Текст книги "Искусство Agile-разработки. Теория и практика гибкой разработки ПО"

Создав проект документа c предварительным описанием цели и утвердив его с вашими ключевыми стейкхолдерами, вы готовы обсудить его с остальными членами команды. Обычно это происходит во время сессии подготовки устава[40]40
  На сессии не всегда готовится устав как документ, скорее это сессия, устанавливающая или стартующая проект. Далее оставим вариант «сессия подготовки устава». – Примеч. науч. ред.


[Закрыть], также называемой взлет, после одноименной книги [Larsen2016]. Подробная информация о том, как спланировать эту сессию, представлена во врезке «Планирование сессии подготовки устава» далее в текущей главе.

Сессия подготовки устава обычно олицетворяет собой старт вашей новой инициативы, но при этом полезна для любой команды, которая хочет лучше понять общую картину, даже если уже работает в течение многих лет. Кроме того, допустимо проводить эту сессию за несколько недель до реального начала работ.

Проверьте черновик цели

Сессия подготовки устава начинается с обсуждения цели команды[41]41
  Данная программа основана на [Larsen2016] (гл. 6), с небольшими изменениями.


[Закрыть]. Начните с презентации черновика ви́дения. Будет лучше, если его презентует тот, кто руководил подготовкой черновика. Обычно это делает продакт-менеджер, входящий в команду.

Когда вы презентуете цель, не просто читайте ее, а объясняйте мысли, стоящие за словами. Предыдущие обсуждения. Компромиссы, которые были достигнуты и которые еще необходимо достичь. Эта предыстория позже поможет всем понять «почему» цели.

Получите общее согласие с ви́дением

Ознакомившись с целью, проведите голосование по поводу согласия с ви́дением (см. пункт «Стремитесь к согласию» ранее в данной главе). Ви́дение принадлежит спонсору, так что цель вряд ли можно будет изменить, но проведение голосования выявит любые серьезные возражения. Если нужны изменения, то спонсор должен их одобрить. Если спонсор недоступен, то человек, руководивший созданием черновика цели, может быть его временным уполномоченным.

Совершенствуйте миссию

За ви́дение отвечает спонсор, а за миссию – команда. Именно она отвечает за претворение миссии в жизнь, поэтому должна взять на себя и ответственность за нее.

Чтобы помочь с формированием этой ответственности, запросите у команды обратную связь о миссии. (Пока не о показателях. Только о самой миссии.) Попросите дать реакции и комментарии, затем разделите команду на небольшие группы: кросс-функциональный коллектив, состоящий из членов команды и стейкхолдеров. Пусть каждая группа внесет в миссию улучшения: как небольшие поправки в формулировки, так и более значительные изменения.

По истечении отведенного времени каждая группа представляет свои поправки и их обоснование, а остальная часть группы дает обратную связь. Фасилитатор помогает всем объединить их идеи в общую миссию. Для этого может потребоваться еще один раунд обсуждения в небольших группах. Иногда полезно перемешать состав групп.

Как только команда скорректирует миссию, проведите еще один раунд голосования за согласие. Соответствует ли скорректированная миссия ви́дению? Удовлетворены ли стейкхолдеры тем, что миссия будет отвечать их потребностям? Готова ли команда взять на себя ответственность за достижение миссии? Когда вы будете вести это голосование, подчеркните, что миссия не обязательно должна быть идеальной. Она будет меняться со временем. Она должна быть просто достаточно хорошей на текущий момент.

Пересмотрите показатели

И наконец, время пересмотреть показатели. Эта часть может быть самой спорной, поскольку они должны быть максимально конкретными. Хорошие показатели должны быть недвусмысленными. И это может пугать.

Напомните всем, что показатели не являются контрактом. Они служат ориентиром. Это способ проверить, находится ли команда на верном пути. Если ваша команда не достигает показателей, это значит, что вам нужна помощь или следует понизить ожидания. Если вы превышаете показатели, это значит, что вы готовы поднять планку и повысить ожидания. Показатели будут пересматриваться, как и все остальное, и они – не единственная бизнес-метрика, которой следует уделить внимание.

Чтобы пересмотреть показатели, снова разделитесь на маленькие кросс-функциональные группы. Поделите показатели между группами. Убедитесь, что с помощью каждого показателя можно проверять прогресс по достижению миссии, что для него возможен ясный ответ «да» или «нет» и команда способна достичь этого показателя. Проверьте изменения в большой группе, удостоверьтесь в общем согласии и продолжайте проверку, пока все возражения не будут благополучно разрешены.

Пока группа работает над каждой частью, вы можете обнаружить новые детали, которые заставят вас вернуться и пересмотреть предыдущие части цели. Это нормально и ожидаемо. Это итеративный процесс.

Стремитесь к цели

Когда закончите, проведите заключительное голосование о согласии с целью. Согласны ли все присутствующие, что цель ясна, имеет ценность и достижима? Если да, то пора начать стремиться к ней. Попросите каждого из присутствующих зафиксировать обязательства с помощью физической подписи (если у вас личная встреча) или электронной (если виртуальная).

После того как цель будет утверждена, пригласите вашего спонсора, если он (она) еще не с вами. Вместе просмотрите изменения в цели, попросите поддержки и получите подпись спонсора.

Примечание

Если во время вашей сессии подготовки устава вы обсуждаете и цель, и контекст (см. раздел «Контекст» далее в этой главе), то можете обсудить контекст и только потом пригласить спонсора.

Планирование сессии подготовки устава

Сессии подготовки устава (chartering session) начинаются с обсуждения цели, но, помимо этого, обычно обсуждаются контекст и согласование (см. разделы «Контекст» и «Согласование» далее в этой главе). Если вы планируете обсудить все три элемента, то выделите на сессию два полных дня. Вы же не хотите спешить, а если закончите раньше, то никто не будет в обиде. Чего нельзя будет сказать, если процесс затянется.

Удаленным командам нужно столько же времени, сколько и командам, работающим в режиме личного общения, – около 15 часов или, возможно, больше; но их сессия должна быть разбита на меньшие периоды, как правило, не превышающие четырех часов в день. Длительные собрания очень утомительны, если проводятся в виртуальном формате, поэтому разделите их. Убедитесь, что все могут полностью погрузиться в дискуссию, и проводите сессию с включенным видео, если это возможно (см. врезку «Личное общение» выше в текущей главе).

Как вариант (особенно для новых команд), с помощью сессии подготовки устава бюджет, заложенный на поездки, можно использовать для построения взаимоотношений. Проведите сессию в приятном месте за пределами офиса и отведите дополнительный день на развлечения, которые позволят лучше узнать друг друга, и, возможно, даже на совместный осмотр каких-либо достопримечательностей.

В сессии должны принимать участие ваш исполнительный спонсор, ключевые стейкхолдеры, члены команды и продакт-менеджер (если он/она уже не является частью команды). Спонсор открывает встречу, поприветствовав и поблагодарив участников, кратко описав бизнес-преимущества командной работы и заявив поддержку инициативы. Затем спонсор может уйти, если не желает участвовать в дискуссии.

Будет лучше, если кто-то, имеющий навыки фасилитации, будет вести сессию, особенно при наличии шансов, что она перерастет в спор. Этим кем-то может быть коуч команды, но часто лучше привлечь представителя нейтральной третьей стороны. Вы можете попросить помочь коуча другой команды или нанять внешнего фасилитатора. В крупных организациях отдел кадров может иметь в своем штате профессионального фасилитатора.

Когда обсуждение цели и контекста закончено, исполнительный спонсор возвращается, чтобы подтвердить свою поддержку. На этом участие стейкхолдеров завершается. Члены команды выражают им свою благодарность за участие и дальше продолжают обсуждение одни. (Люди, близко работающие с командой, например продакт-менеджер, тоже могут участвовать.)

Закончите вашу сессию подготовки устава празднованием, особенно если она продолжалась несколько дней. Как минимум поблагодарите друг друга за проделанную трудную работу. Если есть возможность, то пойдите куда-нибудь вместе развлечься. Помните, что сначала нужно сделать перерыв, чтобы интроверты в вашей команде смогли перезарядиться.

После всего этого разместите результаты сессии где-нибудь в заметном месте вашей командной комнаты. Возможно, вам понадобится переписать их, чтобы сделать более понятными.

• Концепция, миссия и показатели (из раздела «Цель»).

• Контекстная диаграмма (из раздела «Контекст»).

• Рабочие соглашения и стандарты (из раздела «Согласование»).

Остальные составляющие сессии подготовки устава обнародовать не обязательно, но нужно сохранить копию инвентарного списка навыков и подтвержденных ресурсов (из части «Контекст»), чтобы использовать в дальнейшем. Другие составляющие также могут пригодиться.

См. также

Информативное рабочее пространство (глава 9)

Визуальное планирование (глава 8)

Демо для стейкхолдеров (глава 10)

Как только цель утверждена, сделайте ее краеугольным камнем проекта. Ссылайтесь на нее в отчетах о работе команды, предназначенных для стейкхолдеров, и в разговорах о ваших планах и приоритетах. Вывесите постер с целью на видном месте в командной комнате и обращайтесь к ней во время сессий планирования.

Не забывайте вовлекать в процесс работы вашего спонсора и других ключевых стейкхолдеров. Приглашайте их на визуальные сессии планирования. Убедитесь, что эти люди видят демо, даже если это происходит на сессиях с ограниченным доступом. Запрашивайте у них обратную связь относительно прогресса и просите помощи в улучшении ваших планов.

Вовлекать стейкхолдеров может быть непросто, но вы все же пытайтесь. Энтузиазм и воодушевление этих людей могут говорить гораздо больше, чем любой документ. Если члены команды часто общаются со своими ключевыми стейкхолдерами, то будут лучше понимать свою цель и выдвигать больше идей, которые позволят повысить ценность продукта и снизить затраты.

Ели гора не идет к команде, значит, команда должна идти к горе. Другими словами, если стейкхолдеры не хотят приходить на сессии планирования, то командные продакт-менеджеры должны наладить взаимодействие. Информировать о планах, получать обратную связь и проводить показы демо менее эффективно, чем вовлекать стейкхолдеров непосредственно в планирование, и вам нужно убедиться, что продакт-менеджеры способны донести до команды точку зрения стейкхолдеров. Если у вас нет никого, кто может это делать, то обсудите с исполнительным спонсором риски создания неправильного продукта. Возможно, вашей команде лучше заняться чем-то другим до тех пор, пока стейкхолдеры не будут доступны.

Цель команды будет меняться со временем. Показатели будут устаревать, и команда будет узнавать что-то новое о своих стейкхолдерах, заказчиках и рынке. В результате вам понадобится обновлять цель. Это изменяемый документ.

Установите конкретное время для пересмотра и корректировки цели. Например, каждые 3–6 месяцев. Подготовьте новый черновик и соберите всех на новую сессию подготовки устава. Скорее всего, она пройдет значительно быстрее, чем в первый раз. Обычно концепция сильно не меняется, миссию потребуется слегка скорректировать, а показатели нужно будет обновить или заменить.

Может ли вся команда участвовать в обсуждении проекта цели?

Конечно! Это прекрасный способ для команды узнать поближе своих стейкхолдеров. Обычно одни члены команды больше заинтересованы, чем другие. Обсудите, как разделить работу внутри команды, возлагая ее на тех участников, кто имеет больше опыта работы со стейкхолдерами.

Обсуждение цели привело нас к спорам, и согласия не предвидится. Должны ли мы продолжать в любом случае?

С целью команды должен быть согласен не каждый стейкхолдер, а лишь ключевые стейкхолдеры. Даже если обсуждение цели команды привело к ожесточенным спорам, вам все же необходимо стремиться к общему ви́дению и цели. Иначе вы выпустите ПО, которое будет фрагментированным и никого не удовлетворит.

Вероятно, вы сможете разбить цель на множество этапов, которые команда сможет выполнять последовательно. Если это не сработает, то попробуйте привлечь профессионального фасилитатора, который может выступать посредником в дискуссии.

Наш спонсор постоянно меняет свое мнение. Как можно заставить его выбрать одно направление и придерживаться его?

Как правило, быстро меняют цели спонсоры с предпринимательским мышлением. Это происходит не из-за отсутствия ви́дения или последовательности; просто они видят множество возможностей и меняют направление, чтобы использовать их все.

См. также

Адаптивное планирование (глава 8)

Постоянное изменение цели может служить знаком, что то, что вы принимаете за цель команды, – на самом деле временная стратегия в более крупной общей цели.

Если вам удастся идентифицировать эту более крупную цель, то адаптивное планирование сможет помочь вам двигаться наравне с вашим спонсором. Здесь также может пригодиться свободное владение навыками на уровне оптимизации. Его акцент на обучение и использование всех возможностей будет прекрасно сочетаться с предпринимательской натурой вашего спонсора.

Ваш спонсор может продолжать менять направления быстрее, чем вы будете воплощать в жизнь его идеи. В этом случае продакт-менеджер может выступать посредником, защищая команду от быстрых изменений и объясняя спонсору, какой объем работы команда может выполнить в данный момент.

Любой команде нужна цель. Она не обязательно должна быть выражена в представленном здесь формате, но каждой команде необходимо знать, чего от нее ожидают и почему. Правильно определить цель может быть непросто. Для этого потребуется вовлечь стейкхолдеров и людей, имеющих достаточные навыки в области менеджмента продукта.

Если у вас нет человека с необходимыми навыками, то ваша компания рискует потратить много денег на неверные результаты. Прежде чем продолжить, попросите вашего исполнительного спонсора помочь устранить этот риск.

Когда у вашей команды есть понятная и убедительная цель, которую разделяет вся команда и стейкхолдеры:

• легко приоритизировать функциональности;

• продакт-менеджеры без труда обосновывают перед стейкхолдерами свои решения по приоритизации;

• разработчики вносят свой вклад в принятие решений при планировании, предлагая способы того, как повысить ценность, одновременно снизив затраты;

• ключевые стейкхолдеры уверены, что команда разрабатывает именно то, что им нужно;

• организация поддерживает усилия команды.

В конечном итоге эта практика нужна для того, чтобы убедиться, что все одинаково понимают, что и почему в работе команды. Точный способ достижения этого понимания не так важен. Вы можете использовать сессию подготовки устава и документ о цели, как я описывал здесь, а можете попробовать и другие подходы.

Один стартап, с которым я работал, начинал с нормального документа о цели, но потом люди обнаружили, что их бизнес меняется слишком быстро, чтобы этот документ оставался полезным. Вместо него они стали вести доску со стикерами, на которых были записаны бизнес-приоритеты. Стикеры распределялись по категориям («Развитие бизнеса», «Контроль затрат», «Производительность» и «Снижение рисков»), и один или два из самых приоритетных закреплялись за каждой командой. При еженедельных пересмотрах стратегии основатели стартапа уделяли этой доске главное внимание.

Некоторые компании настолько малы, а сотрудники в них так крепко взаимосвязаны, что цель может казаться очевидной всем вовлеченным в проект. Но даже таким командам может быть полезно обсуждать свои цели в той или иной форме. Изложение цели команды в конкретных терминах, как правило, проясняет мышление людей и позволяет появляться новым идеям.

Liftoff, Second Edition: Start and Sustain Successful Agile Teams [Larsen2016] – комплексное руководство по планированию устава в Agile. Оно легло в основу практик в разделах «Цель», «Контекст» и «Согласование» этой книги. Особенно полезны рекомендации по подготовке и фасилитации сессий подготовки устава.

Impact Mapping[42]42
  Аджич Г. Impact mapping: Как повысить эффективность программных продуктов и проектов по их разработке.


[Закрыть] [Adzic2012] содержит милую дискуссию о том, как определить цели и создать хорошие показатели (автор называет их «измерители»), в главе Creating an Impact Map.

Аудитория

Продакт-менеджеры, коучи

Мы знаем, с кем и с чем мы должны работать.

Какие навыки доступны для вашей команды? Какие ресурсы у вас есть? Кто ваши стейкхолдеры?

Все это – часть контекста вашей команды: более широкой системы, в которую она встроена. Понимание контекста важно для снижения риска. Если вы не понимаете контекст, то люди или ожидания, о существовании которых вы даже не подозревали. легко могут застать вас врасплох.

См. также

Цель (глава 7)

Сессия подготовки устава вашей команды, которую мы обсуждали во врезке «Планирование сессии подготовки устава» ранее в данной главе, – подходящий момент, чтобы обсудить ваш контекст. Вы также можете обсудить контекст и во время отдельной сессии, если это удобнее, но будет лучше, если вы сначала определите цель вашей команды. Это поможет каждому понять, что именно команда намеревается делать.

В процессе обсуждения контекста вам будет нужно работать с ключевыми стейкхолдерами, чтобы определить три аспекта контекста вашей команды: доступные навыки, границы и взаимодействие команды, а также ресурсы, выделенные ей. В дальнейшем вы посмотрите результаты с вашим исполнительным спонсором и попросите его подтвердить готовность предоставить то, чего не хватает[43]43
  Этот план основан на [Larsen2016] (гл. 7), с некоторыми изменениями. Я добавил перечень навыков, частично вдохновленный активностью «Основная группа», и удалил их активность «Перспективный анализ», чтобы сохранить ее в разделе «Визуальное планирование» главы 8.


[Закрыть].

Доступные навыки

Начните с просмотра навыков, доступных вашей команде. Попросите каждого члена команды представиться и описать навыки и опыт, которыми они владеют. Эти люди также могут рассказать о любых своих связях или разрешениях, имеющих отношение к делу. Пока человек будет говорить, фасилитатор может записывать ответы на флипчарт. Для удаленных команд можно выделить пространство на вашей виртуальной белой доске и использовать его в качестве виртуального флипчарта. Назовите этот список «Перечень навыков».

Примечание

В «Разрешения» входят электронные разрешения (допуски), такие как «я имею возможность просматривать базу данных в эксплуатационной среде»; юридические разрешения, такие как «у меня есть корпоративная кредитная карта и право подписи при покупке оборудования»; социальные разрешения, такие как «мне разрешается разговаривать с тем расстроенным заказчиком».

Некто, имеющий опыт в эксплуатации, может сказать: «Я – Ха Лам, и я работаю в эксплуатации пять лет, два из которых – в этой компании. Моя специализация – инфраструктура как код (IaC), и у меня есть опыт в кибернетике. У меня хорошие связи с командой платформ и есть допуск к развертыванию в эксплуатационной среде».

После того как все члены команды представились, создайте отдельный список людей, которые помогают вам, но не приписаны к команде на полный рабочий день. В список, вероятно, будут входить продакт-менеджер и коуч. Если они присутствуют на встрече, то также могут рассказать о себе; если нет – тот, кто знает их лучше всех, может рассказать об их навыках, опыте и т. д., включая время, когда они бывают доступны, и наиболее удобные способы общения с ними.

См. также

Цель (глава 7)

Обсудив навыки всех участников, обратите общее внимание на цель команды. (Вы можете записать ее на флипчарте или в общедоступном документе; кроме того, можно раздать всем копии.) Прочтите несколько пунктов, а затем попросите участников свериться с перечнем навыков. Не пропущены ли какие-либо навыки или разрешения, которые могут понадобиться команде? Предложите команде одновременный мозговой штурм (см. пункт «Работайте одновременно» выше в данной главе), чтобы подготовить стикеры или их виртуальный эквивалент, по одному на каждый навык.

Пока участники заняты этим, подготовьте еще два флипчарта. Назовите один «Необходимые навыки», а другой – «Необходимые разрешения». Попросите всех наклеить на них свои стикеры. Повторяющиеся можно скомбинировать или убрать. Когда закончите, посмотрите на результаты, затем отставьте флипчарты в сторону на время.

Границы и взаимодействия

Далее вы создадите контекстную диаграмму, выявляющую все разнообразие групп людей, с которыми придется работать вашей команде. Начните с подготовки большой поверхности для диаграммы. (Лучше приготовить ее заранее.) Она должна быть большой, поэтому скрепите вместе несколько флипчартов на стене или столе либо используйте большую белую доску. Удаленные команды будут использовать виртуальную доску, как обычно. Нарисуйте в центре круг, представляющий вашу команду.

Когда будете готовы, предложите участникам мозговой штурм, чтобы записать каждую группу стейкхолдеров, с которой команде необходимо взаимодействовать, на отдельный стикер. Мыслите очень широко: важен каждый, кто влияет или подвергается влиянию работы команды как в позитивном, так и в негативном ключе. Сюда входят команды разработчиков ПО, с которыми взаимодействует ваша команда, включая команды – владельцы систем, с которыми будет коммуницировать ваше ПО; другие группы в компании, отвечающие за маркетинг, продажи и эксплуатацию; группы вне компании, такие как ваши заказчики, конкуренты и поставщики; и даже еще более отдаленные группы, например государственные регулирующие органы.

Когда идеи закончатся, пусть люди разместят стикеры вокруг центрального круга, представляющего вашу команду. Одинаковые стикеры можно объединить. Например, вы можете сгруппировать вендоров программ в один стикер под названием «Вендоры ПО», но оставьте отдельный стикер для вашего провайдера облачной инфраструктуры. Похожим образом стикеры с указанием групп, имеющих минимальное влияние на вашу команду (и наоборот), можно выбросить.

После того как все стикеры окажутся на доске, попросите участников подумать над тем, что они дают каждой группе стейкхолдеров и что получают от каждой группы. Пусть они обозначат все эти взаимодействия стрелками и добавят краткое описание. Если вы рисуете вашу диаграмму на бумаге, то начните с чего-нибудь временного, типа карандаша или другого стикера, чтобы было легко вносить изменения.

Пока участники работают над диаграммой контекста, подготовьте еще несколько флипчартов. Озаглавьте их «Необходимые ресурсы» и «Коммуникации, которые необходимо обеспечить» и прикрепите рядом с флипчартами «Необходимые навыки» и «Необходимые разрешения».

Примечание

Agile-команды избегают называть людей ресурсами. Это обезличивает. Под ресурсами я имею в виду такие понятия, как время, деньги, товары и сервисы.

Как только диаграмма контекста будет готова, вам нужно ее проанализировать. Разделите команду на небольшие кросс-функциональные группы и распределите между ними группы стейкхолдеров с диаграммы. Обсудите, как команда будет взаимодействовать с каждой группой заинтересованных лиц, и с помощью мозгового штурма определите необходимые команде навыки, разрешения и ресурсы. Таким же образом подумайте, с помощью каких коммуникационных способов эта группа будет взаимодействовать с командой. Запишите каждую идею на стикер и прикрепите на соответствующем флипчарте: «Необходимые навыки», «Необходимые разрешения», «Необходимые ресурсы» или «Коммуникации, которые необходимо обеспечить».

И наконец, дайте всей команде подумать над диаграммой «Коммуникации, которые необходимо обеспечить» и решите, как упростить и скомбинировать ваши способы коммуникаций. Некоторые их виды могут подойти для нескольких групп. Например, вы можете информировать людей о прогрессе работы и дорожных картах с помощью рассылки по электронной почте. На данный момент вам нужно просто создать примерный план; команда будет его пересматривать в течение следующих недель.

Выберите ответственного за каждый тип коммуникации, а также кого-то, кто будет регулярно всем напоминать выполнять запланированные действия. Когда ваша команда установит рабочий ритм, эти обязанности могут стать более гибкими, но в самом начале что-то может выпадать из поля зрения. Поэтому лучше будет пока иметь четко определенные обязанности.

Примечание

Если принятие решения о том, как продолжить коммуникации, занимает больше, чем несколько минут, то отложите его до конца встречи. (Только не забудьте потом!) Не нужно тратить время остальных участников понапрасну.

Выделенные ресурсы

По завершении двух предыдущих упражнений у вас должно быть три диаграммы, описывающие, что нужно вашей команде: «Необходимые навыки», «Необходимые разрешения», «Необходимые ресурсы». Теперь пусть участники одновременно поработают над сортировкой стикеров из каждой диаграммы, сгруппировав их в четыре категории: «строго необходимо», «необходимо», «желательно», «не нужно»[44]44
  Это называется приоритизация MoSCoW (must have, should have, could have and won’t have). Последняя категория обычно называется «не будет» (won’t have), но я называл ее «не нужно» (don’t need), чтобы отличать от того, что вы хотели бы, но не можете получить.


[Закрыть]. В процессе сортировки люди могут добавить новые пункты.

Проверьте результаты вместе со всеми присутствующими и убедитесь, что команды и стейкхолдеры достигли согласия в вопросе о необходимых пунктах и их категоризации. Небольшие разногласия – это нормально, так что не стремитесь к совершенству.

Когда закончите с этим, стикеры с надписью «не нужно» можно выбросить. Добавьте на оставшихся стикерах примечания.

1. Кто может предоставить каждый элемент.

2. Насколько они готовы его предоставить.

3. Как его получить, если это неочевидно.

Группа может работать над несколькими стикерами одновременно.

В конце предложите всем сделать шаг назад и осмотреть все, что необходимо. Есть ли что-то важное, что необходимо команде, но получить это будет непросто? Если да, то выделите эти пункты. Вам понадобится обратиться к спонсору с просьбой предоставить это. Подготовьте несколько возможностей на рассмотрение спонсору. Например, если вам нужны навыки настройки баз данных, то вы можете предложить найти консультанта, пройти тренинг или нанять кого-то.

Обязательства спонсора

См. также

Цель (глава 7)

Завершите обсуждение контекста, снова пригласив спонсора в комнату, если он не присутствовал при обсуждении. Если вы также обсуждали изменения в уставе, имеющие отношение к цели, то сейчас подходящее время для того, чтобы спонсор утвердил эти поправки. Затем обратите внимание на потребности команды.

Просмотрите навыки, разрешения и ресурсы, которые ваша команда не может получить самостоятельно, и попросите спонсора взять на себя обязательство обеспечить их. Если он сделает это, то задача выполнена. Решите, кто в команде будет ответственным за напоминания по этим обязательствам и кто еще будет дополнительно напоминать о них, как было описано в предыдущем подразделе.

Если ваш спонсор не может предоставить все необходимое, то внимательно изучите возможные компромиссы. Как нехватка каждого из ресурсов, навыков или разрешений влияет на способность команды достичь цели? Откровенно поговорите со спонсором о том, чем он рискует и чего хочет от команды.

В ходе разговора помните, что спонсор должен сделать нелегкий выбор. Обычно эти люди оказываются перед выбором одной из двух плохих возможностей. Да, спонсоры владеют бюджетом команды, но их ресурсы не безграничны. Иногда спонсоры должны сделать трудный выбор между тем, чтобы дать команде все, о чем она просит, или надеяться на то, что она найдет достаточно ресурсов, позволяющих добиться результатов и без спонсорской поддержки.

Некоторые элементы все же будут существенными, и без них команда не сможет достичь своей цели. Если вы не можете получить какие-либо важные ресурсы, то вам нужно будет проработать со спонсором возможности изменить или отменить цель либо отложить ее достижение.