Текст книги "Система Филиппова. Результативный бизнес"

Глава 3
Адаптируем нового сотрудника

Типичная ситуация для нового менеджера по продажам: ему дают каталоги товаров, которые продает компания, выделяют время, чтобы с ними ознакомиться, после чего дают телефон, компьютер и говорят: «Продавай!».

Если менеджер опытный, проблем не возникает, минимальной адаптации ему вполне достаточно. Если же менеджер никогда до этого не продавал, ничего не получится. Сам продавать он не начнет. Часто бывает, что человек, наделенный природой качествами, необходимыми, чтобы стать успешным продавцом, их в себе не осознает. Боится их проявить или не знает как. «Раскрыть» продавца – ваша задача. Об этом мы еще поговорим подробно, а пока пробежимся по схеме грамотной адаптации новичка в коллективе.

Ознакомительный курс

Представьте его ближайшим коллегам и сотрудникам других отделов компании, чтобы он не чувствовал себя зажатым и не ощущал, что он здесь временно. Новый человек в компании должен понимать, что он важен, что все его знают, готовы вести с ним диалог, помогать ему.

После этого новому сотруднику необходимо рассказать о компании. Хорошо, если у вас есть презентация, в которой он может найти такую информацию. Если презентация краткая, необходимо, чтобы руководитель отдела или уполномоченный сотрудник рассказал менеджеру все, что нужно: историю, перечень товаров, описание системы сбыта, преимущества товаров по сравнению с конкурентами.

После того как первый этап обучения нового менеджера закончен, рекомендую провести маленький тест и проверить, что менеджер запомнил, а что записал.

Затем менеджеру необходимо показать сам продукт компании, живьем либо в каталогах, и рассказать о его основных качествах. Попросите вашего сотрудника пересказать все, что вы ему только что рассказали, либо проведите небольшое тестирование. Так вы сразу поймете, что уложилось в голове нового сотрудника, а что пролетело мимо ушей.

Уже на этом этапе можно понять, как будет работать новый сотрудник. Обратите внимание на то, есть ли у менеджера рвение изучать ваш продукт и продавать его. Внимательно ли он слушает? Хорошо ли он все схватывает? Если новичок формально подходит к изучению информации о компании и товаре, значит, и работать будет так же. Продолжать работать надо только с теми людьми, которые добросовестно подошли к этапу адаптации и тщательно записали и выучили информацию, которую вы им дали.

И еще один важный момент в адаптации нового сотрудника – это помощь в овладении навыками продаж именно вашего товара. Даже если вы взяли опытного менеджера, ему все равно требуется время, чтобы адаптироваться к новому рынку. У каждого товара своя специфика, стратегия сбыта со своей последовательностью шагов, которые ведут к результату.

И главное, у каждого товара и компании свои конкурентные преимущества. Умение их правильно подавать требует подготовки. Важно, чтобы опытный менеджер или руководитель отдела подробно рассказали новому сотруднику об особенностях продаж в компании.

• С кем следует вести переговоры в разных случаях?

• Как лучше выходить на сотрудника, принимающего решение: сверху вниз, через генерального директора, или снизу вверх, через технических специалистов?

• С какими возражениями он может столкнуться?

• Какие наиболее интересные и эффективные ответы на них есть?

• Какие преимущества есть у товара перед продукцией конкурентов?

• В каком случае проводить личную встречу а в каком – поговорить по телефону?

• Кто является вашим клиентом?

• По каким параметрам определить, что клиент пока еще не ваш или вообще не ваш?

• Где искать клиентов?

• В каких источниках брать информацию о клиентах?

Ответы на эти вопросы необходимо дать новому сотруднику чтобы его подготовка к продажам прошла максимально быстро.

Темп работы

Важным элементом адаптации менеджера по продажам является темп работы, который вы задаете ему с самого начала. Часто руководители допускают ошибку, давая менеджеру маленькую нагрузку и постепенно ее увеличивая. Руководитель ожидает, что, по мере того как сотрудник будет учиться, он начнет выполнять большее количество работы. На практике эти ожидания редко совпадают с действительностью.

Вот как это выглядит в глазах нового сотрудника. Ему установили твердый оклад и размер комиссии с продаж. Изначально у него была небольшая загрузка, и через какое-то время он сделал вывод, что эта загрузка соответствует норме, именно за нее ему платят оклад и комиссию. Когда вы увеличиваете нагрузку, сотрудник начинает сопротивляться: «Как же так? Объем работы растет, а доход не увеличивается? Что происходит? Почему я должен работать больше, а получать столько же?». Чтобы сумма заработка стала больше, надо продавать. Чтобы продавать, требуется прилагать больше усилий. Делать больше усилий сотрудник, оказывается, не готов. Как видим, тактика плавного увеличения нагрузки на практике не работает.

Следует применять принципиально иную систему. Вы должны максимально загрузить менеджера. После того как он проработает пару месяцев, ослабляйте нагрузку. Тогда менеджер будет считать нормой гигантскую нагрузку, а послабление воспримет как поощрение со стороны руководителя за хорошую работу. Хотя вы просто вывели его на нормальную нагрузку.

Так в сознании менеджера устанавливается планка, с которой он будет всякий раз сравнивать текущий объем работы. Также сверхнагрузка – отличный способ проверить, как менеджер будет себя вести в экстремальной ситуации.

УПРАЖНЕНИЕ

Напишите пошаговый план адаптации нового менеджера по продажам – чем подробнее, тем лучше. Дайте этот план ему в руки. Пусть сам пройдет все этапы. Это позволит легко ввести его в курс дела. В завершение проэкзаменуйте его, чтобы проконтролировать качество адаптации.

Глава 4
Направляем менеджеров к финансовому результату

Давайте разберемся, как определить, насколько эффективно работает сотрудник отдела продаж. Руководители часто делают выводы, основываясь исключительно на финансовом результате. Это неверно, и вот почему.

Предположим, специфика вашего бизнеса такова, что с момента первого контакта с клиентом до момента продажи проходит несколько недель. Значит, новому сотруднику, чтобы показать вам финансовый результат, требуется от одного до трех месяцев. Это, конечно, совпадает с длительностью испытательного срока. Однако не исключено, что результат вот-вот появится, и, поспешив, вы уволите хорошего продавца. А может, результат появится только через четыре-пять месяцев, тогда держать такого сотрудника становится накладно.

Поэтому в дополнение к финансовым показателям отслеживайте результаты промежуточные. Тут я всегда вспоминаю тренировку велосипедистов. Представьте, что вы тренер. Вы хотите, чтобы ваш подопечный велосипедист приехал из пункта А в пункт Б. Момент, когда он доберется до пункта Б, в продажах сравним с моментом, когда на расчетный счет вашей компании поступают деньги от клиента. Финансовая цель достигнута, продажа осуществилась.

Как узнать, что ваш велосипедист продвигается к пункту Б? Для этого нужно проанализировать его работу. Во-первых, как долго он крутит педали? Выкладывается на трассе или нет? Быстро крутит или медленно? С желанием или неохотно? Во-вторых, насколько качественно он едет? Объезжает ли кочки? Не попадает ли в кюветы? Не останавливается ли там, где не надо? И в-третьих, в каком направлении он едет? Может, он отклонился от курса и едет совсем не туда… Нет необходимости ждать, когда он доберется до финиша, также как нет необходимости ждать финансового результата нового менеджера, если вы видите, что он топчется на месте.

Рисунок 2.2. Показатели эффективности работы менеджера по продажам.

Понять, продаст ли новичок хоть что-нибудь, можно с помощью треугольника финансового результата (см. рис. 2.2).

Одна сторона треугольника – это объем работы менеджера. Как много звонков в день он делает, как много коммерческих предложений отправляет, как много встреч проводит.

Вторая сторона треугольника – это качество работы менеджера. Умеет ли он убеждать секретаря соединить его с руководителем, не занимается ли просто отправкой факсов с прайс-листами, умеет ли работать с возражениями, аргументировать свою точку зрения, правильно презентовать вашу компанию, демонстрировать ценность вашего продукта, борется ли за клиента.

Третья сторона треугольника – это клиенты, с которыми работает менеджер. Те ли это компании и люди, с которыми он должен работать?

Когда менеджер выполняет работу так, что у треугольника есть все три стороны, вы получите финансовый результат. Если одной стороны недостает, ваши деньги будут через нее вытекать. Поэтому рекомендую внимательнее относиться к промежуточным показателям. Давайте разбираться, что именно вам нужно учитывать.

Как много работает менеджер?

Во-первых, сколько звонков ежедневно он делает. Почему ежедневно? Потому что делать холодные звонки никто не любит. Потенциальные клиенты часто отвечают, что им ничего не нужно, и кладут трубку. Менеджер сталкивается с негативной реакцией, поэтому готов делать что угодно, лишь бы не звонить новым клиентам. Если вы не контролируете холодные звонки ежедневно, то менеджер за неделю отвыкает их делать и придумает четкое оправдание. Например, скажет, что звонить неэффективно, что нужно больше рекламы, что утром клиенту звонить бесполезно, потому что у него совещание, перед обедом бесполезно, потому что клиент злой, после обеда бесполезно, потому что клиент хочет вздремнуть, он вялый и ему ничего не интересно, а к вечеру звонить бесполезно, потому что клиент уже устал и разговор точно не сложится.

Количество каких именно звонков нужно контролировать ежедневно? Забудьте словосочетание «результативный звонок».

Как только вы его произносите» начинается вечный спор о том, что значит «результативный звонок». Поэтому просто контролируйте количество «алло». Сколько раз менеджер снял трубку, набрал номер и услышал с той стороны хоть что-нибудь. Нормальный показатель – от 30 до 70 «алло» в день. В зависимости от специфики вашего бизнеса, товара или услуги количество будет варьироваться. В некоторых сферах бизнеса количество превышает 100, в некоторых не доходит и до 30. Но это исключения из правил. Среднее количество звонков – 40–50 в день.

Во-вторых, ежедневно контролируйте, сколько коммерческих предложений или информационных писем отправляет ваш менеджер клиентам. Для этого распорядитесь, чтобы менеджер ставил ваш адрес в копию во всех исходящих письмах. Тогда вы увидите, сколько штук он отправляет и что это за письма. Вам нет необходимости их читать. Следите за количеством. При количестве звонков от 30 до 70 в день, нормой считается отправка от 5 до 12 писем.

В-третьих, если ваш бизнес предполагает, что менеджер по продажам должен встречаться с клиентами, непременно нужно контролировать и этот параметр. Хороший показатель – от 15 до 20 встреч в месяц. В некоторых отраслях необходимо меньше 10 встреч, а в некоторых – больше 20.

Мы разобрались, как контролировать объем работы менеджера. Это одна сторона треугольника. Давайте посмотрим, как отслеживать результат по второй стороне треугольника успеха.

Как качественно работает менеджер?

Рекомендую делать это с помощью регулярной аттестации – не реже чем раз в полгода, а то и в квартал. Аттестация напоминает тестирование, которое вы проводили во время первичной адаптации. Это могут быть кейсы, тесты, проверка на знание продукта. Гоняйте каждого сотрудника не менее 30–40 минут.

Экзамен должен содержать два больших раздела. В первом необходимо проверять знание компании, товара и их преимуществ. Во втором – навыки продаж: умение работать с возражениями, преодолевать секретаря, презентовать товар, аргументировать его преимущества, назначать и проводить встречи.

С кем работает ваш менеджер?

Третья сторона треугольника – это компании, в которые стучится менеджер с вашим коммерческим предложением. Посмотрите его клиентскую базу: с какими компаниями он работает, с какими людьми в компаниях он контактирует. Если в его базе нецелевые компании, скорректируйте. Если менеджер контактирует с секретарями или с людьми, о которых ничего не знает, кроме имени, требуйте уточнить информацию – должность, личные контакты, весомость в принятии решений компании. Иначе все его старания будут бессмысленны.

Если у вас есть все три составляющие успеха, ждите финансового результата. За время моей работы в консалтинге, а это более пятнадцати лет, не встречал ни одного исключения из этих правил.

В случае, если ваш отдел продаж выполняет все нормативы добросовестно, а финансового результата нет, значит, проблема в вашем продукте. Либо он не попадает в соответствующий ему ценовой сегмент, либо не выдерживает конкуренции, либо неправильно выбрана стратегия его позиционирования на рынке.

УПРАЖНЕНИЕ

Попросите менеджера по продажам заносить в приведенную ниже форму ежедневного отчета по звонкам результаты всех звонков, включая «не дозвонился», «нет на месте», «занято», «номер не существует» и т. д.

Глава 5
Разрабатываем план продаж

К постановке плана продаж для отдела и менеджеров существует два подхода: можно отталкиваться от достигнутого, а можно – от желаемого.

Суть первого подхода в том, что при расчете плана вы ориентируетесь на ресурсы, которыми ваша компания уже располагает. Вы берете план продаж, который был выполнен в прошлом году Добавляете к нему увеличение цены продукта, прогнозируемое увеличение рынка и прирост продаж. В итоге получается план продаж на текущий год.

Его необходимо распределить между вашими сотрудниками, учитывая их психологические типажи. Заводиле надо ставить план больше максимально возможного. Предпринимателю можно ставить план продаж чуть выше нормы. Опекуну надо ставить реальный план, без увеличения. Напомним, что он «заточен» на работу с существующими клиентами.

Рассмотрим второй вариант – планирование желаемого объема продаж.

Предположим, вы хотите утроить продажи в следующем году. Возьмите план, который был выполнен в текущем году, умножьте его на три. Исходя из полученной цифры, посчитайте, какой сегмент и объем рынка вам нужно захватить, сколько вам нужно менеджеров для этого, какая у вас должна быть тактика сбыта, потребуется ли выводить на рынок новый продукт. При таком планировании вам обязательно нужны подстраховочные проекты, которые позволят поддержать равновесие в случае неудачи. Если продажи будут невысокими, подстраховочные проекты помогут вам смягчить последствия. Если же и они «выстрелят», и получится выполнить намеченный план продаж, прибыль будет еще выше.

Иногда меня спрашивают: зачем вообще составлять план продаж? Когда у менеджера есть мотивация в виде комиссии от продаж, то он сам будет стараться добиваться максимального результата. К сожалению, это не так. Представьте себе спортсмена, который профессионально бегает стометровку. Если ваш спортсмен будет соревноваться сам с собой, то его результат будет худшим по сравнению с тем, какого он может достичь. Если он будет соревноваться с напарником из своей же команды, то результат будет лучше его собственного. Если же он будет соревноваться с напарником из команды соперника, то результат будет максимально возможным. То же самое и с планом продаж. Цифры в плане являются планкой, на которую ориентируются сотрудники. Ее достижение нужно сделать для них крайне важным. Вам нужно подчеркивать это словами и действиями.

Для успешной работы отдела продаж необходима постоянная визуализация требуемой цифры. Важно всегда иметь перед глазами общий план на отдел, а также индивидуальные планы менеджеров. Если вы не хотите, чтобы менеджеры знали о планах своих коллег, можете обозначать выполнение плана в процентном соотношении. Это удобно делать на настенной доске перед выходом из офиса отдела. Вы строите столбчатую диаграмму, где на вертикальной оси указывается процент от выполнения плана, а на горизонтальной отмечены имена менеджеров. Каждую неделю или каждый месяц, в зависимости от оборачиваемости вашего товара на рынке, скорости и частоты отгрузок, вы вывешиваете процент выполнения плана каждым менеджером. И они начинают соревноваться между собой. Сразу видны и отстающие, и лидеры. В таком случае доска становится дополнительным нефинансовым мотиватором.

Часто меня спрашивают, как составить план продаж, когда речь идет о сложной дорогой технике, которая продается в небольших количествах – до 10–12 единиц в год. Предположим, вы взяли менеджера по продажам, который еще не работал с вашим продуктом, и это для него новое направление. Вы не знаете, сколько единиц оборудования или сложной услуги он может продать, вам не от чего отталкиваться. Или у вас совсем мало опыта в продаже такого оборудования. Как в этом случае действовать? Отталкивайтесь от желаемого плана. Посчитайте расходы, которые вы понесете в связи с открытием этого направления продаж: оклад менеджера, стоимость аренды офиса, налоги, расходы на Интернет, телефонные звонки и пр. Добавьте сюда ту норму рентабельности инвестиций, которую вы хотите получить. У вас получится сумма, которую вы должны иметь к концу года на счете. Добавьте к ней свою наценку, вычтите налоги. В конце рассчитайте объем продаж данного оборудования, благодаря которому необходимая сумма поступит на счет вашей компании. Так вы получите примерный план продаж. Рекомендую его увеличить, чтобы иметь некоторый запас прочности.

Допустим, у вас получилось, что вам нужно продать 15 единиц техники в год. Вы раскидали их на трех менеджеров, то есть у каждого план на пять продаж. Дальше оцените, сколько в России предприятий, которые могут купить ваш товар. Затем выстраивайте промежуточные параметры: объем, качество и количество компаний, которые менеджер должен закрепить за собой и развивать в течение года, чтобы продажа состоялась.

В этой методике есть нюанс. Бывают ситуации, когда продажи начинаются только в следующем году: менеджер нарабатывает базу и клиенты планируют покупку на следующий бюджетный год. В этом случае рассчитывайте желаемый план, исходя из того, что ваши менеджеры начинают работу над продажами следующего года с третьего-четвертого квартала текущего года. Закладывайте от трех до шести месяцев для наработки контактов и портфеля заказов на год.

Другой вариант – планирование дохода менеджера по продажам. Я встречался с такой методикой в нескольких компаниях, и она дает результат. Как это делается? У менеджера нет плана продаж, нет планки, которой он должен достичь. Зато есть вполне четкая мотивация в виде фиксированной части оклада и процента от продаж. А дальше руководитель говорит: «Я хочу, чтобы мои менеджеры были богатыми людьми, хорошо зарабатывали. Поэтому вам необходимо в течение первых трех месяцев выйти на уровень дохода 60 тыс. рублей, за полгода – 80 тыс. рублей, к концу года – 100 тыс. рублей. Если вы не выйдете на данный уровень личного дохода, мне придется выяснить, почему у вас это не получается».

Хотя акцент делается на уровне дохода самого менеджера, легко посчитать, какой именно план продаж должен реализовать этот менеджер, чтобы получить свои 100 тыс. рублей в месяц, с учетом оклада и процента от продаж.

УПРАЖНЕНИЕ

Составьте дополнительный план развития менеджеров, который позволит им более эффективно выполнять ваш основной финансовый план. Продолжите начатый список.

Глава 6
Управляем отделом продаж грамотно

Давайте посмотрим, какие основные функции должен выполнять успешный руководитель. Вы хотите, чтобы ваш сотрудник выполнил определенную работу Что необходимо для этого сделать?

Первая функция – планирование: нужно поставить менеджеру задачу и определить, чего он должен достичь. Эту функцию мы разобрали в предыдущей главе.

Вторая функция – мотивирование сотрудника. Для простоты представьте себе человека, перед которым маячит морковка. Это мотивация, которая побуждает его двигаться к достижению результата (см. рис. 2.3). Мотивация может быть как со знаком плюс: премия, похвала, – так и со знаком минус: штраф, взыскание, неприятный разговор с руководителем.

Вы повесили перед менеджером морковку, тот продвигается к ней, но через какое-то время утрачивает интерес или понимает, что получит ее без того большого труда, с каким она ему давалась в начале работы. Мотивация сотрудника «затухает». Он начинает лениться, откладывать дела на потом и т. д.

Вот какими последствиями это чревато. Представьте, что вы выводите на рынок дополнительный продукт. Вы предлагаете подчиненным повышенный процент с его продаж, чтобы они активнее его предлагали клиентам. Но, к вашему удивлению, большинство менеджеров продолжает продавать основной продукт как раньше. Спрашиваете, почему сотрудники игнорируют возможность больше заработать? Они найдут десятки оправданий, но никто не признается в главном: просто нужно сделать над собой усилие!

В этом случае важна третья и четвертая управленческие функции. Сзади на менеджера должен надвигаться своего рода огонек. Это организация работы и контроль, которые не дают человеку стоять на ровном месте. Он вынужден идти по направлению к морковке.

Рисунок 2.3. Основные управленческие функции.

Только эти четыре функции, связанные воедино, дают вам возможность эффективно управлять сотрудниками. В первую очередь вы ставите задачу в виде плана. Во вторую – организуете работу так, чтобы сотрудник понимал, что и где взять, где находится товар, как он отгружается, какой в компании документооборот. Затем объясняете, зачем это делать, используя финансовую и нефинансовую мотивацию. И наконец, контролируете достижение плана, который поставили перед сотрудником.

Распространенная ошибка – неисполнение одной из четырех управленческих функций. Давайте посмотрим, к чему это приводит.

Представьте, что не исполняется функция планирования.

Тогда менеджер будет делать столько, сколько получается, без стремления улучшить свои результаты. План становится чем-то вроде соперника, с которым нужно справиться. К тому же визуализация плана помогает его достичь.

Представьте, что вы поставили план, мотивировали менеджера, контролируете его, но не организовали работу должным образом. Сотрудник сталкивается со сложностями и не знает, как их решить самостоятельно. Он может обратиться к вам с вопросом. Или, если он боится вас отвлекать, он может умалчивать о том, что не знает, как решить задачу. В этом случае работа пробуксовывает, а вы узнаете о проблеме уже тогда, когда она превратилась в трудноразрешимую. Поэтому работа сотрудника должна быть изначально организована так, чтобы он не испытывал сложностей при выполнении поставленной задачи: ни в доступе к необходимым материалам, ни во взаимодействии с другими сотрудниками, ни в подготовке отчетности. Учитывайте технические, бухгалтерские, экономические ресурсы, которые необходимы вашему сотруднику.

Теперь представьте, что отсутствует функция контроля. Без контроля сотрудники отдела перестанут выполнять часть поручений. Невыполненные мелкие оперативные задачи похожи на пыль, которая засоряет механизм вашего бизнеса. Пыльные шестеренки быстрее стачиваются, расшатывая весь рабочий процесс. Механизм начинает давать сбой. Прибыль уменьшается. Расходы растут. Если же задачи выполняются быстро и четко, то они похожи на масло, которое смазывает шестеренки, и те прекрасно крутятся, принося прибыль вашему бизнесу.