Текст книги "#PRO тренинг для тренеров"

Без оценки эффективности обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. В 1954 году Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) защитил кандидатскую диссертацию в университете штата Висконсин (США) по теме «Оценка эффективности управления программами». Он предложил краткую формулу для описания цикла обучения: реакция – научение – поведение – результаты.

Эта схема необходима для эффективного обучения персонала компании, а также для получения необходимого бизнес-результата.

Первый уровень обучения — реакция. Реакция позволяет узнать, что клиенты думают о программе, на основании ответов тренеру необходимо внести некоторые изменения в программу, чтобы ее улучшить. Оценка первого уровня, реакция, очень важна, тренеру необходимо знать мнение участников о своей программе, а также слушатели должны быть уверены, что их мнение тренеру небезразлично.

Второй уровень — научение. Хорошо, если участники довольны тренингом, но это вовсе не значит, что они чему-то научились. Для оценки полученных знаний используются тесты на знание изученного материала, а также используются листы проверки умений. Тестирование заключается в следующем: через некоторое время после завершения курса участников приглашают на беседу с опытным коллегой или с супервайзером, чтобы выяснить, какие знания из тренинга они усвоили.

Третий уровень – поведение. Киркпатрик определяет этот уровень как самый важный и сложный. Именно на этом уровне происходит оценка того, как изменилось поведение участников в результате обучения, насколько полученные знания и навыки применяются на рабочем месте.

Четвертый уровень – результаты.

Главное в оценке четвертого уровня – представлять себе конечный результат. Задача тренера – реализовать ожидание заинтересованных лиц, т. е. окупаемость.

Метод Дональда Киркпатрика показывает нам, как сделать из процесса обучения эффективный бизнес-инструмент и встроить отдельно взятый тренинг в организацию, сделать обучение именно корпоративным. Подробно рассказывается, как планировать, как ставить цели, как аргументировать руководителям необходимость обучения и, что очень важно, как исключить ненужное обучение, если с его помощью заявленные проблемы не решаются.

На практике, однако, используются не все четыре уровня, а чаще всего только два, в порядке убывания важности.

Желаемые результаты тренинга измеряются в терминах первых двух уровней. По итогам тренинга участники будут довольны (это мы сможем проверить через анкеты обратной связи), встряхнутся, и второе: они научатся, будут знать, чем одно отличается от другого.

К оценке эффективности процесса обучения необходимо подходить с позиций финансового менеджмента и количественно оценивать результаты от такого инвестирования. Решение данной задачи было предложено в 1997 году Джеком Филлипсом.

В начале 90-х годов известный эксперт в области управления персоналом Джек Филлипс разработал методику оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников. В своей работе, изданной в 1975 г., Киркпатрик высказал неожиданную мысль: «Ни в коем случае не вздумайте переводить четвертый уровень (бизнес-результат) в деньги. Это не нужно, вы не сможете». А в 1991 г. уже другой человек, Джек Филлипс, не только заявил, что это возможно, но и предложил алгоритм расчета. К уже названным четырем уровням добавился еще один: возврат на инвестиции, или расчет соотношения прибыли от проекта и затрат на него.

Этот показатель позволяет оценить эффективность обучения. Методики Филлипса хорошо работают в компаниях с регулярным менеджментом.

ROI помогает руководителям компаний получить целый ряд выгод, в частности: оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников; получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом; сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании. В первую очередь модель ROI необходима для расчета возврата инвестиций в человеческие ресурсы и в кадровые программы, когда руководство инвестирует в людей, им необходимо понимать, какова отдача от этих инвестиций.

Модель Стаффлбима (CIPP)

Модель позволяет оценить как результаты, так и сам процесс обучения и развития. Поэтому для длительных модульных программ обучения топ-менеджеров данная модель может быть успешно применена.

Сходна с моделью Стаффлбима схема CIPO, разработанная Берном.

Модель Берна (CIRO)

Данная модель также может применяться для оценки эффективности обучения топ-менеджеров, в особенности в условиях запуска модульных долгосрочных программ.

Однако, по моему мнению, наиболее эффективным методом оценки эффективности обучения и развития топ-менеджеров может стать только система ключевых показателей эффективности.

В любой модели есть плюсы и минусы. Ниже я привел сравнительный анализ существующих моделей.

Перед любым обучением, если мы берем с тобой корпоративный сегмент, в идеале у компании необходимо запросить сетку компетенций; если более профессионально, то модель компетенций. Что это такое? Объясню.

Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к пониманию компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника, где компетенция – это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе. И европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы, где компетенция – способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Для меня наиболее понятным является следующее определение: компетенции – это соответствие характеристик личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение. Важно, чтобы компетенции были видимыми. Это значит, что не просто тебе сказали, что, например, продавец должен быть коммуникабельным, а показали правильную модель коммуникаций конкретного сотрудника.

Вернусь к определению модели компетенций.

Модель компетенций – это полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Есть три вида компетенций:

– Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Их много не бывает. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет пять – семь штук.

– Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей, например: стратегическое видение, управление бизнесом, работа с людьми и т. д.

– Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Итак, двигаемся дальше, если ты еще не передумал становиться профессиональным тренером.

В данном разделе я опишу такую модель, как треугольник тренера. Это я сделаю для того, чтобы тебя больше не смущал тот вопрос: «А как я буду вести тренинги, если я не эксперт?»

Даю определение тренера. Тренер – это специалист в области обучения и развития, основные задачи которого – дать ЗУН (знания, умения и навыки) и поменять отношение к чему-либо, т. е. привить/проработать социальные установки.

Давай разберемся с тем, какие углы-стили в этом треугольнике.

Первый стиль: организатор. Тренер формирует процесс, в большей степени проводит упражнения и активности, нежели сам излагает материал. Сильная сторона: много практики. Возможные слабости: низкая динамика и мало нового материала.

Второй стиль: эксперт. Тренера покупают за то, что он один из лучших в своей теме.

Информацию он доносит с позиции «Я знаю, как нужно». В большей степени сам излагает материал, нежели проводит практические упражнения. Сильная сторона: авторитетен в глазах аудитории, его слушают молча. Возможные слабости: низкая динамика и мало практики.

Третий стиль: коммуникатор. Тренер яркий, эмоциональный рассказчик. Строит свое выступление на историях, шутках, эмоциях и ярких образах. Сильная сторона: высокая динамика, участники покидают аудиторию на подъеме. Возможные слабости: мало нового материала и практики.

Данные стили преобразуем в треугольник, т. е. каждый стиль – один угол. Почему треугольник? Потому что для того, чтобы называть себя тренером, у тебя должно быть задействовано минимум две стороны, так как они в совокупности дают основание, на котором треугольник стоит. Если ты задействуешь только одну, то ты не можешь назвать себя тренером, – ты либо фасилитатор, либо лектор, либо шоумен. У профессионального тренера в идеале должны быть возможность и компетенции задействовать при необходимости все три стороны треугольника. Ты сможешь это делать после прочтения книги и применения полученных знаний на практике.

Есть еще один важный аспект в этой модели: мы можем учитывать, вырабатывать стиль ведения тренинга исходя из задач. Например, микс стилей «эксперт» и «организатор» очень хорошо заходит в корпоративном сегменте; микс стилей «организатор» и «коммуникатор» подходит для ведения воркшопов, фасилитационных, управленческих и стратегических сессий; а микс стилей «эксперт» и «коммуникатор» подойдет для проведения шоу-тренингов, открытых тренингов.

Теперь, когда ты знаешь, кто такой тренер и чем он занимается, определись, ты с нами? Если да, то читай следующую главу.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ПОЗЫ: ОСНОВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ТРЕНЕРА

Давай разберем компетенции профессионального тренера. Для начала дам определение, что такое компетенция простыми словами.

Повторюсь, компетенция – это соответствие, соответствующая модель поведения. Чему ты должен соответствовать, чтобы гордо называть себя тренером, каким моделям поведения?

– Публичные выступления.

– Цикл эмпирического познания (он же цикл Колба).

– Разработка проблематизирующих упражнений.

– Разработка концепции.

– Управление групповой динамикой.

– Работа с возражениями и нестандартными ситуациями на тренинге.

– Уверенность, местами переходящая в наглость.

Перед тем как разбирать компетенции, тебе необходимо узнать, как обучается взрослый человек и почему эффективнее тренинга не придумали больше никакого формата обучения.

Все, что ты умеешь, дорогой читатель, ты изучил, пройдя по циклу эмпирического познания. Что такое эмпирическое познание? Это познание через призму своего опыта. Приведу пример: ты купил эту книгу для того, чтобы стать тренером (даже если ты не планируешь работать, а просто для себя). На мысль получить компетенции тебя что-то подтолкнуло. Это может быть какой угодно опыт, но он был для тебя проблемным, т. е. ты попробовал провести тренинг и понял, что-то пошло не так, или чего-то тебе не хватило. Дальше ты стал анализировать, чего тебе не хватило, каких компетенций, и ты начал искать учебные заведения, литературу и т. п. для того, чтобы получить необходимую компетенцию. Далее ты это отработаешь и вернешься к вопросу обучения только тогда, когда получишь новый проблемный опыт, и цикл познания через призму твоего опыта вновь замкнется и пойдет по новому кругу и т. д.

Получается, что все, что ты умеешь, все знания, умения, навыки ты получил путем цикла эмпирического познания. На профессиональном языке тренера это называется циклом Колба. Колб – это фамилия, и тренинг мы проводим не по Колбе, а по Колба.

Цикл Колба – это таблица умножения для тренера. Любое, подчеркиваю, любое обучение взрослого строится по циклу Колба. Даже когда ты приходишь на мастер-класс, это подразумевает то, что ты уже самостоятельно прошел первых два этапа: проблемный опыт и анализ.

Взрослые участники тренинга – сформировавшиеся личности с собственным жизненным опытом, целями и ценностями. Однако в бизнес-обучении иногда не учитываются эти особенности, и обучение взрослых людей строится так же, как обучение школьников или студентов. В педагогике появился даже особый раздел – андрагогика, который занимается исследованием принципов обучения взрослых. Учет этих принципов помогает сделать тренинг более эффективным.

Потребность в самостоятельности

Одна из основных черт взрослого человека – самостоятельность, желание самому делать выбор и принимать решения. У взрослых людей есть сложившиеся взгляды, убеждения, и именно через призму этих убеждений они воспринимают новую информацию. Если что-то не соответствует взглядам, оно отвергается.

Потребность в осмысленности обучения

Взрослые люди очень внимательно относятся к тому, зачем нужно изучать ту или иную тему. Они также интересуются тем, что будет, если не изучать эту тему. И взрослые участники будут активно работать только при наличии высокой внутренней мотивации.

Практическая направленность на решение реальных задач

Взрослый человек, как правило, имеет множество семейных и социальных обязанностей, поэтому учится без отрыва от основной профессиональной деятельности.

Поэтому взрослого участника прежде всего интересует возможность применить полученные знания и навыки для улучшения своей деятельности и получения результата. Если же он не видит необходимости обучения для решения своих реальных рабочих задач, то его мотивация падает.

При традиционном обучении учащийся слышит, читает, говорит, пишет об изучаемых явлениях, но не взаимодействует с ними непосредственно. Однако человек приобретает огромную часть своих знаний и опыта из практики.

Это можно учесть, чтобы сделать тренинг максимально эффективным. Для этого используют фазы естественного учебного цикла.

Иногда в литературе ты можешь встретить следующую структуру бизнес-тренинга:

По своей сути она мало чем отличается от цикла Колба. Здесь рефлексия и концептуализация объединены в один блок под названием «Дидактика».

Далее мы будем углубляться в каждый этап цикла Колба.

Идем по циклу эмпирического познания (цикл Дэвида Колба)

Теория обучения Колба содержит четыре основных стиля обучения, которые основаны на четырехэтапном учебном цикле (который может быть также интерпретирован как учебный цикл). В этом смысле модель Колба особенно элегантна, поскольку она предлагает способ понимания различных стилей обучения конкретных людей, а также объяснение цикла эмпирического обучения, применимого для всех нас.

Колб включает этот цикл обучения в качестве центрального принципа своей теории, в которой непосредственный или конкретный опыт является основой для наблюдений и размышлений (однако цикл Колба иногда может начинаться с других циклов, например, с мыслительного наблюдения или теории). Эти наблюдения и размышления ассимилируются и превращаются в абстрактные концепции, обеспечивающие новый смысл действиям, которые можно активно протестировать, что, в свою очередь, создает новый опыт.

Колб говорит, что в идеальной ситуации этот процесс представляет собой цикл обучения, или спираль, в рамках которой обучающийся знакомится со всеми основами, т. е. цикл накопления личного опыта, обдумывания, размышления и действия. Непосредственный или конкретный опыт приводит к наблюдениям и размышлениям. Затем эти размышления ассимилируются (воспринимаются и преобразовываются) в абстрактные понятия, имеющие значение для действий, которые человек может активно испробовать и испытать, что позволяет получать новый опыт. Таким образом, модель Колба работает на двух уровнях – четырехэтапный цикл:

– конкретный опыт (КО);

– мыслительные наблюдения (МН);

– абстрактная концептуализация (АК);

– активное экспериментирование (АЭ).

И определение стилей обучения на основе четырех типов (каждый из которых представляет сочетание двух предпочитаемых стилей, а не матрицу «два на два» из четырехэтапного цикла стилей, как показано ниже), для которых Колб использовал следующие термины:

– отстранение (КО/МН);

– ассимиляция (АК/МН);

– конвергенция (АК/АЭ);

– приспособление (КО/АЭ).

Кстати, стоит отметить, что исходя из цикла Колба ты можешь определить, какой стиль обучения и усвоения материала на тренинге тебе больше подойдет.

Активисты

Активисты полностью посвящают себя новым переживаниям. Они довольны «здесь и сейчас», находятся во власти непосредственного переживания. Они откровенны, не скептичны, и это делает их открытыми к новым предложениям и идеям. Их философия: «Я попробую что-нибудь еще». Они сначала действуют, а затем обдумывают последствия. Они берутся за решение задачи, имея множество идей.

Как только увлечение одной деятельностью проходит, они ищут другую. Они стремятся получить новый сложный опыт, но их может раздражать сам процесс выполнения задачи, необходимость концентрации. Они общительные люди, постоянно взаимодействующие с другими, а в процессе общения стремятся быть в центре событий.

Активисты любят:

– делиться впечатлениями и опытом;

– найти отклик на свою деятельность;

– дружеских учителей;

– отклик других людей;

– применять приобретенные умения к реальным проблемам;

– самостоятельно мыслить.

Активисты не любят:

– теоретизации и абстрактных понятий.

Мыслители (рефлексивное наблюдение)

Мыслители предпочитают обдумывание задачи активному участию. Они рассматривают проблему с разных точек зрения, собирают разнообразные данные и предпочитают все тщательно обдумать, прежде чем прийти к определенному решению. В тщательной подборке и анализе данных задачи проявляется их тенденция откладывать принятие решения настолько долго, насколько это возможно. Их девиз: «Будь осторожен!»

Это предусмотрительные люди, которые любят просчитывать все возможные варианты, прежде чем действовать. Они предпочитают наблюдать за действиями других людей. В ходе дискуссии они прислушиваются к мнениям других прежде, чем выразить свое собственное. Они имеют тенденцию к заниженной оценке и несколько отстраненное, терпимое отношение к действительности.

Мыслители любят:

– экспертные разъяснения и дискуссии;

– оценивать идеи и замыслы по объективным критериям;

– наличие времени для размышлений.

Мыслители не любят:

– занятий, направленных на реализацию задач;

– исполнения ролей (симуляций);

– оценку другими участниками.

Теоретики (абстрактная концептуализация)

Теоретики интегрируют и обобщают наблюдения в сложные, но логические теории. Их способ решения задач последователен и логичен. Им нравится анализ и синтез. Их проницательность строится на основе предположений, правил, теоретических моделей и мыслительных схем. Они приверженцы стиля мышления, основанного на рациональности и логике: «Если это логично, то это верно».

Они часто спрашивают: «Имеет ли это смысл? Как это связано с тем или этим? Что тому способствовало?» Они посвящают себя рациональной объективности, а не чему-либо субъективному или интуитивному. Их подход к проблеме всегда логичен. Это их ментальная установка, и они настойчиво отрицают все, что этому противоречит.

Теоретики любят:

– созидать общую теорию на основе исследования частных случаев;

– теоретические рассуждения;

– экспертные мнения и оценки;

– диаграммы, таблицы;

– хорошо систематизированные занятия.

Теоретики не любят:

– упражнений в группах;

– симуляций, игр;

– самостоятельности;

– делиться своими впечатлениями.

Прагматики (активное экспериментирование)

Прагматики стремятся проверять все идеи, теории и техники, чтобы убедиться, что они работают на практике. Они постоянно ищут новые идеи и при первой же возможности экспериментируют с их применением. Они из тех людей, которые, возвращаясь с курсов менеджмента, переполнены новыми идеями, которые они хотят осуществить на практике.

Они стремятся преуспеть в делах и действуют быстро и уверенно, если идея их привлекает. Они нетерпимы к размышлениям и открытым к дискуссиям. Это очень практичные, приземленные люди, которые реагируют на проблемы как на вызов. Их философия: «Всегда есть лучшее решение» и «То хорошо, что работает».

Прагматики любят:

– дискуссии в небольших группах;

– проекты;

– отклик других людей;

– задачи для выполнения после занятий;

– практические проблемы;

– выработку умений.

Прагматики не любят:

– докладов;

– оценивать свою работу (хорошо/плохо);

– учителя в роли контролера-надзирателя;

– контроля.