Текст книги "Лидерство в эпоху цифровой трансформации"

В каких бизнес-процессах предприятия происходит цифровая трансформация?

Как мы уже знаем, цифровая трансформация требует талантов – соответствующих людей с определенным набором навыков. Сбор правильной команды – наверное, самый ответственный шаг, который должна сделать компания, планирующая цифровую трансформацию.

Таким образом, находчивые цифровые специалисты требуются в четырех основных аспектах каждого бизнеса:

Технологии

IoT, Blockchain, искусственный интеллект – огромный потенциал новых технологий потрясает. Многие из них становятся проще в использовании и нужно понимать, как они могут способствовать бизнесу в решении его конкретных задач.

Основная проблема в том, что у большинства компаний устаревшие технологии, которые трудно изменить в принципе. Вы можете решить эти проблемы только с людьми, которые обладают глубоким технологическим видением и способностью работать рука об руку с бизнесом.

Досадно, но многие бизнесмены потеряли веру в способность своего IT-отдела проводить серьезные изменения. Потому что IТ сейчас – это в основном «ничего не трогайте, пока работает». Но цифровая трансформация должна включать институциональные IТ-проекты, которые меняют подходы к работе бизнеса, а не сохраняют статус-кво.

Восстановление доверия бизнеса к технологиям имеет важное значение. Лидеры в области технологий должны быть хорошими коммуникаторами и обладать стратегическим чутьем, чтобы делать верный выбор, балансируя между инновациями и решением насущных технологических проблем.

Данные

Сегодня во многих компаниях большая часть данных не соответствует основным стандартам, а цифровая трансформация требует гораздо более высокого качества аналитики.

Цифровая трансформация предполагает использование новых типов неструктурированных данных. Например:

– предоставленное водителем фото повреждений автомобиля,

– комментарий клиента в социальных сетях и т. п.

Также нужно расширить возможности для обработки огромных объемов внешних и внутренних данных и объединения их вместе.

Но прежде, чем приступать к такой реорганизации, необходимо убедить руководство компании взять на себя новые роли клиентов и создателей данных и помочь рядовым сотрудникам в улучшении их собственных рабочих процессов и задач. Для этого также потребуется команда кросс-функциональных лидеров.

Процессы

Цифровая трансформация требует комплексного мышления, переосмысления способов удовлетворения потребностей клиентов и способности управлять разрозненными структурами в будущем.

Такое управление процессами – горизонтальное, разрозненное и ориентированное на клиентов – трудно согласовать с традиционным иерархическим мышлением.

Поэтому при формировании команды лидеров в этой области нужно найти людей, способных настроить работу всех процессов на клиента. Лидер должен обладать стратегическим чутьем, чтобы знать, когда постепенное улучшение процесса является достаточным, а когда нужно радикальное изменение процесса.

Изменения

В эту область включаются:

– лидерство,

– командная работа,

– смелость,

– эмоциональный интеллект,

– другие элементы управления изменениями.

К счастью, об этих областях знаний было написано довольно много, поэтому мы не будем рассматривать их здесь, а лишь отметим, что любой, кто отвечает за цифровую трансформацию, должен хорошо в них разбираться.

Как вы думаете, достаточно ли реорганизовать каждую из перечисленных областей бизнеса, чтобы считать цифровую трансформацию компании завершенной?

Оказывается, нет. Почему – поговорим об этом подробнее.

В чем главная ценность цифровой трансформации?

До сих пор мы обсуждали технологии, данные, процессы и изменения, как если бы они существовали отдельно и изолированно. Это, конечно же, не так – они являются частью единого целого. Можно провести аналогию с самолетом:

– технологии – это двигатель цифровой трансформации;

– данные – это топливо;

– процесс – это система управления;

– способность к изменениям – это шасси.

Все эти части должны четко и слаженно работать вместе, чтобы бизнес «взлетел».

Главная ценность цифровой трансформации – это комплексный технологичный подход ко всем основным областям преобразования организации для улучшения взаимодействия с потребителем.

При отсутствии глубокого понимания каждой области и общей картины многим лидерам сложно увидеть весь потенциал цифровой трансформации, что часто приводит к неудачам. Но, конечно, один человек не обладает всеми необходимыми знаниями и способностями.

Отсюда вывод: компаниям надо собирать команду людей, обладающих знаниями и навыками во всех четырех областях экспертизы – новых цифровых лидеров.

Проверьте свои знанияОтветьте на вопросы

1. Что такое цифровая трансформация?

2. В каких функциональных сферах компаниям нужно проводить цифровую трансформацию?

3. Какие шаги необходимо предпринять для цифровой трансформации компании?

4. В чем ведущая ценность цифровой трансформации?

Вопросы на размышление

Подумайте и ответьте для себя на несколько вопросов:

– Насколько готова ваша организация к цифровой трансформации?

– Возможно у вас она уже идет полным ходом. На каком этапе находятся ваши преобразования?

– Как вы взаимодействуете с вашими клиентами? Что можно было бы улучшить в этой области?

Основные идеи раздела

– Цифровая трансформация – это кардинальное изменение всей модели компании, которая затрагивает глубинную реструктуризацию продуктов и услуг, самой структуры бизнеса, стратегии развития, построения взаимоотношений с клиентами и корпоративной этики.

– Изменение бизнеса современных компаний проходит в три этапа:

1. Оцифровка. Переход от аналогового к цифровому хранению данных.

2. Цифровизация. Использование данных для упрощения работы.

3. Цифровая трансформация. Повышение ценности взаимодействия с клиентами.

– Цифровую трансформацию претерпевает вся наша жизнь, в том числе, и медицина, и образование, и другие сферы нашей жизни.

– Специалисты цифровой трансформации требуются в 4 основных направлениях каждой компании:

☢ технологии,

☢ данные,

☢ процессы,

☢ изменения.

– Главная ценность цифровой трансформации – это комплексный технологичный подход ко всем основным областям преобразования организации для улучшения взаимодействия с потребителем.

Ваша очередь действовать!

Посмотрите, с чего можно начать применять знания:

– все изменения начинаются с нас самих. Подумайте, готовы ли вы и ваша команда поддержать, а возможно, даже возглавить преобразование вашего бизнеса в рамках цифровой трансформации?

– определите сферу или процесс в вашей зоне ответственности, которые вы могли бы трансформировать в первую очередь;

– предложите свое видение и проект необходимых перемен в этой сфере.

Предпосылки для формирования современного типа лидера сформированы цифровой трансформацией и реструктуризацией в организациях. А как конкретно должен измениться начальник, чтобы возглавить компанию, как цифровой лидер? Давайте узнаем.

∞

Какие лидеры нужны сейчас?

Новая реальность требует новых лидеров

Атлеты и эмпаты. Как меняется подход к управлению компаниями

Лучшие «лидеры-атлеты» 2000-х годов неплохо выживали в атмосфере непредсказуемости и неопределенности. Такой тип лидера объединяет в себе «железный» характер и стремление добиться поставленной цели, адаптируясь под сложности на пути.

Из подобных руководителей-«атлетов» можно выделить Германа Грефа – председатель правления «Сбербанка России», Александра Дюкова – председатель правления и генеральный директор ПАО «Газпром нефть и Евгения Касперского – российский программист, основной владелец и нынешний глава АО «Лаборатория Касперского».

Фото: Herman Gref by Sberbank, CC BY-SA 3.0 Алекса́ндр Вале́рьевич Дю́ков by Gazprom Neft, CC BY-SA 3.0 Eugene Kaspersky Headshot by Kaspersky CC BY-SA 4.0

«Атлетические» лидеры подтолкнули переход к процессу цифровой трансформации, но сейчас бизнес-процессы меняются, и лидерам необходимо принимать решительные изменения.

Вертикальная модель взаимоотношений компании сменилась горизонтальной. Ранее вы работали в разных подразделениях компании и вам нужно было согласовывать свои планы с руководством для создания какого-то общего проекта и совместной работы. Цифровая трансформация дала вам все инструменты, чтобы работать с сотрудниками разных отделов напрямую.

Пример

Booking.com позволяет своим сотрудникам заниматься множеством экспериментов. Скажем, что будет, если изменить цвет кнопки бронирования с желтого на синий? Возможно, конверсия станет выше всего на пару процентов, но это принесет компании большие доходы.

Также в цифровую эпоху меняются и ценности рабочей среды. Работники компаний уже не хотят бросаться на амбразуру за результат – теперь им ценнее знать, зачем они делают свою работу. Их мнение приобретает определенный вес.

Классическое лидерство уже не подходит под новый контекст и уступает место так называемым «лидерам-эмпатам», которым больше импонирует модель управления «4П».

Модель «4П»

Эту модель можно емко описать словами одного из успешных цифровых лидеров российского рынка:

☍ Моя роль – создавать продуктивную среду

Максим Спиридонов, СЕО «Нетология-групп» Фото: Максим Спиридонов by spiridonov.ru

Такая модель лежит в основе стиля управления «лидеров-эмпатов» и состоит из следующих «4П»:

– Привлечение (или вовлечение)

Лидер обязан уметь «продавать» свою идею, воодушевить своей идеей и привлечь к ней сотрудников. При этом нужно вовлечь других специалистов в проект, не ограничиваясь интеллектуальной заинтересованностью.

– Предоставление возможностей

Сейчас лидера не должно беспокоить, каким образом будет проходить работа компании, и он не должен давить на команду своими собственными представлениями о процессе достижения целей. Секрет в том, чтобы сформировать рабочую среду, в которой люди будут продуктивны, – дать специалистам возможности, инструменты, технологии и комфортную рабочую среду.

– Поощрение

Не менее ценно умение вовремя поддержать, сказать важные слова, похвалить. Это позволяет создать такой микроклимат в коллективе, где сотрудники знают, что их достижения замечают, а за неудачные решения не уволят. Лучше дать сотрудникам возможность учиться на своих ошибках, акцентируя при этом внимание на их успехах.

– Передача (полномочий)

Чтобы добиться результата, лидер должен быть способен порой отступить и отдать часть своего лидерства другому. Новый лидер должен быть гибким – уметь и руководить, и следовать за лидером, быть способным работать в команде.

По сути, такая модель ставит во главу угла работу с коллективом. Нужно привлечь людей своей идеей, подбадривать и дать все возможности для ее успешной реализации, а также не боятся на время уступить бразды правления более квалифицированному участнику команды!

Пандемия, с которой мы совсем недавно столкнулись, наглядно показала, что в сложных условиях председатели различных компаний способны продемонстрировать как рациональность, так и сочувствие к своим работникам, как решительность, так и заботу о здоровье своих сотрудников.

Пример

Генеральный директор одной крупной российской компании рассказал в интервью РБК: «Я никогда не был так близок к команде, как сейчас – в пандемию. Возможность для сближения дали цифровые технологии. Сидя дома, я могу связаться с большим количеством людей. Я стал гораздо лучше понимать организацию, свою роль в ней, а также стал эффективнее принимать решения». Безусловно, подобный стиль управления потребует в разы больше усилий со стороны лидера.

Но важно понимать, что различные стили лидерства – это не что-то установившееся раз и навсегда, а лишь инструменты, которые можно и нужно менять в зависимости от целей, команды и контекста, сочетая и традиционные «атлетические» качества, и поддерживающие, эмпатические или интеллектуальные.

Как меняются правила лидерства в условиях цифровой трансформации?

Роль лидера меняется, с каждым годом становится более цифровой и командно-ориентированной. Сегодня лидеры сталкиваются с большим давлением и меняющимися ожиданиями.

Давайте сравним, какие требования предъявлялись к лидерству ранее и как они изменились.

Было: лидеров идентифицировали и оценивали исходя из опыта, стажа и эффективности.

Стало: лидеров необходимо оценивать в самом начале их карьеры исходя из гибкости, креативности и способностей управлять командами и объединять их.

Было: лидеры вынуждены были «платить» за свое продвижение вверх.

Стало: лидеры рано идентифицируются и рано получают большие возможности проверять и развивать свои лидерские навыки.

Было: ожидалось, что лидеры всегда четко знают, что делать, и решают новые проблемы, применяя ранее полученные знания и опыт.

Стало: теперь от лидеров ожидают инноваций, свежих идей в управлении на базе сотрудничества, использования внешних данных, краудсорсинга и хакатонов для поиска актуальных решений.

Было: развитие руководства компаниями основывалось на мнениях, обучении, коучинге и программах 360°.

Стало: развитие лидерства фокусируется на культуре, контексте, обмене знаниями, принятии рисков и взаимодействии.

Было: характеристика и развитие лидеров основывались на поведении и стиле руководства.

Стало: характеристика и развитие лидеров основываются на мыслительных паттернах и способностях к решению проблем.

Было: лидеров создавали при помощи обучения и профессиональных техник.

Стало: лидеров развивают при помощи симуляций, решения проблем и реальных проектов.

Было: руководство предполагает постановку цели и важных контрольных точек для измерения.

Стало: лидеров обучают понимать когнитивные ошибки и разнообразие их ролей.

Было: управление – отдельная роль и нечто священное для организации.

Стало: управление – роль, которую играют все, у каждого есть возможность быть лидером.

Было: лидеры управляют функциями и подразделениями.

Стало: лидеры управляют командами, проектами и сетями команд.

Подведем итог. Вот актуальные правила, которые относятся к выбору лидера в эпоху цифрового лидерства.

Правила руководства в условиях цифровой трансформации (чек-лист):

🖋 Лидерам необходимо оценивать в самом начале их карьеры исходя из гибкости, креативности и способностей управлять командами и объединять их.

🖋 Лидеры рано идентифицируются и рано получают большие возможности проверять и развивать свои лидерские навыки.

🖋 От глав компаний ожидают инновационности, сотрудничества и использования клиентов, краудсорсинга и хакатонов для поиска новых решений.

🖋 Развитие лидерских качеств фокусируется на культуре, контексте, обмене информацией, принятии вероятных рисков и взаимодействии.

🖋 Оценка и развитие лидеров основываются на мыслительных паттернах и способностях к решению проблем.

🖋 Лидеров развивают при помощи симуляций, решения проблем и реальных проектов.

🖋 Лидеров обучают понимать когнитивные ошибки, инклюзию и разнообразие их ролей.

🖋 Лидерство рассматривается как роль, которую играют все, у каждого есть возможность быть лидером.

🖋 Лидеры управляют командами, проектами и сетями команд.

А теперь перейдем к главному – что понимается под термином «цифровой лидер».

Кто такой цифровой лидер и как он действует?

Цифровой лидер – эффективный лидер, который умеет применять цифровые технологии и цифровые активы для достижения бизнес-целей компании и повышения удовлетворенности ее клиентов.

Данное определение, конечно же, не охватывает весь образ действий и спектр возможностей цифрового лидера.

Успешный цифровой лидер понимает важность входящих данных и бизнес-процессов и придает большое значение общению, творчеству, а также демонстрирует готовность изучать способы использования новых технологий и цифровой информации для поддержки проектов. Он помогает бизнесу в большей степени реагировать на потребности клиентов и постоянно меняющиеся бизнес-требования.

Давайте узнаем, как изменяет цифровой лидер 4 важнейшие направления бизнеса.

Цифровая культура

Формирует цифровую культуру

Каждой стороне бизнеса потребуются уникальные цифровые инструменты для повышения своей продуктивности. Цифровой лидер в компании помогает этого добиться.

Пример

Возьмем Google Drive или Яндекс. Диск. Любой бизнес может использовать данные сервисы для работы с документами. Кроме того, сотрудники, которые работают удаленно, могут обмениваться документами и редактировать их через подобные платформы. Каждое внесенное изменение сохраняется, и люди могут видеть, кто добавил, удалил или изменил любую информацию в режиме реального времени.

Продуктивность

Повышает продуктивность сотрудников

Цифровые инструменты нужны для повышения уровня производительности, однако без цифрового лидерства сотрудникам может быть сложно внедрить эти инструменты и получать от них максимальную отдачу.

Цифровое лидерство гарантирует, что ваши сотрудники могут сразу сконцентрироваться на использовании нового инструмента.

Пример

Введение в компании анализа Big Data.

Клиент

Повышает удовлетворенность клиентов

У довольного клиента не будет причин уходить от вас к конкуренту. Цифровое лидерство поможет и в этом. Вы можете улучшить обслуживание клиентов, внедрив технологичную, удобную и быструю поддержку вашего продукта.

Прибыль

Увеличивает прибыль

Это можно сделать, обслужив большее количество клиентов за меньшее время. Цифровое лидерство может способствовать увеличению доходов разными способами:

1. Повышение лояльности клиента: когда вы можете лучше обслуживать своих клиентов с помощью цифровых инструментов, они становятся все более лояльными и превращаются в постоянных клиентов.

2. Увеличение количества клиентов: цифровые инструменты помогают обслуживать большее число клиентов с меньшими эксплуатационными расходами.

Чтобы заниматься всем вышеперечисленным и стать цифровым лидером, вам нужно иметь определенное знание и мастерство.

Основные качества и навыки цифрового лидера

Что это за навыки? Давайте узнаем об этом из уст экспертов в области цифровой трансформации.

Под эгидой правительства Великобритании регулярно проводится Неделя цифровых лидеров, цель которой – отметить и продемонстрировать лучшие достижения цифровой трансформации в государственном, частном и некоммерческом секторах.

В ознаменование этой особой недели люди из Государственной цифровой службы размышляют о роли, которую цифровые лидеры могут играть в трансформации, и качествах, которыми должен обладать хороший цифровой лидер.

Вместе с ними и другими экспертами в данной области давайте рассмотрим эти навыки.

1. Видение будущего и стратегия

Возможно, это одна из черт, которая выделяет цифровых лидеров.

С сильным, ясным видением и четкой стратегией легче привлечь к работе и воодушевить всех сотрудников, если они верят в то, во что верите вы.

Контент-маркетинг, социальные сети, брендинг и работа с большими данными – цифровой лидер разбирается во всем. Цифровой лидер может создать комплексную стратегию и вносить коррективы на ходу, руководствуясь трендами рынка и доступными инновациями. Это – главный цифровой инноватор, который говорит с интернет-маркетологом на одном языке.

☍ Ник Тейт – глава GovTech:

«Создавать что-то лучшее сложно, потому что это предполагает, что вы знаете, что делаете и почему вы это делаете. Вы должны понимать и четко обозначать свои цели и видение, а также результаты, которых вы хотите достичь в своих проектах, программах и организации. У вас должны быть доверие и явная поддержка всех, кто вас окружает».

2. Сотрудничество и коммуникация

В наши дни цифровое сотрудничество является неотъемлемой частью успеха большинства отделов в организации, и успешный цифровой лидер знает, как его обеспечить.

Прекрасным примером являются онлайн-встречи. Учитывая, что у многих менеджеров и торговых представителей плотный график и они часто путешествуют, онлайн-платформы позволяют им виртуально посещать внутренние встречи других отделов компании. Таким образом, связь не теряется, а планы компании оперативно обновляются с учетом последних изменений.

Влиятельный цифровой лидер будет внедрять внутренние коммуникационные процессы, которые обеспечивают межведомственный обмен информацией и идеями. Он будет создавать прочную сеть коммуникации и заниматься разработкой экосистемы компании, изучением лучших практик и обменом ценной информацией – цифровой лидер будет постоянно держать руку на пульсе.

☍ Тайрон Фишер – бизнес-аналитик, Digital Marketplace:

«Я работал с некоторыми выдающимися лидерами, обладающими прекрасными навыками межличностного общения, которые помогли внести ясность в видение GDS. Я думаю, что великие лидеры цифровых технологий будут не только обладать обширными цифровыми знаниями, но и прилагать все усилия для создания и поддержания безопасной рабочей среды, которая позволит вам преуспевать и проявлять новаторский подход».

3. Принятие рисков и готовность к экспериментам

Когда в отрасли или бизнесе происходят изменения, важно, чтобы цифровой лидер оставался адаптируемым и готовым принимать риски и сложные решения.

Лидер, который не желает меняться или проявлять инициативу, тормозит бизнес.

Организациям следует с осторожностью относиться к скорости инноваций, так как ранее испытанные технологии работают стабильнее. Но принятие риска является важной частью цифрового лидерства.

Чтобы эксперимент был удачным, вооружитесь глубоким анализом данных о своих клиентах и их потребностях. Но эксперимент предполагает, что, несмотря на все ваши усилия, вы по-прежнему можете допустить ошибку и выпустить на рынок неудачный продукт. Однако, если расчет окажется верным, компания достигнет успеха.

Ошибки являются неотъемлемой частью обучения, и успешный цифровой лидер это понимает и внушит своей команде, что любая неудача – естественная часть процесса инноваций, тем самым вдохновив сотрудников на смелые творческие решения. Он не допустит, чтобы их поглотила рутина.

☍ Джен Лэмбурн – ведущий технический писатель:

«Для меня хорошие лидеры – это те, кто знает разницу между «делать ход» и «ходить на цыпочках». Многие лидеры быстро дают советы и могут небрежно отвергнуть ту или иную идею, производя впечатление, будто знают, что делают. Лучшие лидеры, с которыми я работала, дают командам пространство для экспериментов и быстро признают, что не имеют ответов на все вопросы».

4. Инновационность и аналитические способности

Ключевое отличие от лидеров прошлого состоит в том, что цифровой лидер читает «между строк», молниеносно анализирует информацию и генерирует идеи, которые потом проверяет с помощью анализа дополнительных данных.

Для лидера важно овладеть технологиями и инструментами и вовлечь в работу весь персонал.

В помощь современному лидеру предлагается огромное количество инструментов аналитики, и важным навыком становится умение быстро читать отчеты и выделять в них ядра ценной информации.

Цифровой лидер читает отчеты Google Analytics как художественную литературу. Это создает полную картину, на основании которой принимается решение. Цифровой лидер не принимает решения, полагаясь на мнение эксперта или интуицию, он всегда опирается на анализ Big Data.

Быть успешным цифровым лидером означает быть инновационным, творческим, гибким, любознательным и прекрасно управляться с инструментами интернет-маркетинга.

☍ Салли Мичем – главный операционный директор:

«Некоторые из лучших цифровых лидеров, с которыми я работала, возможно, изначально называли себя «нетехническими/нецифровыми». Однако они создали доверительную и открытую культуру; активно поощряют сотрудничество и инновации; расширяют возможности на всех уровнях и используют инструменты, технологии и процессы, обеспечивающие гибкую работу и сквозную трансформацию».

5. Выявление и развитие талантов

Лидеры цифровых технологий должны уметь определять те области в своем бизнесе, которые необходимо улучшить и где таланты потенциально отсутствуют. Люди так же важны, как и технологии.

Хороший лидер умеет создавать и поддерживать кадровый резерв. Для этого он должен уметь заметить таланты в своем коллективе и найти определенный подход к каждому, давая свободу действия и непрерывную обратную связь.

Он видит, какие подразделения и участки бизнеса или проекта нуждаются в усилении, и бросает туда свои перспективные кадры, обеспечивая плавную работу всех механизмов бизнеса.

☍ Холли Эллис – директор по цифровым технологиям и данным:

«Хорошие лидеры делятся своими знаниями и опытом, чтобы вырастить людей вокруг себя. Они указывают общее направление, но позволяют командам принимать решения и дают им возможность работать. Лучшие лидеры, с которыми я работала, – это мои учителя, которые не уклонялись от обратной связи, когда она была необходима для моего роста».

☍ Дэниел Синтим – специалист по набору талантов:

«На мой взгляд, великие мировые лидеры цифровых технологий знают, как задействовать широкий круг высококвалифицированных специалистов. Хороший цифровой лидер должен взять на себя роль наставника».

Навыки и качества цифрового лидера (чек-лист)

– Видение будущего и стратегия:

🖋 провидец, который может увлечь людей своими идеями,

🖋 создает и корректирует на ходу стратегии развития на цифровых рынках.

– Сотрудничество и коммуникация:

🖋 работает и в онлайн-, и в офлайн-режиме, вдохновляя других, открыто общается с сотрудниками лично и через социальные сети,

🖋 умеет выстраивать цифровую экосистему компании и добывать нужные сведения.

– Принятие рисков и готовность к экспериментам:

🖋 гибкий и простой: знает, что не может знать всего, и поэтому задает правильные и актуальные вопросы;

🖋 признает, что может ошибаться;

🖋 открыт для творчества и не боится рисковать.

– Инновационность и аналитические способности:

🖋 технически грамотный и хорошо знакомый с цифровым ландшафтом,

🖋 анализирует большие объемы данных, чтобы видеть общую картину,

🖋 хорошо ориентируется в аналитических отчетах.

– Выявление и развитие талантов:

🖋 создает среду для развития и обучения – выступает наставником и обучается сам;

🖋 видит области для применения талантов своей команды.