Текст книги "Сталинские методы управления. Как стать вождем своей компании"

Не отбрасывая тени…

Никто один не смеет, не должен и не хочет претендовать на роль преемника.

Речь Г. Маленкова на Пленуме ЦК КПСС 1953 года.

Сталина окружало множество талантливых людей, некоторые из них были гениальны в различных областях (вспомним хотя бы академика Королева), но ни один из них не обладал большими талантами руководителя, чем сам Сталин (кроме, возможно, Л. Берии). Поэтому если вы хотите быть настоящим вождем своей компании не только де-юре, но и де-факто, то, выбирая руководящий состав, следует озаботиться не только компетентностью будущих директоров, начальников отделов и т. д. Каждый из выбранных вами людей должен быть лоялен по отношению к компании и к вам лично, а, кроме того, вы должны быть более грамотным руководителем, чемлюбой из них. В противном случае не исключена возможность того, что руководить будете не вы, а руководить будут вами, даже если де-юре вы будете по-прежнему оставаться директором, хозяином компании. Для иллюстрации этого утверждения вспомним Берию.

Л. Берия. Исторические факты указывают, что Сталин опасался этого своего соратника, который после смерти вождя приобрел практически ничем не ограниченную власть – стал правителем государства де-факто (место де-юре он уступил Маленкову). С. Аллилуева вспоминала, что однажды, когда она осталась ночевать у жены Берии, «наутро позвонил разъяренный отец и, обругав меня нецензурными словами, прокричал: „Сейчас же езжай домой! Я Берии не доверяю“…»[14]14
  Аллилуева С. Только один год // Авторханов А. Загадка смерти Сталина. – СПб.; М.: АО «Прибой»: Сельская молодежь, 1992.


[Закрыть]. Н. Хрущев же утверждал, что «Берия имел привычку завербовывать людей, у которых возникали трудности со Сталиным. Он ими тогда пользовался для собственной интриги»[15]15
  Khrucshev Remembers, Vol. I. – P. 95 // Авторханов А. Указ. соч.


[Закрыть], – то есть Берия проявлял организационные способности вождя, подбирая команду для достижения собственной цели. Описывая качества Берии, Аллилуева писала: «Я считаю, что Берия был хитрее, вероломнее, коварнее, наглее, целеустремленнее, тверже, – следовательно, сильнее, чем отец…»[16]16
  Двенадцать писем к другу // Авторханов А. Указ. соч.


[Закрыть]. Именно поэтому он в конце концов стал опасен для своего вождя: он начал проявлять все качества, свойственные вождю, что при авторитарной системе правления не только нежелательно, но и невозможно для удержания самой системы. Анализируя психологический тип личности Берии, можно прийти к выводу, что он был схож с типом личности Сталина, только вот конечные цели перед ними были поставлены разные.

ПРИМЕЧАНИЕ

Многие исследователи, занимающиеся изучением личности Сталина, считают, что одной из причин успешного и длительного его правления был «его необыкновенный инстинкт самосохранения, выражавшийся в безошибочном подборе личных сотрудников и личной охраны»[17]17
  Авторханов А. Указ. соч.


[Закрыть]. Собственно говоря, люди такого склада обладают повышенным инстинктом самосохранения, ведь они должны сберечь себя для поставленной цели, но у Сталина этот инстинкт был развит чрезвычайно. Он практически никогда не прислушивался и не следовал рекомендациям со стороны, откуда бы они ни исходили, а предпочитал сформировать ближайшее окружение самостоятельно. Сталин сам проводил собеседования с кандидатами, назначал им испытания по собственной схеме и под личным наблюдением, и только тот, кто удовлетворял всем его запросам, всем выставленным критериям, а после проходил назначенные испытания, становился членом так называемого «внутреннего кабинета». Этот внутренний кабинет, секретариат Сталина, практически представлял собой верховный орган власти в стране. «Опираясь на этот „кабинет“, Сталин и захватил „необъятную власть“, о которой Ленин писал в своем „Завещании“»[18]18
  Там же.


[Закрыть].

При выборе соратников любой руководитель должен обратить особое внимание на тех, кто имеет сходный с ним тип личности: такие люди не всегда подходят в качестве помощников, ведь каждый из них обладает повышенной целеустремленностью. И совершенно не обязательно, что его цель совпадет с целью вождя. Даже, скорее, наоборот – не совпадет, что может привести не только к обычному рабочему конфликту, но и к «дворцовому перевороту», как это произошло в конце концов со Сталиным. Недаром аксиома Паркинсона гласит: «Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников»[19]19
  Законы Мэрфи. Искусство научных исследований.


[Закрыть].

Метод глубинного интервью

Идти на доклад в Ставку к И. В. Сталину, скажем, с картами, на которых были хоть какие-то «белые пятна», сообщать ему ориентировочные, а тем более преувеличенные данные было невозможно. И. В. Сталин не терпел ответов наугад, требовал исчерпывающей полноты и ясности.

Г. Жуков. Воспоминания и размышления

Подобную методику хочется порекомендовать руководителям всех рангов. Не следует доверять формирование директората отделу кадров: максимум, что может сделать специалист по кадрам, – провести предварительное собеседование в соответствии с тем «портретом соискателя», который составит руководитель. Это собеседование позволит осуществить первичный отсев кандидатов на вакансию, а далее руководитель должен работать с будущим соратником сам. Но анкеты кандидатов, которые предъявляются еще до предварительного собеседования, руководитель тоже должен просматривать сам, ведь у специалиста по кадрам может существовать свой взгляд на то, кто может, а кто не может занять вакансию, и этот взгляд вполне может оказаться отличным от взгляда руководителя.

Разумеется, Сталин не занимался сам отбором кандидатов на ту или иную руководящую должность в государстве: для этого им был создан прекрасно функционировавший аппарат. Во-первых, практически все решения о назначении ответственных работников принимались коллегиально, что исключало возможность ошибки в выборе кандидата. Во-вторых, действовали методы специальной «проверки»: составление подробнейших досье, заполнение анкет, привлечение людей, хорошо знакомых с кандидатом, – в первую очередь, по совместной работе. Н. Хрущев в книге «Время.

Люди. Власть» вспоминает, что еще во время революции Сталин занимал так называемую «спецеедовскую» позицию недоверия к старым специалистам, которых Ленин, наоборот, призывал участвовать в созидательной работе, прежде всего в строительстве Красной армии, потому что без офицеров нельзя построить настоящую армию. Тогда Вооруженные силы возглавлял Троцкий. Естественно, он выполнял эту директиву Ленина и привлекал офицеров к работе. Сталин демонстрировал, называя конкретные случаи, как Троцкий порекомендовал такого-то офицера и прислал его в Царицын, а Сталин его не принял. Потом этот же офицер оказался изменником и предателем. Такую позицию Сталин сохранил и в дальнейшем. На нового сотрудника в обязательном порядке заводились пухлые тома личного дела, в котором указывались все мельчайшие подробности его характера, семейных обстоятельств, послужного списка. И конечно, ни один более или менее значительный пост не мог быть занят без личного одобрения генсека. Окончательное решение Сталин всегда оставлял за собой.

9 июля 1941 года Жуков предлагает Сталину сдать Киев и, обидевшись на слова Сталина, освободить его от обязанностей начальника Генерального штаба. В конце концов, вопрос разрешается в пользу Жукова, и Сталин предлагает: «Садитесь и выпейте чаю… мы еще кое о чем поговорим»[20]20
  Жуков Г. Воспоминания и размышления. – Т. 1. – М.: АПН, 1974.


[Закрыть]. Вообще, тема чаепития звучит во многих воспоминаниях современников Сталина. Он предлагал совместное чаепитие военным, ученым, партийным руководителям. Нужно заметить, что такое мероприятие, как чаепитие, способствует расслаблению собеседника. Человек начинает чувствовать себя в почти домашней, уютной обстановке, а руководитель представляется ему не грозным начальником, а строгим отцом, который заботится о любимом ребенке. В качестве «чаепития» можно использовать корпоративные праздники, дни рождения сотрудников, Новый год, банкеты по различным поводам – все это помогает создавать в компании уютную семейную атмосферу, в которой сотрудники невольно демонстрируют как свои лучшие, так и худшие качества.

Специалисты по кадрам называют такой метод собеседования с кандидатом глубинным интервью. Оно позволяет определить и профессиональный опыт кандидата, и его ценности, и мировоззрение – что очень существенно, если речь идет о выборе соратника. Глубинное интервью предполагает, что контакт с кандидатом не одномоментный, а достаточно длительный, с установлением тесной связи «интервьюер – кандидат». Тут уместны и доверительный тон, и разговор по душам, и установление дружеских отношений. Обычно глубинное интервью проводится не только в формальной обстановке: оно может начаться в кабинете, а закончиться ужином в ресторане.

Далеко не всем руководителям нравится данная методика, ведь она занимает довольно много времени, а результат нельзя предсказать заранее. Поэтому современные работодатели зачастую пользуются «компактным комплектом» хитросплетенных вопросов. Руководитель одной крупной российско-белорусской компании по продаже косметики предпочитает лично проводит собеседования с кандидатами на ту или иную должность. По его словам, существует несколько секретных методов, которыми, как правило, пользуются мастодонты бизнеса. Во-первых, перекрестный опрос: соискателя интервьюирует не один, а сразу два сотрудника. Причем задают они практически одни и те же вопросы, и если человек говорит неправду, то рано или поздно он начнет сбиваться и сам себя выдаст. Во-вторых, эти вопросы оригинальны. Ведь часто соискатели указывают в резюме такие качества, как креативность, нестандартность мышления и т. д. На эти смелые заявления работодатель может и проверить соответствующим образом, например, спросив: «Представьте, что вы стоите перед небоскребом, у вас есть барометр. Как с его помощью узнать высоту здания?». Если интервьюируемый надолго задумается, то стоит задуматься и работодателю: а того ли человека он хочет взять в штат? Третий способ быстрой проверки – импровизированные тесты. Например, вновь пришедшему кандидату говорят, что больше всего в фирме ценится аккуратность, а затем задают вопрос – вытер ли он ноги о коврик перед дверью? Естественно, почти все отвечают: «Конечно, вытер», на что с усмешкой можно ответить: «А гораздо выше аккуратности мы ценим честность. У нас нет никакого коврика». Кроме перечисленного, существует так называемая «методика STAR», когда кроме простых вопросов кандидату предлагается структурированное интервью, при котором нужно приводить примеры конкретных профессиональных ситуаций и анализировать их с разных сторон. С честью пройти испытание может только тот, кто действительно способен проиллюстрировать свой профессиональный опыт конкретными примерами. Если учесть, что для проверки каждого качества, указанного в резюме, обычно просят рассказать 2–3 реальные ситуации, подготовиться к такой беседе, опираясь только на фантазию, практически невозможно… Само собой разумеется, что кроме отмеченных методик существует еще и множество других, но в любом случае, если речь идет о выборе соратника, на времени лучше не экономить. Сталин не экономил, и его единоличное правление продолжалось 30 лет.

Мне сверху видно все, или принцип обратной связи

Раз мы пришли к власти… мы отвечаем и должны отвечать за все, и за плохое, и за хорошее.

Речь И. Сталина на пленуме ЦК ВКП(б) 19 ноября 1928 г.

Соратники вождя – это еще не все, что необходимо для развития страны либо компании. Главная база, «соль земли», основа благополучия страны или компании – это народная масса, сотрудники, которые выполняют непосредственную работу, подчиняясь приказам руководства. Разумеется, если приказы отдает некомпетентный руководитель, ни о каком процветании речи быть не может. Однако, если распоряжения выполняет некомпетентный сотрудник, об успехе тем более придется забыть. В том случае, если работники сельского хозяйства не умеют пахать землю и выращивать урожай, агроном может «изойти» на приказы, но его компетентность и знание того, что нужно делать, не спасут положение, если не будет тех, кто выполняет приказы так, как следует. Если рабочие на заводе не умеют обращаться со станками, чертежи для них может делать хоть Эйнштейн на пару с Королевым – все равно из их рук не выйдет не то что космического корабля, но даже более или менее приличного гвоздя, пригодного для подковы.

Конечно, Сталин не проводил глубинное интервью с каждым жителем страны, да это и невозможно. Точно так же невозможно проведение глубинного интервью руководителем предприятия с каждым сотрудником – разве что в маленьких компаниях, где работает не более 10–15 человек. Но этого и не нужно. Сталин доказал, что главное – вовсе не знание вождем каждого отдельного человека. Очень существенно, чтобы каждый отдельный человек знал вождя и любил его. Именно этого и добивался Сталин – всенародной любви. Несогласные отделялись от народа (в случае руководства компанией можно рекомендовать увольнение сотрудников), согласные же воспринимали поставленную вождем цель как свою собственную и стремились к ней изо всех сил. Я помню, как в начальных классах кто-то из учителей сказал одному из моих одноклассников, что тот похож на Ленина в детстве. Это вызвало у ребенка целую бурю восторженного счастья и гордости. И хотя это было уже много лет спустя после смерти Сталина, но можно очень живо представить, сколько радости вызвало бы в сталинские времена сравнение ребенка с вождем. Да он бы выпрыгнул из собственной кожи, чтобы не получить неудовлетворительную оценку: как же, так похож на Сталина, а учится плохо! Но ведь это относится не только к детям…

Эпикур учил: «Вместо Бога, видящего наши действия, мы должны избрать образ чтимого человека и жить так, будто он нас постоянно видит». Сталин добился того, что стал тем самым «чтимым человеком», чей образ постоянно находился перед глазами миллионов людей. И это способствовало достижению его цели. Поэтому он старался всегда присутствовать на глобальных культурных мероприятиях, показывал свою заинтересованность в массовых увлечениях театром, кино, музыкой, зачастую вовлекал окружающих в дискуссию по поводу того или иного произведения. А. Сергеев вспоминает: «Сталин неплохо разбирался в искусстве и подходил к произведению и с точки зрения мастерства, и с классово-социальной точки зрения: с каких позиций написано. Мы с ним на эти темы беседовали, и Сталин говорил: „У нас много прекрасных историков, писателей, но человек пишет так, как он видит происходящее, а не так, как есть на самом деле. Он не может быть абсолютно объективным. Если человек вышел из среды рабочих, то главный упор у него – на работу и жизнь именно рабочих, а другие классы им освещаются меньше, потому что он жизнь рабочих знает лучше. А настоящий писатель хочет хорошо, достоверно написать. Человек из крестьянской среды лучше напишет о жизни, положении крестьян. Настоящий писатель хочет написать лучше, а лучше он напишет о том, что сам пережил, сам знает“. Надо сказать, он любил кино. Фильмы Эйзенштейна, Александрова очень нравились ему, любил и ценил, как играет Орлова. Бывал в Большом театре нередко. Нравились ему „Псковитянка“, „Царская невеста“. Понравилась ему опера „Хованщина“: музыка, постановка. После спектакля, когда собрались в комнате за ложей, он похвалил постановку, с исторической точки зрения оценил оперу, объяснил, что явилось мотивом ее написания. Нравилась Сталину балерина Марина Семенова. На годовщину Советской власти 6 ноября 1936 года были торжественное собрание и концерт, среди многих номеров прекрасно, с блеском Семенова исполняла „Кавказский танец“. Танцевала в светло-серой черкеске и каракулевой светло-серой „кубанке“, и, когда она последним жестом сдергивала „кубанку“ с головы, у нее по плечам рассыпались белокурые волосы. Впечатление на зрителей это производило огромное, все кричали „браво“, „бис“. Семенова не повторяла номер, но пришла поклониться к левой ложе, где сидел Сталин (прямо над оркестровой ямой, почти у самой сцены). Все кричали „бис“, Сталин наклонился к балерине, что-то ей сказал, может, слова поощрения. Она кивнула, дала в оркестр какой-то знак жестом и станцевала снова. Затем, после концерта все собрались в комнате за этой ложей, обменивались мнениями, и я слышал, как Сталин сказал: „А Семенова лучше всех“…»[21]21
  По материалам http://zavtra.ru/cgi//veil//zavtra/nom_index.html.


[Закрыть]. Другими словами, Иосиф Виссарионович Сталин умел казаться неравнодушным к тому, что вызывало наибольший резонанс в обществе того времени, таким образом обращая на свою персону очередную порцию внимания, причем исключительно позитивного.

В 1950 году писали: «Если ты, встретив трудности, вдруг усомнишься в своих силах – подумай о нем, о Сталине, и ты обретешь нужную уверенность. Если ты почувствовал усталость в час, когда ее не должно быть, подумай о нем, о Сталине, и усталость уйдет от тебя… Если ты замыслил нечто большое – подумай о нем, о Сталине, – и работа пойдет споро. Если ты ищешь верное решение – подумай о нем, о Сталине, – и найдешь это решение»[22]22
  Правда, 1950. – 17 февраля // Авторханов А. Указ. соч.


[Закрыть].

Как видите, это полное и чуть ли не побуквенное следование учению Эпикура. И, нужно заметить, приносящее результаты. Конечно, мало заявить: «Чтите меня! Уважайте меня!» – подобное заявление ни к чему не приведет, разве что к здоровому смеху в зале. Но доказать, что вождь достоин быть вождем, а его цель, идея, которая одушевляет всю его жизнь, – это цель, к которой должны стремиться все, это тот самый метод, с помощью которого можно добиться общего уважения, преданности и даже любви.

Divide et impera[23]23
  Разделяй и властвуй (лат.).


[Закрыть]

Действия Сталина, направленные против его ближайших соратников, объяснялись интересами политики сохранения власти, а его поведение, построенное на принципе «разделяй и властвуй», было частью продуманных комбинаций, ведь законом существования системы личной власти он считал периодическую замену старых членов своей команды новыми.

Л. Белади, Т. Краус. Сталин

Наблюдение – это лишь один из «китов», на которых покоится власть руководителя. Обеспечив наблюдение и приток информации как результат наблюдения, можно переходить к следующему этапу, рецепт которого дал Цезарь: «Разделяй и властвуй». Но кого с кем разделять?

Конкуренты внутри компании, потенциальные руководители, которые могут занять «большое кресло», – это первые кандидаты на разделение для успешного властвования. Если конкуренты объединятся против руководителя, то сам процесс руководства может стать практически невозможным, и даже более того: изустная история говорит о том, что объединение Маленкова, Хрущева, Берии и Булганина привело к смерти Сталина то ли в результате отравления, то ли в результате «неоказания надлежащей и своевременной медицинской помощи». Конечно, потом эта коалиция распалась и началась дележка власти, в результате чего Хрущев исхитрился натянуть на себя практически все одеяло. Имена Маленкова и Булганина стали пустым звуком для последующих поколений, в памяти остался лишь Берия, но уже не как один из бывших руководителей государства, а как преступник государственного масштаба, палач, массовый убийца и психопат. Но это было потом, а сначала все же последовала смерть вождя – именно в результате объединения желающих занять «большое кресло». Пока Сталину удавалось препятствовать подобным коалициям, он мог сохранять и свой пост главы государства, и продолжать проводить свою политическую линию. Однако стоило недоглядеть один раз, как он сразу был лишен и того, и другого, и даже самой жизни, – ведь шакалам спокойнее видеть мертвого льва, чем запертого в клетку.

Не считая этой ошибки, во время своего правления Сталин внимательно следил за всеми возможными объединениями в своем окружении и не позволял этим коалициям становиться прочными, а уж тем более – направленными против него. А. Авторханов пишет: «Безопасность его личной диктатуры во многом основывалась на междуусобице партийных бояр. Пока бояре соревновались в любви к Сталину методами доносов, Сталин знал, что никакой заговор на верхах против него невозможен»[24]24
  Авторханов А. Указ. соч.


[Закрыть]. С одной стороны, конечно, подобное высказывание вызывает множество отрицательных эмоций, но, немного подумав, можно прийти к выводу, что такая методика себя оправдывает. Представьте, что вы – руководитель крупной компании и против вас объединились члены директората, желающие либо получить власть, либо уверенные в том, что они знают лучше. Вы оглянуться не успеете, как-либо окажетесь руководителем исключительно де-юре, выполняющим указания директората, либо вовсе перестанете быть руководителем – почетная пенсия и отставка всегда были в ходу в таких случаях. «Дворцовые перевороты» могут происходить практически на любом уровне, вот только каждому руководителю следует помнить, что они не сказываются положительно на общем ходе дел в компании, фирме или в государстве. Что будет, если у человека с больной рукой ноги и руки объединятся против мозга, проводящего политику довольно неприятного (но действенного) лечения? Организм может погибнуть. То же происходит в компаниях и государствах.

Характерно, что Сталин, поощряя разделение «партийных бояр», действовал весьма осторожно и деликатно. Все происходило таким образом, что разделяемые потенциальные коалиции даже не успевали сообразить, что объединением они выиграли бы гораздо больше – для себя лично, конечно, а не с точки зрения государственного управления. Сталин не был сторонником силового разделения, хотя его постановление Политбюро ЦКВКП(б) от 15.05.1935 г. содержало такие пункты: «Создать Особую комиссию Политбюро по безопасности для ликвидации врагов народа» и «Провести во всей партии две проверки – гласную и негласную. Обратиться ко всем членам и кандидатам партии с закрытым письмом о необходимости повышения большевистской бдительности, беспощадного разоблачения врагов народа и их ликвидации»[25]25
  Мартиросян А. Сталин и репрессии 1920-1930-х гг. – М.: Вече, 2007.


[Закрыть]. С одной стороны, это явственный призыв ко всеобщей подозрительности всех против каждого. Можно даже решить, что репрессии 1937 года были следствием именно этого постановления. Казалось бы, самое время звонить в колокола: еще за два года до начала репрессий Сталин создавал предпосылки для последующего кровавого разгула! Однако первым пунктом постановления было: «Создать Оборонную комиссию Политбюро для руководства подготовкой страны к возможной войне с враждебными СССР державами»[26]26
  Там же.


[Закрыть]. То есть все постановление – это обычный указ правительства о повышении бдительности в сложной международной обстановке в условиях возможной войны и заодно предупреждение тем, кто не только не бдителен, но и пытается в такое неспокойное время раскачивать государственную лодку. А также призыв к разделению разнообразных коалиций по принципу: вы верны оппозиционным идеям или государству? Фактически то, что впоследствии было названо «сталинскими репрессиями», являлось разгромом оппозиций, которые были нацелены на захват власти.

Принцип «разделяй и властвуй» относится не только к разгрому и разделению разнообразных коалиций, неважно – «за» или «против» руководителя. Он лежит и в основе конкуренции, которая должна широко использоваться для нормального функционирования как государства, так и любой компании. Монополизм – это слово, которое сладко звучит для любого бизнесмена (а кто же не мечтает стать монополистом?), но отсутствие конкуренции рано или поздно приводит к краху. Этот постулат как нельзя лучше иллюстрируется историей компании Polaroid, которая была монополистом на рынке моментального фото более полувека. Но появилась цифровая техника, и эта компания потерпела сокрушительный крах. Сталин не допускал подобного монополизма в производстве, а особенно в том, что касалось производства вооружения. Например, если речь шла о разработке новой модели самолета, то этот заказ получали сразу несколько конструкторских бюро, что обеспечивало желаемую конкуренцию и позволяло выбрать наилучший вариант из предложенных. А вот с академиком Лысенко Сталин совершил ошибку, позволив тому монополизировать право на истину в науке. Фактически у ученого не было конкурентов: высказывать идеи, расходящиеся с теми, что одобрял он, было категорически запрещено. Дошло даже до того, что выступление сына Жданова, который был одним из руководителей отдела науки ЦК, против Лысенко, когда он публично объявил «непогрешимого академика» шарлатаном, было инкриминировано отцу – самому Жданову, которого обвинили в том, что он воспитал и протащил в аппарат ЦК врага Сталина. Сыну Жданова пришлось принести публичные извинения и написать покаянное письмо Сталину, чтобы загладить свое высказывание о шарлатанстве Лысенко. Результатом бесконкурентной работы Лысенко была остановка развития не только ряда теоретических, но и многих прикладных наук, и в то время, когда весь мир уже пользовался достижениями генетики, она была под запретом в СССР. Это – годы и годы научного застоя. Если бы у Лысенко были конкуренты, которые могли бы открыто высказываться и публиковать результаты своих работ, то такой позорной страницы, как «лысенковщина», в российской науке не существовало бы. К Лысенко следовало бы применить принцип «разделяй и властвуй», но в данном случае Сталин предпочел властвовать не разделяя и – совершил ошибку.

Здоровая конкуренция – основа благополучия как государства, так и компании. Конечно, при наличии конкурирующей компании вопрос решается проще: работа, выполняемая сотрудниками, должна давать лучший результат, чем у конкурентов. Но если конкурентов нет? В этом случае конкуренцию следует обеспечить внутри компании, например так же, как Сталин поручал разработку новых типов вооружения разным конструкторским бюро, а потом выбирал наилучший результат. Если исполнитель знает, что аналогичная работа поручена еще и другому сотруднику, он будет изо всех сил стараться, чтобы именно его вариант был наилучшим. Если же конкуренции нет, исполнитель может удовлетвориться всего лишь хорошим вместо наилучшего (разве что у производителя необычайно высоки моральные принципы и он всей душой болеет за компанию). Однако на это не стоит рассчитывать: если ситуация такова, то очень хорошо, но даже если это не так (люди ведь разные, если сотрудник не считает компанию своей собственностью, а представляет себя лишь наемным работником, то это не означает, что он плох), то конкуренция обеспечит тот же результат. Кроме того, всегда лучше, если сотрудники компании конкурируют между собой, а не с руководителем. Стоит учитывать, по мнению экспертов, что внедрение системы внутрифирменной конкуренции оправдано лишь на определенных стадиях развития предприятия.

ПРИМЕЧАНИЕ

Например, этап быстрого роста, когда компания уже достаточно разрослась, а внутрикорпоративные правила и механизмы еще не сформированы, – самое неудобное время для запуска механизмов конкуренции. «Если процессы не технологизированы, конкуренция становится неуправляемой и начинает разрушать компанию», – говорит исполнительный директор компании N. «Идеальный вариант – когда компания прошла стадию роста и находится на „плато“: в развитии нет резких взлетов и падений», – добавляет директор по персоналу компании М. «Обобщить условия можно следующим образом, – считает руководитель санкт-петербургского филиала компании G. – Компания находится в динамичном секторе рынка. У нее есть развитая система управления, работают все блоки, подразделения соединены и хорошо координируются. Отлажена система мотивации. Тогда, возможно, внутренняя конкуренция и сослужит вам службу»[27]27
  По материалам http://theory.narod.ru.


[Закрыть].

Оппозиция – это всегда «против», а руководитель, который желает оставаться руководителем де-факто, а не только де-юре, должен наблюдать еще и за теми коалициями, которые «за». Еще неизвестно, какие из них более опасны для статуса руководителя, ведь те люди, которые сегодня объединились, для того чтобы посадить какого-либо человека в руководящее кресло, завтра могут применить свое объединение в этих же целях для кого-либо другого. Кроме того, в глазах этого «объединения „за“» руководитель всегда будет подчиненным (для того круга людей, которые составляют объединение), от него будет требоваться благодарность «за поддержку, оказанную в трудную минуту». Разумеется, такие объединения необходимы любому руководителю, но нужно внимательно смотреть, кто именно является фактическим лидером такого объединения. Если сам руководитель – все в порядке, эта коалиция – его соратники. Если же кто-либо другой – тут таится опасность появления «серого кардинала». Примером разделения «объединения „за“» может служить послевоенная перестановка сил, произведенная Сталиным. Во время войны Берия курировал аппарат НКВД, Жуков – армию, Маленков – партийный аппарат. Фактически этот триумвират являлся тем самым «объединением „за“», но если бы Сталин оставил подобную коалицию в неприкосновенности, то очень скоро превратился бы в номинального руководителя страны, в знамя, которое несут перед войсками, но которое не принимает никаких самостоятельных решений. После окончания войны Берия был освобожден от руководства НКВД, Жуков отправился командовать округом, а Маленкова сослали в Туркестан. Это разделение позволило Сталину в тот момент сохранить свою власть.