Текст книги "Современная военная риторика. Полевой устав армии США. Речевое воспитание военнослужащих США. Хрестоматия"

Полевой устав
«Армейское руководство»
FM 22-100
«Army Leadership» (1999 г.)

Оглавление

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. РУКОВОДИТЕЛЬ, РУКОВОДСТВО, И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ АРМЕЙСКОГО РУКОВОДСТВА

Определение руководства

БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ

Уровни руководства

Руководители руководителей

Руководство и командование

Подчиненные

Выигрыш: совершенство

Резюме

ГЛАВА 2. РУКОВОДИТЕЛЬ И РУКОВОДСТВО: КЕМ ЛИДЕР ДОЛЖЕН БЫТЬ, ЧТО ДОЛЖЕН ЗНАТЬ И ДЕЛАТЬ

Раздел I. ХАРАКТЕР: то, КЕМ ЛИДЕР ДОЛЖЕН БЫТЬ

Ценности Армии

Лидерские качества

Сфокусируемся на характере

Раздел II. КОМПЕТЕНТНОСТЬ: ЧТО РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН ЗНАТЬ

Раздел III. РУКОВОДСТВО: ЧТО РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ

Влияние

Оперативные действия

Улучшение

Резюме

ГЛАВА 3 ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

Люди, команда и организация

Боевой стресс

Стресс от перемен

Климат и культура

Стили руководства

Прогнозируемые и непредвиденные последствия

Резюме

ЧАСТЬ ВТОРАЯ. ПРЯМОЕ РУКОВОДСТВО

ГЛАВА 4. НАВЫКИ ПРЯМОГО РУКОВОДСТВА

Навыки межличностного взаимодействия

Концептуальные навыки

Технические навыки

Тактические навыки

Резюме

ГЛАВА 5 ДЕЙСТВИЯ ПРЯМОГО РУКОВОДСТВА

Действия влияния

Оперативные действия

Действия по улучшению

Резюме

ПРИЛОЖЕНИЕ А. РОЛИ И ОТНОШЕНИЯ

Власть

Обязанность и ответственность

Унтер-офицерский канал поддержки

Поддержка гражданского персонала DA

ПРИЛОЖЕНИЕ В. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Ценности

Качества

Навыки

Действия

ПРИЛОЖЕНИЕ C. РАЗВИВАЮЩЕЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

Обязанности руководителя

Руководитель как консультант

Навыки консультирования руководителя

Типы развивающего консультирования

Подходы к консультированию

Методы консультирования

Процесс консультации

Резюме

Часть первая
Руководитель, руководство и человеческий фактор

Руководство важно для вас и для Армии по двум причинам. Первая была красноречиво выражена генералом армии Дугласом Макартуром в речи в 1962 году. Генерал армии Макартур говорил о том, что он узнал о солдате и службе за свою карьеру, которая длилась более пятидесяти лет и включала две мировые войны. Он отфильтровал уроки, собранные в «двадцати кампаниях, ста сражениях, около тысячи лагерных костров» в несколько слов, которые настолько же верны сейчас, как и тогда:

Вашей задачей… является выигрывать наши войны… Вы одни из тех, кто был обучен сражаться. Ваше – это профессия, связанная с оружием, воля к победе, уверенность, что в войне ничто не может заменить победу; что если вы проиграете, ваш народ будет уничтожен.....

Не ошибитесь. Генерал армии Макартур говорит с вами, когда вы сидите в классе, читаете в комнате отдыха, находитесь гараже или за кухонным столом. Вы армейские руководители и на ваши плечи ложится миссия: выигрывать наши войны. Желание выполнить эту миссию, несмотря на все невзгоды, называется воинским духом и отличает военную профессию от всех других профессий. Этот идеал распространяется на всех военнослужащих, а не только на солдат, чья работа заключается в том, чтобы найти врага, сражаться и победить.

Если бы этого было недостаточно, есть и вторая причина, по которой вы должны стремиться стать самым лучшим руководителем: ваши люди заслуживают никак не меньшего. Когда вы приняли присягу, когда вы согласились быть руководителем, вы заключили договор с вашими подчиненными и своей нацией. Америка доверила вам свой самый драгоценный ресурс – свою молодежь. Каждый человек, который служит вместе с вами, это чей-то сын или чья-то дочь, брат, мать, сестра, отец. Они способны на чрезвычайные подвиги, на мужество и самоотверженность, что они доказали генералу армии Макартуру в сотнях сражений и доказывают в каждом бою с тех пор. Они также способны на большое терпение и настойчивость, и невероятную преданность, которую они демонстрируют каждый день в тысячах служебных кабинетов и офисов, в танковых парках и на полигонах по всему миру. Они демонстрируют это и делают свою работу, как бы ни страшна, как бы ни скучна, как бы ни рискованна, или кровава, или утомительна она ни была. И то, что они просят взамен, – это компетентное руководство.

Самым драгоценным товаром, с которым Армия имеет дело это отдельный солдат, который является сердцем и душой наших боевых сил.

Генерал Дж. Лоутон Коллинз, командир VII корпуса во Второй мировой войне

На вас была возложена огромная ответственность. Как вы готовитесь? Как вы изучаете и как воспринимаете ценности и навыки, которые позволят вам выполнить задачу?

Подобно тому как алмаз требует три условия для его формирования – углерод, тепло и давление – успешные руководители требуют взаимодействия трех элементов – характера, знаний, и действий. Как уголь в алмазе, характер – это основное качество лидера. Но подобно тому как только из углерода не создать алмаз, не может только характер создать лидера. Алмаз нуждается в тепле. Человек нуждается в знании, обучении и подготовке. Третье условие – давление, действуя совместно с углеродом и теплом, – формирует алмаз. Аналогичным образом, характер при участии знаний расцветает через действие, производя лидера.

Генерал Эдвард С. Мейер, бывший начальник штаба Армии

1-1. Главная обязанность Армии состоит в том, чтобы выигрывать национальные войны. Для вас, как для армейского руководителя, руководство в бою – ваша главная и наиболее важная задача. Чтобы решить эту задачу, вы должны развивать характер и компетентность до достижения совершенства. Это руководство о лидерстве. Оно сфокусировано на характере, компетентности и мастерстве. Оно о том, как добиться выполнения задачи и сохранить людей. Оно о том, как исполнять вашу первейшую обязанность – вести своих солдат в бой и побеждать в наших национальных войнах.

1-3. Руководство начинается сверху: с характера лидера, с вашего характера. Для того чтобы вести других, вы должны сначала убедиться, что ваш собственный дом в порядке. Например, первая строчка «Кредо унтер-офицера» гласит: «Никто не является большим профессионалом, чем я». Но это означает, что необходимо стать выдающимся человеком, чтобы перейти от запоминания кредо к действительной жизни по этому кредо; истинный руководитель – выдающийся человек.

1-4. Армейский руководитель начинается с того, кем лидер должен БЫТЬ, с ценностей и качеств, которые образуют характер лидера. Полезно думать о них как о внутренних качествах: вы обладаете ими все время, наедине с собой и среди людей. Они определяют то, кто вы есть; они дают вам прочную основу. Эти ценности и качества являются одинаковыми для всех руководителей, независимо от положения, хотя вы, конечно, уточняете ваше понимание их, набираясь опыта и занимая должности с большей ответственностью. Например, сержант-майор с боевым опытом имеет более глубокое понимание самоотверженного служения и личного мужества, чем солдат-новобранец.

Лидеры по характеру и компетентности действуют, чтобы достичь совершенства, развивая силу, чтобы бороться и побеждать в национальных войнах и служить обеспечению общей обороноспособности Соединенных Штатов.

1-5. Ваши навыки, это те вещи, которые вы ЗНАЕТЕ как делать, ваша компетентность во всем, начиная с технической стороны вашей работы; навыки лидера требуются и при работе с людьми. Категория мастерства в Основах армейского руководства применяется ко всем руководителям. Однако если исходить из возрастающей ответственности, вы должны осваивать дополнительные навыки в каждой категории. Руководящие должности в Армии делятся на три уровня: прямое руководство, организационное и стратегическое.

1-6. Но характера и знаний, хотя они и абсолютно необходимы – не достаточно. Вы не сможете быть эффективным руководителем, пока вы не примените то, что вы знаете, пока вы не начнете действовать и ДЕЛАТЬ то, что вы должны… Поскольку действие – суть руководства, обсуждение начинается с него.

Руководство – это влияние на людей, обеспечивающее цель, направление деятельности и мотивацию, служащее выполнению задачи и улучшению организации.

ВЛИЯНИЕ

1-7. Влияние – это средство, чтобы заставить людей делать то, что вы от них хотите. Это средства или метод, позволяющие достигнуть две цели: обеспечение функционирования и совершенствование. Но это больше, чем то влияние, которое просто передается, проходя вдоль строя. Пример, который вы показываете, так же важен, как слова, которые вы произносите. И вы являете собой пример – хороший или плохой – в каждом вашем действии и в словах, которые вы произносите, находясь на службе или вне службы. Через ваши слова и пример должны сообщаться цель, направление деятельности и мотивация.

Цель

1-8. Цель дает людям повод действовать. Это не означает, что в качестве лидера вы должны объяснять каждое решение для удовлетворения ваших подчиненных. Это значит, что вы должны заслужить их доверие: они должны знать из опыта, что вы заботитесь о них и не попросите их сделать что-либо – особенно что-то опасное – без веской причины, но только если это необходимо для выполнения задачи.

1-9. Рассмотрим, например, батальонную секцию технического обслуживания. Сержанту автомобильной службы батальона (досл. «motor sergeant». – сержант-двигателист) всегда хватает времени и терпения, чтобы объяснить механикам, что от них требуется. Ничего особенного; сержант автомобильной службы, как правило, просто созывает их вместе в течение нескольких минут, чтобы поговорить об объеме работы, и что время поджимает. Солдатам может надоесть слышать: «И, конечно, пока мы не закончим работу, эта штука не будет крутиться и задача не будет выполнена», – но они знают, что это правда. И каждый раз, посылая эту информацию, сержант автомобильной службы сигнализирует солдатам: он заботится об их времени и труде, и они думают, что они являются членами команды, а не зубьями [шестеренок] «зеленой машины».

1-10. Однажды подразделение оповещается о действиях в чрезвычайных ситуациях. События сменяются с головокружительной быстротой, нет времени остановиться, и все и каждый находятся под воздействием стресса. Сержант автомобильной службы батальона не может остановиться, чтобы разъяснить происходящее, выразить людям одобрение или поговорить с ними. Но солдаты будут трудиться до изнеможения, если необходимо, потому что сержант заслужил их доверие. Они знают и ценят нормальный способ деятельности их руководителя, и они будут считать, что есть уважительная причина, если лидер поступает по-другому на этот раз. Изменением стиля руководства в соответствии с боевым заданием команда будет лучше подготовлена для выполнения своей задачи под огнем. Доверие является основным «долговым обязательством» руководства, и оно должно увеличиваться с течением времени.

Направление деятельности

1-11. При объявлении направления деятельности вы сообщаете желаемый путь для достижения цели. Вы определяете приоритетность задач, распределяете ответственность для их выполнения (вплоть до делегирования полномочий при необходимости) и убеждаетесь, что ваши люди понимают все одинаково. Короче говоря, вы уясняете как сделать работу правильно с имеющимися людьми, временем и другими ресурсами; затем вы сообщаете эту информацию вашим подчиненным: «Мы сделаем это в первую очередь. Вы будете работать здесь; ваше место работы там». Когда вы продумали выполнение работы, вы сможете лучше выбирать цель и направлять ваши усилия и ресурсы на правильные цели.

1-12. Люди хотят, чтобы их направляли. Они хотят получать сложные задачи, подготовку для того, чтобы их выполнять и ресурсы, необходимые, чтобы выполнить их хорошо. А затем они хотят остаться одни, чтобы сделать работу.

Мотивация

1-13. Мотивация дает подчиненным волю делать все возможное, чтобы выполнить задачу. В результате они действуют по собственной инициативе, когда знают то, что необходимо сделать.

1-14. Чтобы мотивировать своих людей, представьте задачу как вызов, брошенный им. В конце концов, они пошли в Армию не для того, чтобы скучать. Изучайте своих людей и их возможности для того, чтобы знать, что вы можете сказать, чтобы подтолкнуть каждого из них. Предоставьте им такую ответственность, с какой они смогут справиться, и пусть они делают работу без вашего надзора и придирок. Когда им это удается, похвалите их. Когда они не дотягивают, надо похвалить их за то, что они сделали и потренировать или проконсультировать их в том, как сделать это лучше в следующий раз.

1-15. Люди, которые обучены таким образом, будут выполнять задачу даже когда за ними никто не наблюдает. Они смогут выполнять работу более трудную, чем ту, которую они думали, что могут выполнять. И когда их лидер обращает на них внимание и расточает им похвалы (нечто более небрежного замечания «хорошая работа»), они будут готовы брать на себя еще больше в следующий раз.

1-16. Но армейское руководство мотивирует своих людей не только словами. Тот пример, который вы являете, по крайней мере, так же важен, как то, что вы говорите и то, как хорошо вы управляете работой. Когда подразделение готовилось к развертыванию, сержант автомобильной службы батальона, про которого вы только что прочитали, был в парке с механиками с вечера пятницы до утра субботы. Если его люди работают в дождь, форма сержанта тоже должна быть мокрой. Если они пропустили завтрак, желудок лидера будет рычать так же громко. Лучший лидер руководит перед фронтом. Нельзя недооценивать важность действия в деле.

ОПЕРАТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

1-17. Действия, предпринятые для влияния на других, служат для выполнения оперативных действий; это те меры, которые вы предпринимаете для достижения краткосрочной цели при выполнении задачи. Сержант автомобильной службы батальона будет уверен, что транспортные средства способны двигаться вовремя и находятся в полной боевой готовности, используя планирование и подготовку (раскладка последовательности действий и принятие всех необходимых мер), выполнение (выполнение работы) и оценивание (знание того, как работать лучше в следующий раз). В деятельности сержанта автомобильной службы приводится пример того как прямое начальство выполняет оперативные действия. Все руководители выполняют оперативные действия, которые становятся все более сложными, поскольку они предполагают повышение ответственности.

УЛУЧШЕНИЕ РАБОТЫ

1-18. Работа сержанта автомобильной службы батальона не завершена даже тогда, когда последняя машина покинула парк. Хотя выполнение работы является ключевым пунктом, Армия также ожидает, что сержант сделает гораздо больше, чем просто выполнит работу за день. Армейские руководители стремятся совершенствовать все возложенное на них: своих людей, технику, оборудование, подготовку и ресурсы. Конечно, будут новые задачи, но доля ранее выполненной работы может быть использована для улучшения [деятельности] организации при выполнении новой [задачи].

1-19. Убедившись в том, что инструменты отремонтированы, очищены, учтены и разложены, сержант автомобильной службы батальона проводит неофициальный разбор действий (AAR11
  AAR – after-action review.


[Закрыть]) со своей секцией. (AAR – профессиональное обсуждение событий, ориентированное на повышение производительности, что позволяет его участникам открыть для себя, что произошло, почему это случилось и как развивать сильные и компенсировать слабые стороны. В главе 5 обсуждается AAR.) Сержант автомобильной службы достаточно уверен в себе, чтобы расспросить подчиненных об их идеях о том как лучше работать (это всегда ключевая цель). Затем он действует, основываясь на собственных наблюдениях и наблюдениях членов команды. Сержант автомобильной службы отмечает сильные стороны в работе, которые необходимо поддерживать, и хвалит членов команды, если они заслуживают; однако, если сержант увидел, что члены команды тратят слишком много времени на некоторые задачи, которого не хватает на другие, он изменяет в секции порядок эксплуатационных процедур (SOP22
  SOP – standing operating procedures.


[Закрыть]) или консультирует участвующих в них людей. (Развивающие консультации не оказывают неблагоприятного действия; это умение надо использовать, чтобы помочь вашим подчиненным стать лучшими членами команды, повысить производительность и готовиться к будущим задачам.) Консультирование должно отмечать сильные и слабые стороны; как успехи, так и неудачи. Приложение C рассматривает развивающие консультации. Если сержант автомобильной службы обнаруживает пробелы в индивидуальных или коллективных навыках, он планирует и проводит подготовку, необходимую для их заполнения. Если сержант автомобильной службы сделал что-то, что обернулось не так, или решение, которое он принял, не было абсолютно верным, он не повторит ту же ошибку снова. Более того, сержант автомобильной службы воспользуется возможностью, что его люди знают, что пошло не так, узнает их мнение, почему это произошло и определит как они сделают эту работу в следующий раз.

1-20. Проделывая это, сержант автомобильной службы батальона создает более эффективную организацию, которая будет работать умнее в следующий раз. Его пример позволяет сделать важный вывод. Солдаты, видя, что их лидер смотрит и на собственные действия и на деятельность организации, оценят это, выявят сильные стороны для поддержки, а также ошибки и недостатки и обязуются найти лучший способ выполнять работу. Эта практика является более эффективным средством, чем любые лекции по руководству.

1-21. БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ – так четко и лаконично государство характеризует армейского руководителя. Вы только что прочитали о действиях лидера, т.е. о том, что значит ДЕЛАТЬ из концепции БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ. Руководство заключается в действии, но быть руководителем значит больше, чем просто делать то, что вы делаете. Характер и компетентность, т.е. БЫТЬ и ЗНАТЬ, лежащие в основе всего, – вот что делает руководителем. Желание стать руководителем предполагает развитие всех аспектов своей личности. Это включает в себя принятие ценностей Армии и жизни в соответствии с ними. Это означает разработку качеств и обучение навыкам армейского руководства. Только в саморазвитии вы сможете стать по характеру уверенным и компетентным руководителем. Стать армейским руководителем нелегко. Нет радикальных решений этой проблемы и нет коротких путей к успеху. Однако все инструменты доступны для каждого лидера. Вам предлагается освоить и использовать их.

БЫТЬ

1-22. Характер описывает внутреннюю силу человека, т.е. что значит БЫТЬ из концепции БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ. Ваш характер помогает вам понимать, что правильно, более того, он связывает это знание с действием. Характер дает вам смелость делать то, что правильно, независимо от обстоятельств или последствий.

1-23. Вы демонстрируете характер через поведение. Одна из основных обязанностей лидера – научить ценностям Армии ваших подчиненных. Старая поговорка, что действия говорят громче, чем слова, никогда не была более правдива, чем здесь. Руководители, которые говорят о чести, верности и самоотверженной службе, но не живут этими ценностями как на службе, так и вне службы, отправляют ложное сообщение, что это «чепуховые ценности», что это все только разговоры.

1-24. Знание ценностей Армии и лидерских качеств (которые обсуждаются в главе 2) только первый шаг. Вы также должны принять ценности Армии и развивать лидерские качества, живя ими, пока они не станут привычкой. Вы должны научить ценностям Армии ваших подчиненных в ходе деятельности и своим примером и помочь им в развитии лидерских качеств в себе самих.

ЗНАТЬ

1-25. Лидер должен обладать определенным уровнем знаний, чтобы быть компетентным. Знание развертывается в четыре группы навыков. Вы должны развивать навыки межличностного взаимодействия – знать ваших людей и как с ними работать. Вы должны иметь концептуальные навыки – способность понимать и применять доктрины и другие идеи, необходимые для выполнения вашей работы. Вы должны выработать технические навыки – как использовать ваше оборудование. Наконец, военные руководители должны освоить тактические навыки – способность принимать правильные решения по действиям подразделений в бою. Тактические навыки включают в себя овладение искусством тактики на соответствующем для лидера уровне ответственности и для соответствующего типа подразделения. Они усиливаются другими навыками – межличностного взаимодействия, концептуальными и техническими – и являются наиболее важными навыками для бойцов. (FM 100-40 обсуждает искусство тактики.)

1-26. Овладение различными навыками в этих областях является существенным для успеха Армии в мирное время и на войне. Но истинный руководитель не удовлетворяется знанием только того как делать и того, что будет делать его организация сегодня; вы также должны быть озабочены тем, что будет нужно завтра. Вы должны стремиться к совершенству в своей работе и готовиться, чтобы взять на себя работу вашего босса. Кроме того, по мере продвижения по службе, с ростом ответственности вы будете сталкиваться с новым оборудованием, новыми идеями, новыми способами мышления и деятельности. Вы должны научиться применять все это, чтобы выполнить свою задачу.

1-27. Армейские учебные заведения учат вас основным навыкам работы, но они являются лишь частью картины обучения. В работе вы узнаете даже больше. Хорошие руководители прибавляют в своих знаниях и навыках каждый день. Настоящие руководители всегда ищут возможности, пути для повышения своих профессиональных знаний и навыков. Выдающиеся командиры отделений ищут возможность заполнить вакансию в качестве и.о. взводного сержанта не потому, что они уже освоили работу взводного сержанта, но потому, что они знают, что лучшее место, чтобы узнать об этом – в гуще событий. Эти командиры отделений бросают вызов самим себе и будут учиться в деятельности; более того, в тренинге они будут учиться на своих ошибках так же, как и на своих успехах.

ДЕЛАТЬ

1-28. Вы читали о действиях руководителя, т.е. о том, что должен ДЕЛАТЬ руководитель, исходя из Доктрины армейского руководства, в начале этой главы. Действия руководителя включают в себя:

– влияние: принятие решения, доведение решения и мотивацию людей.

– оперативные действия: то, что вы делаете, чтобы достичь ближайших задач, стоящих перед вашей организацией.

– улучшение: то, что вы делаете, чтобы повысить способность организации к выполнению текущих или будущих задач.

1-29. Ранее в этой главе вы читали о сержанте автомобильной службы батальона, который живет ценностями Армии, развил лидерские качества и регулярно руководит подчиненными. Но этот пример был примером гарнизонной службы. Как насчет реальности? Как насчет боя? Обученные солдаты знают, что они должны делать, но в условиях стресса их инстинкты могут подсказать им что-то совсем другое. Измученный, голодный, холодный, мокрый, сбитый с толку и испуганный солдат, скорее всего, будет поступать неправильно: прекращение движения, залегание, отступление – не единственные проявления действия стресса. Когда это случается – когда все рушится, когда, как представляется, нет надежды – лидер должен сделать шаг [вперед] и сделать дело.

1-30. Борьба между 20-м полком добровольцев Мэна и 15-м и 47-м пехотными полками Алабамы во время гражданской войны показывает, что может произойти, когда руководитель действует решительно. Она показывает как действия одного лидера в ситуации, казавшейся безнадежной, не только спасли его часть, но и позволили всей армии Союза сохранить свои позиции и отбить вторжение Конфедерации в Пенсильванию. Исторический герой – полковник, но это мог бы быть капитан, сержант или капрал. В другие времена и в других местах так и было.

(Текст примера стойкой обороны Маленькой круглой высоты 20-го Мэнского полка полковника Чемберлена в сражении при Геттисберге. Полковник применял творческие тактические решения, разъяснял их своим офицерам и вдохновлял их.)

СЛОЖИМ ВСЕ ВМЕСТЕ

1-32. Вы изучили Основы армейского руководства; они закладывают общую основу для размышления о лидерстве. Выполнение вами повседневных задач легко дополнит то, что потеряно здесь в частностях. Основы армейского руководства являются инструментом, который позволяет отойти на шаг назад и подумать о руководстве в целом. Это купол, который накрывает сотни вещей, которые вы делаете каждый день. Основы армейского руководства дают вам полную картину и могут помочь в перспективе приняться за вашу работу, ваших людей и вашу организацию.

Рис. 1.1 Основы армейского руководства

1-33. Аспекты Основ армейского руководства показаны на Рис. 1-1 – ценности, качества, навыки и действия поддерживают концепцию БЫТЬ, ЗНАТЬ и ДЕЛАТЬ; каждый из аспектов содержит свои компоненты. Все компоненты взаимосвязаны и ничего не стоят по отдельности. Например, воля очень важна, как вы видели в случае полковника Чемберлена. Это обсуждается в главе 2 среди психических способностей. Но все же воля не может быть ценна сама по себе. Оставлять волю без внимания и без моральных ограничений может быть опасно. Случай Адольфа Гитлера демонстрирует этот факт. Неправильное отношение к воле также может привести к гибельным результатам. В начале I Мировой войны, французские войска атаковали немецкие пулеметные позиции по открытому полю, веря, что их élan (боевой дух части и воля к победе) поможет преодолеть технологически более совершенное оружие. Цена победы была катастрофической. Тем не менее, воля в характере лидеров и компетентность – как показывает небольшой пример руководства в Нормандии, о котором вы будете читать далее в настоящей главе – может преодолеть границу между победой и поражением.

1-34. Вот что вы должны думать об Основах армейского руководства: все его части работают в сочетании, чтобы произвести что-то большее и лучшее, чем сумма частей. БЫТЬ руководителем по характеру значит принимать ценности Армии и демонстрировать лидерские качества. Изучать и практиковаться, с тем, чтобы приобрести навыки, чтобы ЗНАТЬ свою работу. Затем действовать, ДЕЛАТЬ то, что нужно для достижения совершенства.

1-35. Основы армейского руководства распространяются на все армейское руководство. Однако если вы предполагаете повышение должностной ответственности, вам нужно развивать дополнительные качества и освоить новые навыки и действия. Часть этого знания включает в себя понимание того, что делает ваших боссов – факторов, которые влияют на их решения и среды, в которой они работают. Чтобы помочь вам сделать это, армейское руководство делится на три уровня – прямого, организационного и стратегического лидерства.