно прощался с компанией через два года, потому что перерастал свой функционал и чувствовал себя недооценённым. Всегда подходил и говорил с руководителем про индивидуальную мотивацию и никогда не получал понимания.

Если бы я сейчас работал по найму, то приносил бы огромный доход своей компании. Однако мои руководители не разглядели такой перспективы, поэтому я работаю на себя.

Когда я продавал измерительное оборудование, то пришёл к своему руководителю и сказал: «Я продам за этот год на сумму в 1 млн. долларов. Давайте договоримся о премии, если я достигну этого плана продаж». Это была крайне амбициозная цифра, потому что основной оборот компания делала на дешёвых приборах, тогда как дорогие установки продавались очень редко. Сотрудники компании посмеялись, мол, вот Филиппов зазнайка и выскочка. Директор отнёсся к моему предложению скептически. Сейчас будучи бизнес-тренером в области продаж, я понимаю, что не поддержать сотрудника, который искренне хочет заработать для тебя денег, а ты в ответ тычешь в него своим скепсисом – край дилетантизма в управлении. Сотрудникам, которые дают стабильно результат, необходимо давать шанс для ещё большего роста. Через год, подсчитав объём продаж, который я тогда сделал, оказалось, что сумма перевалила за миллион долларов. Никто не знал, чего мне это стоило! Бессонные ночи, постоянное чтение книг по продажам и переговорам, самотренировка. Ни на какие курсы и тренинги меня не отправляли, потому что руководство не верило в мой успех, не хотело в меня инвестировать. Когда же я показал, что достиг своей цели, то у начальства возникла проблема выплатить мне оговорённую премию. Им стало жалко! Что ж, так они потеряли ценного сотрудника.

Коллеги, не забывайте, звезда стоит тех денег, которые хочет зарабатывать. Её результаты получены не халявой или везением, как может показаться со стороны. Это плод огромного труда. Звёзды должны быть оценены по заслугам, иначе вы их потеряете, либо вас ждут серьёзные управленческие проблемы. Какие именно, расскажу чуть позже.

Итак, для того, чтобы звезда как можно дольше приносила пользу вашей компании, согласуйте с ней план карьерного и профессионального роста. На какие тренинги и выставки вы её направите, какую должность она займёт через три года, если будет добиваться поставленных целей. Даже если у вас пока нет этой должности, ничего страшного. Вы ведь взяли звезду, чтобы было развитие. Так и скажите: «Будет рост – будет должность». Только не давите на неё своим административным превосходством и никаких намёков на поощрение за личную выслугу. Это убьёт у звезды всё желание на вас работать.

Нужны ли звёзды в коллективе, если с ними столько проблем? Всё зависит от этапа развития вашей компании.

Первый этап – рост. Звёзды нужны, от них зависит ваша динамика развития, прирост новых клиентов, контрактов и прибыли.

Второй этап – стабилизация. Нужны инструкции, и чёткие бизнес-процессы, и результат, получаемый понятным путём. На этом этапе звёзды опасны для бизнеса, так как если решаются уйти, то заменить их будет крайне сложно. Посчитайте сами. Если сотрудник выполнял объём работы за пятерых, то вам придется взять на его место пять сотрудников. Посчитайте траты на оклады.

Третий этап – умирание фирмы. Звезда нужна, чтобы влить в фирму новую жизнь. Когда падает спрос на услуги компании и доходы снижаются, только звезда может вывести вас к росту.

Что же делать со звездой на этапе стабилизации бизнеса? Не спешите увольнять, поскольку это важный специалист, которого вы не сможете потом взять с рынка, когда он снова вам потребуется. Назначайте звёзд на новые направления, пусть развивают инновационные продукты, соседние регионы, чтобы фирма продолжала развиваться, а значит, жила дольше. Изначально на этапе становления, когда всё начинает стабилизироваться, сразу задавайте ей новое направление, не ждите, когда она превратится в корпоративного чёрта.

Второй типаж – корпоративный чёрт

Это недооценённая звезда. Несмотря на вашу слепоту по отношению к её карьере, она осталась в вашей фирме и теперь пытается компенсировать недополученные деньги и карьерный рост вашими нервами. То есть это вредная, с ужасным поведением звезда.

Корпоративный чёрт работает много и эффективно, но он абсолютно нелоялен. Спорит, кривляется, даже кидает вам какие-то вызовы или обвинения. Распускает нелояльные анекдоты, сплетни и слухи. Вы давно хотите его уволить, но не можете, потому что он сложно заменим.

Если сотрудник стал корпоративным чёртом в вашей компании, то есть три способа решения этой проблемы.

1. Дайте ему, что он хочет и заслуживает:

a) карьерный рост. Сделайте его своим помощником, официально или неофициально,

b) индивидуальная мотивация, финансовая и нефинансовая,

c) индивидуальный план профессионального развития – семинары, тренинги, курсы.

2. Проведите воспитательные меры. Об этом мы будем говорить в главе «Как управлять сложными сотрудниками».

3. Замените. Любого человека можно заменить. Разбейте всю его работу на этапы и посмотрите, что может контролировать лично он, что могут взять на себя другие сотрудники. Для начала снимите с него часть функционала, взяв ему помощника. Шаг за шагом снижайте его значимость в вашей компании.

Если вы взяли корпоративного чёрта с рынка труда, то подумайте дважды, прежде чем его оставить. Если новичок уже на испытательном сроке проявляет себя как продуктивный, но не лояльный к вам сотрудник, отказывайтесь от него, так как вам придётся расплачиваться за то, что ему не дал прошлый работодатель. Поговорите с ним открыто об этой проблеме. Если беседа никак не повлияет на его поведение, прощайтесь с чистой совестью.

Звёзд в коллективе должно быть примерно 10 % от общего числа сотрудников. Столько же корпоративных чертей. Остальные 80 % должны составлять сотрудники типа «человек на своём месте».

Третий типаж – работник в кепке (человек на своём месте)

Этого сотрудника устраивает работа в офисе – с 9:00 до 18:00. Он не живёт работой. Для него важнее семья, дети, хобби. При этом он даёт стабильные средние результаты. Именно так выглядит идеальный, надёжный сотрудник, легко управляемый и финансово непритязательный. Старайтесь, чтобы таких людей в вашей компании было большинство.

Конечно, идея набрать команду звёзд, которые будут на вас работать и сами развивать бизнес, соблазнительна, однако будьте готовы впоследствии поделить с ними управление. Когда они придут и скажут: «Отдай нам 50 % или 80 % компании», вы отдадите, потому что без них бизнес перестанет существовать.

Если в вашей компании звезда – основной сотрудник, значит, у вас слабо разработаны бизнес-процессы либо плохой товар, раз только звезда может его вытянуть. Улучшайте свой бизнес, чтобы ваши товары мог продавать «работник в кепке» и давал устойчивую прибыль, достаточную для развития фирмы. Вот ваша основная задача.

Если говорить о стратегии отношений с «человеком на своём месте», то они должны быть отстраненно деловыми. Платите ему так, как договорились. Если что-то ему пообещали, обязательно сделайте.

Четвёртый типаж – амёба (вроде всё устраивает)

Если звезду и корпоративного чёрта легко отличить друг от друга, то работника в кепке и амёбу можно перепутать в два счёта. При этом работник в кепке – ценный сотрудник, а амёба – злостный вредитель.

Как вычислить сотрудника-амёбу?

1. Пилообразное выполнение плана – то пусто, то густо, то делает, то не делает, то всплеск, то просадка.

2. Постоянные личные проблемы. Что-то сломалось, надо отлучиться, то форс-мажор, то заболел. Тысяча и одна причина потратить рабочее время на свои нужды.

3. Вы как руководитель в отношении сотрудника находитесь во внутреннем состоянии ожидания скорого успеха: «Вот-вот начнётся. Надо дать шанс. Ещё немного потерпеть. Ай, блин, опять у него что-то…».

4. Вы как руководитель находитесь в состоянии сложного выбора, уволить или оставить.

Как-то я видел коллектив, который полностью состоит из амёб в уважаемой компании, которая уже больше 20 лет оказывает дизайнерские услуги в Петербурге. Я приехал к ним провести мастер-класс для отдела продаж. Начал показывать инструменты, объяснять, как надо продавать, как договариваться с клиентом, на что было заявлено: «Мы не хотим ничего учить, нам некогда. У всех есть личные проблемы. Ещё своё время тратить на заучивание этого материала!» Весь коллектив считал, что низкие показатели продаж их не касаются. Они ждут волшебную таблетку, мол, именно за неё они мне заплатили.

Я говорю: «Друзья, надо работать, чтобы быть лучше конкурентов. Инструменты, которые я вам даю, это ваша работа, которую вы обязаны выполнять».

Слышу в ответ: «Нет, дайте нам таблетку. Если клиент возражает, значит, это не наш клиент. Мы, что, должны напрягаться? Мы, что, должны куда-то звонить? Это они пусть нам звонят».

Когда я поговорил с руководителем отдела продаж, ситуация прояснилась. Звезды не выдержали окружения амеб. Все уволились. Лучшие показатели у сотрудников, которые за годы в этой компании наработали себе базу. Они возомнили себя звёздами и позволяют себе опаздывать на два часа, потому что работают там 15 лет. Вот и всё. Им и так хорошо. Конечно, они ничему не хотят учиться.

Это типичный амёбиоз. Руководство говорит: «Мы не можем новых сотрудников нанять. Они увольняются через месяц». Конечно, увольняются, потому что видят, что здесь ничего не сделать. Нет потенциала, не у кого учиться и не за кем идти. Компания тупо едет на бренде. Собственник не видит того, что творится, так как уже устал и все пустил на самотёк. В таком коллективе даже нормальные сотрудники превращаются в амёб, чувствуют себя расслабленно, творят, что хотят и, главное, не дают нужного результата. Дни такой компании, как понимаете, сочтены. Клиенты потихоньку откалываются, новые – не появляются. Вместо того, чтобы взглянуть на ситуацию со стороны, осознать проблемы и найти решения, собственник продолжает автоматически вариться в ежедневных заботах, не желая ни во что вникать.

Что же делать с амёбами? Им требуется хитрое лечение. Рассказываю подробно:

1. Вызываем амёбу к себе в кабинет и говорим: «Даю тебе три месяца. За это время ты должен начать стабильно делать план. Я тебе в этом помогу». Не надо говорить про увольнение, если не сделает, потому что тогда амёба начнёт сразу искать другую работу.

2. Ищите замену. Даём задачу менеджеру по персоналу подобрать кандидатов.

3. Смотрим, как амёба начала работать. Если через месяц пилообразный результат прекратился, если сотрудник перестал злоупотреблять отлучками с работы, значит, пошёл процесс превращения амёбы в работника в кепке. Можете отказывать кандидатам и снимать вакансию.

4. Если же амёба продолжает жить, как раньше, то не нужно ждать три месяца. Нашли нормального кандидата, вызываете амёбу на ковёр и говорите: «Уважаемый, вижу, что наш разговор никак на вас не подействовал. Вы так и не начали стабильно работать, поэтому мы с вами прощаемся. Передавайте дела новому сотруднику». Финиш.

Пролечивать амёбиоз надо регулярно. Если вовремя не пролечить, то фирма начинает превращаться в ленивое вязкое болото. Занимайтесь профилактикой. Вводите показатели личной эффективности. Самый субъективный показатель лучше никакого. Это может быть присуждение баллов, очков морали. Когда сотрудник видит, что уходит в минус, не догоняет остальных, то начинает напрягаться и понимает, что в случае форс-мажора уволят именно его. Это подталкивает к действиям. Кстати, получение регулярной обратной связи по результатам работы тоже даёт хороший профилактический эффект.

Резюмируем:

Чтобы ваши сотрудники вели компанию и процветанию, вы должны делать следующее:

1. Звёзд всячески поощрять, хранить и беречь.

2. Чертей воспитывать.

3. Работников в кепке тестировать на симптомы амёбиоза.

4. Амёб прорабатывать. Если этого не делать, они заразят нормальных работников, усилят чертей, превратят коллектив в болото и вынудят звёзд уволиться.

Действуйте!