Текст книги "Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус"

6

Сегодня была назначена сессия. В любых изменениях, всегда самым сложным является непредвзятое формулирование текущего состояния. Признание и принятие того, где команда находится сейчас невозможно переоценить в терминах влияния на конечный результат. Даже имея подробную карту местности, но неверную точку старта путник не доберется до цели.

Пока команда Петра не смогла разобраться и принять, что именно команды на производстве создают доход для бизнеса и, чтобы содержательно влиять на этот процесс, нужно добиться их уважения, дело вообще не шло.

На первый взгляд, это вообще аксиома, но в реальности, когда начинается выявление истинных убеждений, то все рассыпается. Сначала выясняется, что только первая часть про создание дохода корректна, а уважение не нужно так как влиять можно и административно. Потом оказывается, что и с доходом большой вопрос т.к это результат выручки и затрат, поэтому можно говорить только про продукт, а не доход. Продукт тоже можно рассматривать как функцию от рыночного заказа, исправности оборудования, работы снабжения и продолжать расписывать по всем существующим функционалам компании.

И только пройдя весь этот цикл в команде Петра начали звучать робкие размышления: «Послушайте, все функционалы бесспорно важны, но они будут делать свою обеспечивающую работу вне зависимости от эффективности работы производства. А ведь именно работа производства определит будет ли продукт произведен в срок и с каким качеством, какие будут расходы ресурсов и непроизводительные потери, а именно это и сформирует уровень маржи и прибыли. В постоянном режиме производство сталкивается с изменяющейся реальностью и вынуждено принимать все эти решения, напрямую влияющие на финансовый результат. Получается, что только ПОМОГАЯ производству принимать максимально правильные решения можно реально влиять на доход, а помощь принимают только от тех, кого уважают и кому доверяют».

Когда, в конечном итоге, команде удалось пропустить через себя и принять базовый принцип, то удалось сформулировать текущее состояние, видение целевого состояния и стала видна та пропасть, которая лежала между ними.

После мозгового штурма, обсуждения, выработки единого языка, расставления приоритетов, уточнения и снова расставления приоритетов, удалось окончательно записать целевое видение финансовой функции.

Финансовая функция:

1. Ориентирована на БИЗНЕС и создание ДОБАВОЧНОЙ СТОИМОСТИ, а не учет;

2. Является ПРОактивной, а не РЕактивной;

3. Выступает катализатором ИЗМЕНЕНИЙ и поддерживает УЛУЧШЕНИЯ по всей цепочке создания стоимости;

Теперь, когда видение было сформировано, следовало его конкретизировать.

В итоге, получились тезисы, которые команда назвала «Манифест финансового бизнес-партнерства» Это был манифест, поскольку хотели публично и письменно объявить новую программу и принципы.

Манифест выглядел так:

1. Доказать, что можем предоставлять не только учетные цифры.

[нужна аналитика, конкретные бизнес– советы и помощь во внедрении решений]

2. Сделать финансовую информацию понятной и своевременной, наполнить ее смыслом для нефинансовых пользователей.

[нужно «перевести» ее на язык пользователей и поместить в контекст принятия ежедневных решений; каждый должен понимать свой вклад в общий результат и конкретную цифру, в идеале]

3. Стать эталоном эффективности и помогать развиваться другим функционалам.

4. Целенаправленно набираться знаний о нашем бизнесе от смежных блоков и делится своими.

5. Постоянно расширять круг профессиональных знаний и навыков.

6. Результаты цеха– это наша ответственность.

В квадратных скобках решили разместить «ключи», которые обсуждали при формулировке первых двух пунктов, чтобы они не выглядели слишком общими.

Нужно отметить, что здесь в явном виде не была сформулирована исключительно важная для бизнес-партнерства тема. Тема баланса между поддержкой бизнеса и нарушением им стандартов, между непримиримостью к плохим управленческим практикам и потенциальным ограничением развития в конкретных ситуациях. Петр решил, что на первом этапе сам будет контролировать этот баланс, а пока нужно дать команде повысить свою зрелость через практическую реализацию договоренностей.

Итак, было понятно к чему команда хотела прийти и ключевые направления движения. Тут, как и ожидалось, возник вопрос про высокую загруженность ПЭУ текущими задачами.

«К сожалению, людям сейчас просто физически некогда вникать в проблемы производства, не говоря о том, чтобы быть глубоко вовлеченными в их решение, – сказал руководитель одного из отделов, – как мы с этим справимся?»

Петр похвалил сотрудника за отличный вопрос и предложил порассуждать совместно. Он начал с того, что обратил внимание команды на существующий тренд на снижение доли времени финансовой функции, приходящегося на транзакции и техническую работу.

Он рассказал, что эталоном в мире сейчас является сочетание эффективного выполнения транзакционной роли с подавляющей долей деятельности, создающей стоимость. И сейчас на развитых рынках транзакционная активность занимает примерно 30%, а добавляющая стоимость деятельность остальные 70%. В России среднее соотношение создающих дополнительную стоимость и транзакционных активностей сейчас составляет наоборот, 30%/70%, где 70% это транзакционные активности. После этого он спросил: «А какое соотношение у нас в ПЭУ?»

По мнению собравшихся, доля транзакционных активностей вряд ли была больше чем добавляющих стоимость, те есть в худшем случае это 50%.

Петр вывел на экран сводный слайд по всем восьми отделам и пояснил на вспомогательных слайдах как это получалось из конкретных процессов.

Транзакционными были не 50% активностей, а 95% и только 5% добавляли стоимость бизнесу.

Он отметил, что это не значит, что транзакционные активности вовсе не нужны, они как раз должны выполняться очень быстро и очень дешево через автоматизацию, передачу в единые центры обслуживания и т. д. Это очень нерационально выполнять такие активности высокопрофессиональными и дорогостоящими специалистами, не давая им возможности концентрироваться на прямом добавлении стоимости бизнесу.

Выдержав паузу, он продолжал:

– Таким образом, мы уступаем не только развитым рынкам, но и нашим отраслевым конкурентам и с этим нам в любом случае придется работать.

– Получается, что все подталкивает нас к переосмыслению нашей собственной эффективности.

– Во-первых, это внешний индикатор, ведь мы отстаем от финансовых команд конкурентов и нужно меняться самим, пока мы не попали в ситуацию, которую не сможем принять.

– Во-вторых, нам необходимы ресурсы для выполнения манифеста и перехода к новому целевому состоянию.

– В-третьих, начать с себя будет отличный сигнал для бизнеса, что мы серьезно начали меняться. Так мы действительно сможем стать эталоном эффективности и получить право обсуждать эффективность других функционалов и советовать им.

Было важно, что далее именно Ольга явно сформулировала коллективу мысль, что найти ресурсы нужно будет внутри за счет повышения своей эффективности. Тема получила живое обсуждение, но т.к люди понимали и принимали цели этого шага, а также отсутствовал явный риск сокращения штатов, в итоге пришли к поддержке запуска трансформационного проекта.

Полного консенсуса тут уже не наблюдалось и даже явно поддерживающие проект были в меньшинстве, но, во-первых, они были самые активные, во-вторых, Ольга и Петр были на стороне проекта и, в-третьих, остальные были скорее нейтральны, чем не согласны. Это был отличный результат.

7

Стратегическая сессия с командой достигла всех запланированных результатов и открывала путь к дальнейшему движению. Сейчас нужно было правильно запустить трансформационный проект и подготовить коммуникацию с генеральным директором и директорами направлений о том, как мы собираемся меняться, когда и для чего.

Петр решил, что для максимизации вероятности успеха и поддержки директоров по направлениям он применит двухстадийный подход. На первом этапе нужно будет добиться полной поддержки Бориса Викторовича, генерального директора комбината. В «полную поддержку» генеральным директором Петр вкладывал и принятие в его компании идеи бизнес-партнерства, и доверие, что этот конкретный Петр способен идею внедрить, и веру в предложенный высокоуровневый план движения, и, как результат, готовность Бориса Викторовича выделять свое время, усилия и ресурсы.

На втором этапе Петр собирался провести мини-сессию с директорами направлений. Тут нужно было не только «продать», что функция собирается меняться, но и вовлечь их в этот процесс. Просто заручиться полной поддержкой на будущее недостаточно, нужно будет «потренироваться» и получить измеримый результат немедленно, когда, например, каждый операционный руководитель укажет три области, в которых, по его мнению, финансовый директор или финансовая команда может помочь.

Кроме этого, на сессию Петр собирался пригласить и генерального директора и уже начать получать отдачу от успеха первого этапа. По своему опыту Петр знал, что демонстрация первым лицом поддержки начинанию на таком мероприятии, настраивала всех на конструктивный лад и значение этого фактора нельзя было переоценить. В противном случае, несмотря на правильность любого начинания, директор направления рассуждал более узкими рамками своего функционала и понимал, что изменения гарантировано потребуют он него каких-то ресурсов сейчас, а выгоду нужно еще будет постараться получить и это сильно увеличивало риск не достичь целей мини-сессии.

Для встречи с генеральным директором Петр подготовил специальную презентацию поскольку нужно было не только связать это с целями и задачами компании, но и учесть широту мышления собеседника, его амбиции и особенности восприятия информации Борисом Викторовичем, которые Петр уже успел отметить.

Презентация получилась очень сильной и разговор с генеральным директором прошел прекрасно. Оказалось, что, как бывший производственник, Борис Викторович всегда внутренне чувствовал, что «тиграм не докладывают мяса». Он до конца не понимал, как именно должно быть, но традиционная роль финансовой функции явно была занижена и формализована. Он видел, что стандартная работа, которую выполняют, в частности, экономисты практически не используется производством, а все возникающие «живые» вопросы являются для экономистов нежелательными т.к они вынуждены изыскивать на это ресурс и воспринимают эти задачи как отвлечение от основной работы.

Также Борис Викторович знал, что в странах, давно работающих на развитых конкурентных рынках, приемником генерального директора обычно становится именно финансовый директор и это особенно диссонировало в его восприятии. Он совершенно не понимал, как лидер такой формализованной, защищающей свои границы и фокусирующийся на контролях функции вдруг может вникнуть в нюансы и проблемы одновременно всех функционалов, получить авторитет команды и повести компанию вперед. Это также подтверждало его внутренние ощущения и, значит, роль финансовой функции должна быть другой, он верил, что когда-то с этим удастся разобраться.

Когда Петр говорил об ориентации на цели бизнеса и поддержку производственных команд, о фокусировке на создании добавочной стоимости и проактивности, о генерации улучшений и поддержке изменений по всей цепочке, о доверии и ответственности у Бориса Викторовича вдруг «сложился весь пазл». Пазл по органичной и созидательной роли финансовой функции в бизнесе. Он как будто увидел «свет истины».

Борис Викторович с большим воодушевлением принял саму идею финансового бизнес-партнерства, он подтвердил, что верит в реалистичность предложенного Петром плана перехода и готов лично участвовать в продвижении этих идей, в частности, участвовать в мини– сессии с директорами направлений.

8

Петр имел большой опыт лидирования проектов трансформаций финансовой функции как с помощью ведущих консалтинговых компаний, так и собственными силами. Он видел, что работало реально, а что приводило к самораспаковывающемуся описанию процессов, полной путанице и тупику. В результате у него сформировался свой достаточно простой и подтвержденный практикой подход. Этот подход базировался на четырех постулатах:

1. Изменения инициируем как «сверху вниз», так и «снизу-вверх»;

2. Строим модель в обратном порядке– требуемые результаты, бизнес-процессы, функции, требования к исполнителям, организационная структура;

3. Только после завершения п.2 проводится анализ существующего коллектива на предмет оптимального места в новой структуре и пула для рыночного поиска;

4. При вовлечении и мотивации сотрудников к изменениям работают «страх» (неотвратимость изменений) и «интерес» (возможность самореализации).

Самым сложным для понимания людей, обычно, был первый принцип. Петр считал, что при реально работающей структуре есть четыре типичных проблемных области, корректировка которых приносит радикальное и быстрое улучшение это:

1. Выпадение каких-либо процессов требующихся бизнесу или выполняющихся в лучших практиках;

2. Несоответствие эффективности выполняющихся процессов отраслевым эталонам;

3. Не проводится на регулярной основе анализ передовых способов организации работы и возможности внедрить их либо еще улучшить;

4. Не все результаты процессов имеют заказчика и/или не проводится анализ удовлетворения внутреннего клиента.

Первые три области это и было то, что Петр называл «сверху вниз». Определить, чего концептуально не хватает финансовой функции, что выполняется недостаточно эффективно на верхнем уровне и какие организационные находки можно применить мог только он сам.

Здесь Петр уже понимал, что необходимо создавать центр подготовки цеховой отчетности и применять модель объединенных центров обслуживания, подтвердившую свою эффективность для бухгалтерских функций. Кроме этого, необходимо будет дополнительно формировать новые процессы по поддержке бизнеса и поиска улучшений. На этом этапе Петр считал, что нужно найти ресурсы на создание бизнес-партнеров в цехах. Наилучшим образом удастся соблюсти баланс интересов и рисков если они будут физически работать в цехе, быть административно подчинены ему, а функционально начальнику цеха.

Четвертая область была «низовой», она была на уровне процессов и адресовала зоны без заказчика и зоны неопределённой ответственности. Здесь уже команде нужно будет иди по процессам и определять, что является результатом выполнения процесса, кем и какие действия выполняются, каков их порядок и движение документов в ходе выполнения процесса. Также нужно будет делать анализ количества документов, переходов между действиями и времени, потраченного на эти действия с точки зрения потока создания ценности для клиента.

Для реализации изменений в четвертой области Петр и Ольга сначала сформировали команды во всех отделах и по каждому процессу. В команды кроме лидера должно было входить два– три сотрудника, знающие процесс и пара сотрудников процесс не знающие, чтобы задавать «глупые» вопросы.

Также было запланировано обучение команд работе с картами Макигами, которые Петр решил использовать для этой задачи.

Была проговорена структура управления этим проектом, роли участников и частота рассмотрения прогресса и возможных корректировок курса с участием Петра.

Главным риском было то, что проект делался без отрыва от основной работы, но максимум что здесь можно было сделать– это договориться на мораторий подготовки самых трудоемких отчетных элементов. Петр согласовал «особый режим» сроком на три месяца, а Ольга с начальниками отделов максимально перераспределили нагрузку с участников трансформационных команд.

Итак, проект по трансформации ПЭУ стартовал, имея целевое ожидание на повышение эффективности на тридцать процентов.

9

Пока шел проект по трансформации, Петр ежедневно выделял время на общение с производственной командой и начальниками цехов, чтобы разобраться в бизнесе и завоевать их расположение.

Занимаясь изучением специфики бизнеса и построением отношений, он одновременно готовил почву для будущих цеховых бизнес-партнеров. С одной стороны, это работало на преодоление функциональной разобщенности, а с другой– на понимание первоочередных задач для фокусировки ребят в ближайшее время и получения «быстрых побед».

Обсуждая какие инструменты есть у начальников цехов для поддержки решений, с какой регулярностью и как именно и они используют цеховую отчетность, что в ней хорошо и что плохо, Петр понял, что здесь находится очень важная зона для улучшений. Оказалось, что никаких решений на существующей отчетности начальники цехов не основывают, поскольку видят ее в самом конце месяца следующего за отчетным.

«Когда, на последней неделе мая, я концентрирую усилия чтобы не сорвать производственное задание месяца и получаю отчет за апрель, я откладываю его в сторону», – сказал начальник одного из основных цехов.

Далее он развил мысль о том, что вместе с отчетом получает запросы экономистов о причинах отклонений факта от плана, но цех уже не помнит этих причин и «живет» текущим месяцем. Отсюда, на его взгляд, и возникают не самые глубокие ответы на вопросы, которые ничего не изменят, и соответствующее отношение к экономистам.

Получалось, что смета цеха существовала для экономистов и инструментом управления не являлась. Кроме этого, начальники цехов говорили, что смета цеха для них «слепая». Да, смотря на смету цеха, Петр внутренне соглашался с производственными руководителями– это было бесконечное разлинованное поле, ячейки которого были плотно заполнены цифрами без разделения групп разрядов и с округлением до копеек. Даже печать на А3 не очень помогала– все было очень мелким и от линий рябило в глазах.

С точки зрения Петра вопросы были не только к экономистам, но и к подходу производственников. Однажды у него состоялся разговор, который показывал и другую сторону медали:

– Какая у вас себестоимость в цехе и ее динамика? – спросил Петр начальника цеха.

– Себестоимость? – переспросил его собеседник. – Общая?

– Да, но лучше по продуктам, ответил Петр.

– Ну, я так не вспомню, нужно у экономистов спросить.

– Значит ли это, что в цехе себестоимости нет на постоянном радаре? – продолжал Петр.

– Наша задача обеспечить объем и качество и они, конечно, ежедневно отслеживаются.

– Подождите, но ведь продукция нужна не по любой цене, мы же не влияем на рынок, – уточнял ситуацию и позицию собеседника Петр.

– Это я понимаю, но на себестоимость цеха влияют также снабженцы и другие цеха, поэтому мы не можем ей управлять, – ответил лидер цеха.

– Да, ценовой фактор выделен в смете отдельно, но он бывает в обе стороны, – отметил Петр, – но насколько по– хозяйски и системно вы управляете всем остальным, ведь распределение услуг вспомогательных цехов можно изменить?

Для иллюстрации Петр рассказал пример другого металлургического предприятия, где новый начальник кислородно-конвертерного цеха просто отказался принимать часть услуг вспомогательных цехов.

Так, транспортный цех имел людей больше чем заказов и, «закрывая» сотрудникам табель по восемь часов, существенно удорожал стоимость услуги, которую получали основные цеха. Ремонтно-механический цех, по выражению начальника кислородно-конверторного цеха, «делал из сотого круга болтик» и он не понимал почему должен оплачивать эти неэффективности. Были вопросы и по распределению энергоресурсов т.к не везде были установлены счетчики.

Такой поступок инициировал серьезное изучение поднятых вопросов и в результате у транспортного и ремонтно-механического цехов появилась содержательная программа эффективности, служба главного энергетика выявила потери и оказалось, что установка счетчиков очень окупаемая инициатива.

Новый руководитель считал себя ответственным за все вверенное хозяйство, его эффективность и результативность, поэтому ничего не помешало ему заниматься снижением затрат. Как только производственный руководитель меняет мышление и встает на позицию собственника, он становится «внутренним предпринимателем» и замечает, что все необходимые инструменты, ресурсы и возможности всегда окружали его. Если он брал эту ответственность и начинал действовать как владелец, то все для него становилось объемным и возможным, а в награду он получал возможность дальнейшего карьерного роста. И только так можно было преодолеть тот потолок, в который неминуемо упирались начальники цехов.

Собеседник Петра признал, что так на вопрос он не смотрел и, видимо, имеет смысл системно переосмыслить управление затратами в цехе. Для Петра было ясно, что для общего успеха его функция должна пройти больше шагов навстречу производству, но и производству нужно было сильно меняться. Сейчас многие содержательные с точки зрения бизнеса темы просто «упали между стульями» функционалов.

«Нам придется заняться тем, чтобы сделать из начальников цехов бизнес– ориентированных руководителей. Пока они просто производственники, мы не сможем по-настоящему преуспеть в эффективности т.к цели и контроли будут для них внешним раздражителем, но только их внутреннее желание позволит нам сделать качественный скачек», – подумал Петр.

Он записал себе тему и необходимость понять какие факторы мешают этому, а какие могут помочь.