Текст книги "Стоп, кадры! Инструменты и техники подбора персонала"

● Публикации на сайтах по подбору персонала. Это один из ключевых инструментов. Мы публикуем вакансию компании на таком сайте и ждём отклика кандидатов. Такие сайты можно разделить на три категории. Условный «третий дивизион» – это порталы joblab.ru, workle.ru, zarplata.ru, а также региональные сайты; «второй» – rabota.ru и superjob.ru; «первый» – hh.ru.

Соответственно, на этих сайтах появляются вакансии разного уровня: например, на hh.ru они соответствуют форматам «стандарт», «стандарт плюс» и «премиум». Здесь всё зависит от типа вакансии и уровня конкуренции в регионе. Если ваша компания находится в небольшом городе и вам нужен узкопрофильный сотрудник, скажем, специалист по тендерам в сфере строительства, и таких вакансий на рынке, кроме вашей, в городе ещё две, то «стандарта» вам вполне хватит. Но если вы хотите найти менеджера по продажам в Москве или официанта в Санкт-Петербурге, то «стандарт плюс» – это необходимый минимум.

Задача опубликованной вакансии – привлечь максимум внимания и отклики релевантных кандидатов, чтобы потом иметь возможность выбрать наиболее подходящих. Естественно, именно на кандидатов по откликам ориентируются большинство рекрутеров, но далеко не все вакансии можно закрыть только при помощи откликов, даже при точечном подборе.

● Активный поиск. Это ещё один ключевой инструмент, который люто ненавидят HR-специалисты старой закалки, свято уверенные, что человек должен сам найти работодателя, позвонить ему, прийти и попроситься на работу. К сожалению, в современных реалиях данный подход практически не работает, и потенциальный работодатель должен сам подбирать команду лучших специалистов. К активному поиску мы относим все ситуации, когда контакт с кандидатом инициируем сами. В первую очередь это исходящий поиск кандидата по базе резюме на сайтах по поиску персонала. Про активный поиск мы максимально подробно поговорим в следующих главах, разберёмся, как выставлять фильтры, кому звонить и что говорить.

● Headhunting[4]4
  Headhunting (от англ. «охота за головами»).


[Закрыть]. Это устоявшееся выражение точно описывает процесс поиска ценного сотрудника не на открытом рынке труда, а в конкретной компании. Обычно это компания-конкурент, осуществляющая деятельность в той же сфере, что и вы, но не всегда. Итак, вы знаете, что в некоей компании есть интересующий вас специалист, и вы хотите заполучить его себе. Вы правдами и неправдами находите его контакты и связываетесь с ним. Нужно объяснить ему, что на него удалось выйти по рекомендации и хотелось бы обсудить его кандидатуру на определённую вакансию. Далее вы организуете встречу с ним и, если его компетенции соответствуют вашим ожиданиям, делаете предложение, от которого он не сможет отказаться. Разумеется, если это действительно классный специалист, слава о котором выходит за пределы его компании, он на хорошем счету, и уровень его зарплаты как минимум среднерыночный. Как вы думаете, насколько больше нужно ему предложить, чтобы он со своего насиженного места, из привычного коллектива ушёл непонятно куда? Где от него, очевидно, ждут каких-то сверхрезультатов и нет никаких гарантий, что он эти ожидания оправдает и его не уволят через два месяца? Обычно это плюс 30–50 % к прежнему уровню его дохода, иногда больше. То есть каждый месяц ваша компания будет платить ему на 30–50 % выше средней зарплаты людей на аналогичной должности. Понятно, что затраты большие, но требуются они только в серьёзных случаях. Охотиться на такого специалиста можно, например, так: обратиться в компанию-конкурент под видом клиента или партнёра и в разговоре с интересующим вас сотрудником сообщить ему об истинной цели знакомства. Лучше всего хедхантинг работает, если вы оказываетесь в нужное время в нужном месте. В частности, когда человек начал задумываться о смене работы, у него возникли определённые сложности, финансовые трудности, мотивирующие его существенно увеличить доход.

«Охота за головами» возможна и в процессе нетворкинга. Можно знакомиться с потенциальными кандидатами на различных мероприятиях, конференциях, на профессиональных встречах. Иногда нужного специалиста можно поймать в учреждении, которое он посещает по работе, – бухгалтера в налоговой инспекции, юриста в суде и т. д.

● Вузы. Это неплохой и нередко бесплатный инструмент подбора, с его помощью можно найти персонал на младшие позиции в любой отрасли. Вы можете нанимать студентов-вечерников и заочников на полный рабочий день. Это готовые, полноценные сотрудники для решения несложных задач компании. А кроме того, вы можете обеспечить неполную занятость или стажировку с минимальной оплатой студентам-очникам, а можете привлечь их на производственную или преддипломную практику вообще без оплаты. Если сфера деятельности вашей компании соответствует профилю вуза или суза, то выстроить взаимовыгодное взаимодействие просто. Вы можете договориться с руководством учебного заведения о проведении презентации своей компании, участвовать в его мероприятиях, можете давать студентам какие-то задачи в формате проектов, конкурсов, обещая по окончании учёбы трудоустроить тех, кто предложит лучшее решение. А если речь идёт о крупных городах, где вузов, даже за исключением узкопрофильных, несколько десятков? Таким образом работа с вузами может стать большим и серьёзным направлением как в рекрутинге, так и в развитии HR-бренда компании. Но даже если вы просто ограничитесь распространением листовок о вакансии по учебным корпусам и общежитиям, польза всё равно будет.

● Биржи фриланса. Отличный инструмент для поиска специалиста на проект или на разовые задачи. Иногда, пока вы ищете постоянного сотрудника, фрилансером можно закрыть определённые участки. Дальнейшее взаимодействие с ним можно перевести на регулярные рельсы, достаточно сделать человека частью команды, предложив ему работу в формате частичной занятости.

● Уволившиеся сотрудники. Важный элемент системы подбора персонала, особенно если речь идёт о компании с большим штатом и высоким уровнем текучести. Расставаться с увольняющимся специалистом надо исключительно на мажорной ноте: нужно провести с ним выходное интервью, чтобы понять причины его решения, обязательно выплатить положенную зарплату, учесть KPI, компенсировать неиспользованный отпуск, провести все положенные выплаты в полном объёме. При этом важно понимать, что вы не прощаетесь навсегда. У вас обязательно должна быть база уволившихся, которых можно периодически обзванивать и узнавать, как у них дела. Таким образом, вы сможете, во-первых, держать связь с бывшими коллегами, а во-вторых, лучше понимать ситуацию на рынке труда. Естественно, не нужно пытаться возвращать тех, кто ушёл со скандалом или намеревался после увольнения создать компании проблемы, кому-то жаловался, писал негативные отзывы в интернете или переманивал бывших коллег на новое место. Но если человек ушёл по уважительным обстоятельствам – переезд, семейные вопросы, более выгодное предложение, – то связь с ним поддерживать нужно. Не надо думать, что сотрудник, который ушёл в другую компанию, – предатель, личный враг и т. п. Он свободный человек, у него собственный путь. Он выполнил свою работу, компания заплатила ему за это деньги. Кстати, часто выясняется, что человек, уволившийся в никуда, уже пару месяцев после увольнения не может ничего найти или устроился, проработал месяц, а ему не выплатили зарплату. Или он ушёл туда, где условия лучше, но в несколько раз выше объём задач. И этот человек не прочь вернуться обратно. Однако позвонить самому и попроситься обратно ему неудобно: он, вероятно, думает, что его не возьмут. Ведите эту базу, общайтесь с бывшими коллегами. Это не требует никаких затрат, кроме времени.

● Потерянные на этапе подбора, обучения, адаптации. Есть люди, которые успешно прошли собеседование, получили от вас предложение о работе, но к ней не приступили. Или по инициативе компании прошли обучение, но в итоге не вышли на работу. Или вышли, но через пару дней сказали: «Это не моё». Им тоже есть смысл позвонить через месяц-другой и уточнить, вдруг что-то поменялось. В этой группе количество тех, кому надо позвонить, будет существенно выше, чем в базе уволившихся, временны́х затрат потребуется также больше, но использовать этот инструмент можно.

Резюмируя, скажу ещё раз, что для многих компаний главная причина так называемого кадрового голода – это использование ограниченного набора инструментов рекрутинга либо их неправильное применение, а также отсутствие активного или хотя бы полуактивного подбора. Если ваша компания – гигант с мировым именем, то подбор персонала для вас приятный процесс: к вам стоит очередь из кандидатов и нужно просто отобрать лучших. В противном случае за каждого профессионального кандидата придётся сражаться. А значит, каждому источнику подбора нужно уделять должное внимание.

Глава 2
Структура подбора персонала, подготовительные мероприятия

● Определяем необходимость рекрутинга

● Готовимся к рекрутингу

Вообще процесс рекрутинга можно определить как подсистему, включённую в общую систему управления персоналом в компании. Она имеет определённые функции, направления взаимодействия с внутренней и внешней средой и, конечно, структуру. О структуре подбора персонала мы поговорим в этой главе, а далее будем подробно разбираться с каждым из её элементов. Как правило, общая структура состоит из следующих, последовательно расположенных частей (этапов):

1. Выявляем потребность в сотруднике на определённую должность, открываем вакансию.

2. Анализируем рынок труда, формируем профили должности и вакансии.

3. Открываем вакансию.

4. Определяем методы и инструменты подбора персонала, а также этапы рекрутинговой воронки.

5. Ищем кандидатов, корректируем воронку в случае необходимости.

6. Закрываем вакансию.

Давайте остановимся на каждом пункте, выясним все нюансы.

Выявляем потребность в сотруднике

Что касается причин, в связи с которыми компания начинает подбирать персонал, – здесь всё довольно просто. Их всего три.

● Расширение штата. Когда, вы понимаете, что штатных ресурсов не хватает для текущего объёма задач, то принимаете решение взять ещё одного или нескольких сотрудников. Вы уже примерно представляете, кого, откуда и на каких условиях следует взять. Могут возникать проблемы регионального характера, например у вас офис в Твери, люди работают, всё в порядке. Вы решаете открыть офис в Челябинске, открываете и делаете всё то же самое, что и в Твери, а результатов нет. Подобные ситуации мы обязательно обсудим подробнее.

● Замена. Возьмём для примера отдел продаж и тех же пятерых человек, которые не справляются с объёмом задач. При этом мы хотим выйти из ситуации, не расширяя штат, а уволив двух наиболее слабых сотрудников. На их место возьмём двух новых в надежде, что они покажут лучший результат. Возможно, как вариант, что старые специалисты сами захотели уволиться, но вы всё равно вынуждены искать им замену.

● Введение новых должностей. Здесь вам необходимо найти специалиста, которого ранее в компании не было, по тем или иным причинам справлялись без него. Например, есть у вас менеджер по персоналу, который тянет на себе всю нагрузку по управлению персоналом, но компания растёт, и концентрироваться сразу на всех аспектах ему одному уже невозможно. Вы хотите, чтобы он вплотную занялся рекрутингом, и для этого планируете взять двух специалистов: одного – по кадровому делопроизводству, второго – по обучению. На этом этапе нет полного понимания, кто именно вам нужен, откуда этих специалистов взять и на каких условиях.

Анализируем рынок труда, создаём профили должности и вакансии

Давайте вернёмся к началу главы и ещё раз посмотрим на структуру процесса. Один из опорных блоков – это аналитика, подготовка к поиску. Распространённая ошибка – формировать требования к кандидату и формулировать условия вакансии, исходя из собственных ощущений. Чтобы подготовить адекватное предложение (неважно, ориентируетесь вы на внутренних кандидатов или на внешних), необходимо провести исследование рынка труда, то есть понять, что предлагают другие работодатели и чего хотят кандидаты.

Сейчас появляются удобные сервисы, автоматизирующие сбор данных о компаниях-конкурентах, зарплатах и количестве кандидатов. Для быстрого анализа вполне можно их использовать, но для получения более подробной и более глубокой информации необходимо подключать сбор в ручном режиме.

Вообще, самый простой инструмент оценки ёмкости рынка труда – соотношение количества кандидатов и количества вакансий. Для этого нужно выбрать основные площадки по поиску персонала и сделать запрос на вакансии, аналогичные той, которую вам нужно закрыть. Например, если это вакансия ивент-менеджера, я советую проверить также запрос «организатор мероприятий», а если персонального секретаря, то запросы «ассистент руководителя», «личный помощник» и т. д. Исходя из этих данных, вы видите общее количество интересующих вас вакансий в вашем регионе. Просмотрев их, вы можете отсеять те места работы, где требования к кандидату и уровень зарплаты значительно отличаются от того, что предлагаете вы. Также в процессе анализа вы не будете, конечно, рассматривать как релевантные те вакансии, что вызывают сомнения, например с туманными формулировками, странными задачами, неадекватно высоким или слишком низким уровнем дохода.

Но не зарплатой единой. У многих компаний в арсенале есть «плюшки», которые могут существенно влиять на решение нужного вам человека. Медстраховка, спортзал, уютный офис, возможность иногда работать из дома, собственный детский сад – всё это очень приятные бонусы, их надо обязательно учитывать на этапе анализа.

Также обращайте внимание на особые требования к релевантному кандидату. Например, сравним обычного секретаря и секретаря со знанием японского языка. Очевидно, что у них разные компетенции, поэтому и зарплата второго может быть в несколько раз больше зарплаты первого. Количество вакансий (и потенциальных кандидатов) на место секретаря со знанием японского будет, как вы догадываетесь, в несколько раз меньше. Это «штучный» специалист. Интересно, что учитывать размер и формат деятельности компаний, чтобы понимать, являются ли они вашими конкурентами, нужно исключительно в контексте конкретной вакансии. Если вы ищете директора для мебельного гипермаркета, то управляющий из небольшого магазина того же профиля не будет конкурентом, поскольку он решает задачи совершенно другого уровня. Но если вам нужен продавец-консультант, кассир или управляющий отделом, то его можно рассматривать как конкурента, ведь задачи, которые он решает сейчас и будет решать потом, будут похожими, и навыки окажутся достаточными для более скромной должности в гипермаркете.

Часто бывает, что уровень дохода в вакансии не указан или представлена слишком широкая «вилка» (далее мы обязательно обсудим, почему так делать не следует). Если без данных по этим вакансиям анализ невозможен (допустим, это ваши ключевые конкуренты или без учёта этих вакансий выборка будет слишком маленькой), то целесообразно попытаться добыть эту информацию. Есть два основных способа.

1. Через компанию-конкурента под видом кандидата. Если вы обладаете необходимым опытом, знаниями и навыками (как вариант – ими обладает кто-то из ваших коллег, которых можно привлечь) или вакансия несложная и не требует особых компетенций, вы можете связаться с компанией-конкурентом и представиться соискателем, заинтересовавшимся их вакансией. Где-то вам сразу по телефону озвучат возможный уровень дохода, где-то предложат сначала пройти собеседование или выполнить тестовое задание. Последнее – это лишнее, а сходить на собеседование зачастую полезно. Вы узнаете, как организован цикл подбора, какие задают вопросы, на какие преимущества делается упор при «продаже» вакансии. Если собеседование проводится очно на территории организации, то у вас будет возможность посмотреть на их «кухню» – как выглядят и как общаются сотрудники, как встречают кандидатов, как организовано пространство для работы и собеседований. Ну и основную цель выполните – узнаете, какие предлагаются условия на интересующую вакансию. Имеет смысл пойти чуть дальше собеседования – выйти на несколько дней в компанию-конкурент, чтобы ещё лучше изучить все особенности.

2. Через бывшего (нынешнего) сотрудника компании-конкурента. Это более простой способ получить информацию. Повезло, если этот человек у вас уже работает и знает, что включает в себя компенсационный пакет нужной вакансии. Конечно, чем больше времени прошло с момента увольнения, тем более устаревшей будет информация. Более корректные данные можно получить от кандидата, ещё работающего или уволившегося совсем недавно. Найти резюме в поиске сайта по подбору персонала можно по ключевым словам с названием организации и должности. Опять же, можно пообщаться по телефону, а можно пригласить человека на очную встречу, обозначив её как собеседование. Конечно же, если вы не собираетесь нанимать человека, а просто хотите собрать информацию об интересующей вакансии, то правильно будет обговорить это и, если его устроит такой формат взаимодействия, оплатить это как консультацию.

Также вы можете посмотреть архивные вакансии компании, уже снятые с публикации, поискать информацию в соцсетях и на порталах с отзывами о работодателях. По большому счёту такая информация будет субъективной и, возможно, устаревшей, но как ориентир и она пригодится.

После того как вы получили информацию о релевантных вакансиях конкурентов, такую же процедуру стоит провести и в отношении кандидатов. Понимая базовые критерии отбора, вы выставляете фильтры в поисковике сайта по персоналу и делаете выборку резюме. Правила поиска примерно те же, что и при анализе вакансий конкурентов, разве что получить данные об ожиданиях соискателей, в чьих резюме не указана зарплата, может быть чуть легче. При этом нужно понимать, что уровень дохода, указанный в резюме, может означать разные вещи, например сумму дохода для частичной или для полной занятости, оплату за работу удалённо или на территории компании. Иногда человек указывает просто комфортный уровень дохода, как он его себе представляет. Кто-то устанавливает планку так низко, что оказывается разочарован, получив на руки именно такие деньги, поскольку надеялся, что с бонусами и премиями зарплата окажется выше. А кто-то, наоборот, указывает сумму с запасом – выше своих реальных зарплатных ожиданий на случай, если потенциальный работодатель решит торговаться.

В моей практике был кандидат, который указал желаемый доход в размере 100 000 руб. в месяц. Я удивился, поскольку нам требовался компетентный специалист, а уровень ожиданий других кандидатов варьировался от 130 000 до 200 000 руб. Судя по резюме, по опыту и навыкам этот человек никому не проигрывал. Я тут же позвонил ему. Но, когда речь зашла про доход, он тут же уточнил, что рассматривает предложения не ниже 170 000 руб. На мой вопрос, зачем он указал сумму почти в два раза ниже желаемой, он ответил, что сделал это намеренно, чтобы получать больше звонков, а там авось потенциальный работодатель и согласится продолжить диалог. В таких случаях предлагаю HR-специалисту следующую схему: позвонить кандидату, рассказать о своей компании, о вакансии и уточнить, что вы только начинаете поиск, поэтому хотели бы понимать уровень ожиданий, чтобы определить целесообразность дальнейшего общения. Обычно я прошу кандидата назвать две цифры: комфортный, интересный для него уровень вознаграждения, и минимальный, ниже которого он опуститься не может и не готов даже начинать переговоры.

Если вакансия подразумевает удалённую занятость, то география поиска может быть бесконечно широкой, охватывать всю страну, а иногда и весь мир. Если вы ищете человека на офлайн-работу в определённом городе, то можно добавить к исследованию близлежащую область. Если город большой, можно, наоборот, ограничить географию поиска определёнными районами или станциями метро. При этом учитывать расстояния лучше на следующей ступени поиска – на этапе анализа это может добавить путаницы. Например, у кого-то из кандидатов-конкурентов есть возможность работать в разных районах города, самостоятельно определять начало и окончание рабочего дня, или график работы предусматривает гибридный формат «дом – офис» и расстояние их не напугает.

Нормальным соотношением вакансий к резюме является 1:4 или более в пользу резюме. Если кандидатов ощутимо больше, поздравляю! Вам достаточно предложить условия, соответствующие рыночным, не допускать серьёзных ошибок – и вы закроете вакансию в срок. С предложением «выше рынка» можно быстро выбрать по-настоящему классного кандидата. Если количество резюме на одну вакансию меньше, то есть не 1:4, а, допустим, 1:3 или 1:2, то поиск может затянуться. А если ещё и ваши условия ниже рынка, рабочее место останется вакантным навсегда или пока вы не скорректируете условия приёма на работу.

В большинстве случаев понять реальное положение дел на рынке труда поможет не столько средняя сумма, учитывающая зарплатные ожидания одних и предложения других, сколько медианная зарплата. Это величина, которая делит все указанные в аналитике суммы на две равные части: 50 % зарплат будут располагаться ниже этой отметки, а 50 % – выше. Так, по данным портала zarplan.com, на июнь 2023 г. средняя зарплата продавца в России составила 55 031 руб., а медианная – 47 000 руб. То есть 50 % продавцов получали больше 47 000 руб., а 50 % – меньше.

Естественная убыль населения, последствия демографической ямы 1990-х, старение работоспособного населения, дисбаланс в системе образования – эти и другие факторы усиливают дефицит потенциальных сотрудников. Хочется нам того или нет, но этот дефицит создаёт необратимые изменения на рынке труда, на которые придётся реагировать. На этапе подготовки к подбору кадров надо, во-первых, адекватно оценить происходящее, во-вторых, правильно позиционировать бренд на рынке труда, в-третьих, сформировать привлекательную вакансию. И, наконец, создать рекрутинговую воронку только из необходимых этапов.