Текст книги "Искусство Agile-разработки. Теория и практика гибкой разработки ПО"

Если вы добрались до этого этапа, то поздравляю! Вы преодолели самое важное препятствие. Сейчас вам нужно пройти через официальное предложение.

Степень формальности предложения зависит от вашей организации. Ваш спонсор и ваши союзники помогут вам разобраться, как лучше оформить предложение, помогут доработать его, правильно преподнести экономичному покупателю. Действуйте оперативно, вежливо и настойчиво.

В вашем предложении опишите преимущества, которые может получить ваша организация, и инвестиции, которые ей необходимо сделать. Будьте конкретны. В главе 3 описываются преимущества в целом, а в предисловиях к частям II–IV дана более подробная информация. Перенесите эти преимущества на вашу конкретную ситуацию, на инвестиции, которые экономичный покупатель готов сделать, и объясните, что в реальности это означает для вашей организации.

При подготовке инвестиционного аспекта вашего предложения прочитайте главу 4 и переведите каждый шаг в конкретный запрос. В каких-то инвестициях вам, вероятно, придется пойти на компромисс. В главе объясняется, как это сделать. Но постарайтесь избежать слишком больших компромиссов. В конечном счете именно инвестиции делают возможными преимущества Agile.

Выход на экономичного покупателя

Приведу пример того, как вовлеченность руководства работает в сложной ситуации; он взят из моего собственного опыта в роли консультанта. Это не было обычным проектом по переходу организации к Agile, поэтому у вас все будет иначе, но этапы обсуждения в организации наверняка будут похожими.

Изначально ко мне обратился менеджер по проектированию компании, насчитывающей несколько сотен инженеров и порядка 45 команд разработчиков программного обеспечения. Этот руководитель искал кого-нибудь, кто возглавил бы маленькую команду. Мы поговорили, и я узнал, что у них были сложности с взаимодействием команд. Я предложил свою помощь в решении этой проблемы.

Этот руководитель нашел мои идеи касательно масштабирования довольно содержательными и представил меня своему вице-президенту по проектированию. Мы поговорили спустя две недели. Ему понравилось то, что я сказал, и еще через полторы недели мы обедали с его боссом – директором по продукту. Он и был экономичным покупателем.

Во время того обеда директор по продукту высказал ряд опасений, касающихся его организации. Мы обсудили несколько способов, как я могу помочь, и в качестве продолжения запланировали встречу между мной и их директором по управлению продуктами, который также присутствовал на том обеде.

Я встретился с директором через неделю. Он не являлся покупателем, поэтому моей целью было не убедить его, а узнать больше информации о компании. Я также хотел убедиться, что мы правильно понимаем друг друга, поскольку нам предстояло тесно сотрудничать. К счастью, мы были на одной волне, и мой собеседник запланировал еще одну встречу с участием нас двоих и директора по продукту.

Эта встреча состоялась на следующей неделе. Наша предыдущая встреча за обедом была нашим шансом познакомиться друг с другом, тогда как эта встреча была моим шансом заручиться поддержкой директора по продукту.

Я не пытался развернуть рекламную кампанию. Я никогда не считал полезным говорить людям, что они должны хотеть. Вместо этого я задавал вопросы. У меня была реальная цель: я хотел понять потребности директора по продукту и проинформировать его о тех моментах, которые чреваты трудностями или даже проблемами. Я спросил его, как он представляет себе успех, как он поймет, что успех достигнут, и как, по его ожиданиям, в итоге это повлияет на бизнес.

К концу встречи, которая заняла час, я узнал достаточно, чтобы обрисовать примерный подход и ценовой диапазон. Я спросил, правильно ли я все понял, и мой собеседник ответил утвердительно. Мы ударили по рукам, и я обещал к концу следующего рабочего дня представить детальное предложение, что и сделал. Его рассмотрели в течение недели (директор держал меня в курсе того, что происходило в компании) и одобрили на следующей неделе, внеся небольшие поправки.

Окончательное одобрение заняло еще некоторое время, которое ушло на то, чтобы пробиться сквозь корпоративную бюрократию, однако на тот момент это был уже решенный вопрос. От первой встречи до первого одобрения прошло пять встреч и семь недель. Это довольно быстрый результат для организации такого размера, но они были очень мотивированы. У них была серьезная проблема, которая блокировала прогресс, и они верили, что я могу помочь им решить ее.

Вот те ингредиенты, которые понадобятся и вам: мотивирующая проблема и вера в то, что вы можете ее решить.

Этот осторожный процесс привлечения сторонников предназначен для случаев, когда поддержка под вопросом: если вы работаете со множеством команд, запрашиваете большие инвестиции или работаете в бюрократической организации, для которой идеи Agile не комфортны (даже если люди активно используют это название).

Но иногда все это не так сложно. Иногда вы просто помогаете одной маленькой команде стать более Agile. Если вы и ваш руководитель уже имеете все полномочия, чтобы выделить необходимые вам инвестиции, то просто сделайте это!

Некоторые организации (а в наши дни таких много) думают, что они уже Agile. Одна организация говорила мне: «Мы пост-Agile!» Или вы можете услышать: «Мы agile с маленькой буквы “а”, а не Agile с большой буквы “A”!» Но сравнив философию, описанную в главе 1, с тем, как действует организация, вы поймете, что это далеко не так.

Спорить о терминологии бесполезно. Если организация хочет сказать, что она Agile, или пост-Agile, или экстра-супер-пупер-Agile, то пусть говорит. Вместо того чтобы спорить, фокусируйтесь на текущей ситуации: проблемах, с которыми сталкиваются ваши команды, преимуществах, которые организация может получить, и на том, какие инвестиции потребуются для этого.

Если поначалу вы не можете найти понимание и поддержку у руководства, то не отчаивайтесь. Попробуйте поставить себя на их место. Как Agile может помочь им получить то, что им нужно? Если ответ «не может», то, вероятно, он им и не нужен. Выберите другой подход к разработке программного обеспечения, такой, который лучше впишется в культуру вашей организации. Один из вариантов можно найти во врезке «Как добиться успеха, используя водопадную модель» в главе 4.

Если у вас есть руководитель, которому вы доверяете, то обратитесь к нему за помощью и советом. Если его нет, то попробуйте провести информационное интервью: поговорите с руководителем из другой компании, проходившей через это недавно. (Они могут попытаться нанять вас на работу. Взаимовыгодный вариант, win/win!) Во врезке «Смените организацию» далее в этой главе рассматривается ряд идей на этот случай.

На заре развития Agile, когда это было еще стихийным общественным движением, множество команд приняли экстремальное программирование самостоятельно, при слабой поддержке или согласии руководства, а то и вообще без них. Вы тоже могли бы попробовать это сделать. Но я не рекомендую. Опыт команд, которые попытались это сделать, показал, что кому-то (чаще всего руководителю проекта) в конце концов приходилось все время преодолевать разрыв между корпоративной культурой и философией Agile. Это неблагодарная работа, которая привела к выгоранию команды.

Некоторые используют метод Kanban, чтобы мотивировать организационные изменения[18]18
  Обратите внимание, что метод Kanban – это значительно более широкое понятие, чем доска Kanban, применяемая некоторыми командами для визуализации планирования.


[Закрыть]. Kanban представляет существующие методы работы таким образом, чтобы подчеркнуть узкие места в исполняемой работе и показать стоимость задержек. Его достаточно легко внедрить, и он может мотивировать переход организации к Agile.

Kanban является кайдзен-подходом к изменениям, он медленный и работает только до определенного предела, но очень эффективен и может привести к появлению разрешения на кайкаку. Более подробную информацию вы можете найти в книге [Anderson2010].

Если ничего из того, что вы делаете, не меняет ситуацию, то задумайтесь, а что нужно вам. Представьте, что статус-кво не изменится, поскольку этого, вероятно, и не случится. И тогда или вас это устраивает, или (а часто это как раз такой случай) пришло время перейти в другую, более подходящую вам компанию.

Изменить организацию

Вы можете изменить свою организацию или сменить ее.

Мартин Фаулер

Изменить организацию изнутри непросто, но возможно. Это отнимает много сил и времени, и не всегда оказывается, что оно того стоило. Поэтому более простой способ изменить организацию – сменив работу – может оказаться более разумным выбором. Для тех, кто все же хотел бы попытаться, ниже приведены 13 советов, почерпнутых из моего собственного опыта изменения организации изнутри.

1. Задумывайтесь о своих мотивах. Отвечает ли Agile в наивысшей степени интересам организации или он нужен вам по личным причинам? Есть ли у вас время, энергия и энтузиазм, чтобы проповедовать эти изменения? Есть ли у вас стратегия поиска выхода из проблем, которые могут возникнуть вследствие ваших усилий? Если ответ на любой из этих вопросов – «нет», то смена работы может оказаться лучшим выходом.

2. Организуйте надежную сеть поддержки. Изменения в направлении снизу вверх – неблагодарная работа, часто ведущая к разочарованию. Полагайтесь на семью и друзей, уходите домой вовремя и не живите рабочими проблемами в нерабочее время.

3. Находите для себя маленькие удовольствия. Без поддержки сверху организационные изменения в значительной мере находятся вне вашего контроля. Находите небольшие ежедневные рабочие задачи, благодаря выполнению которых вы будете чувствовать удовлетворение.

4. Не сдавайтесь. Небольшие изменения накапливаются. Поначалу эффект от ваших усилий будет незаметным, но они будут постепенно менять стиль мышления людей в сфере решения проблем. В конце концов, по достижении некоего порога все внезапно начнет меняться.

5. Уважение – ваша валюта. Чем больше люди уважают вас, тем больше ваш авторитет. Завоевывайте авторитет своими действиями и уважительно относитесь к другим, даже в мыслях.

6. Оставайтесь внутри сферы своего влияния. Изменения снизу требуют постоянного повторения. Пытайтесь вносить изменения только в тех отделах организации, с которыми вы находитесь в постоянном контакте.

7. Пополняйте ряды сторонников. Найдите хотя бы одного человека, который уважает вас и ваши идеи и имеет большее влияние, чем вы. Привлеките его к распространению ваших идей.

8. Находите пробелы. Люди должны хотеть изменений, но они будут их хотеть, только если это дает им что-то, что они не могут получить другим способом, или если это убережет их от потери чего-то ценного для них. Фокусируйтесь на этих моментах.

9. Вникайте в причины. Всегда есть причины, почему что-то делается именно так, а не иначе, и вы можете сделать свое вмешательство более эффективным, если разберетесь, что это за причины.

10. Повторяйте. Продвигайте свою идею изменений снова и снова, разными способами и разным людям. Но старайтесь не быть назойливым.

11. Не критикуйте все подряд. Выберите что-то одно и работайте с этим. Если вы будете находить проблемы во всем, то люди просто перестанут вас слушать.

12. Не ищите признания. Если вы успешны, то люди начнут повторять ваши идеи, как если бы они были их собственными. Это не плагиат. Ваши усилия на самом деле могут изменить мышление людей, при этом они даже не будут это осознавать. Пусть они так думают. Они будут более усердно трудиться ради собственных идей.

13. Будьте осторожны в своих желаниях. Если ваш проект изменений будет успешен, то готовы ли вы взять на себя ответственность за то, что будет дальше?

Если вы захотите прочесть историю изменений, вдохновившую автора на эти советы, то можете найти ее онлайн на веб-странице [Shore2006]. Подробное руководство по изменениям изнутри содержится в книге More Fearless Change: Strategies for Making Your Ideas Happen [Manns2015].

Agile ставит интересы людей на первое место, поэтому для вас не должно стать сюрпризом, что нужно получить согласие вашей будущей Agile-команды на то, чтобы попробовать новый подход. Можно заставить людей согласно кивнуть, стиснув зубы, но (и я говорю это, основываясь на моем нелегком опыте) это обычно приводит к потере кадров.

Когда меня просят помочь компаниям с внедрением Agile, я всегда разговариваю с каждой командой отдельно от ее руководителей. Нужно дать членам команды возможность высказаться в комфортных для них условиях, не опасаясь возмездия. Пригласите на встречу и коуча команды, и если вы сами руководитель, то начните разговор с того, что поддержите решение команды, каким бы оно ни было. Затем дайте людям поговорить с коучем без вас.

Вы или коуч можете сказать команде, что ее выбрали возможным кандидатом на тестирование Agile. Я обычно объясняю, почему руководство заинтересовано в Agile, какие выгоды он принесет организации и как это повлияет на членов команды лично. Я также объясняю, что изменение рабочих привычек – это стресс и команде следует ожидать хаоса (обычно на период до трех месяцев), пока каждый разберется, как сработаться с Agile. Еще я часто рисую набросок и поясняю модель изменений Вирджинии Сатир (см. рис. 5.1).

Я говорю: «Если вы согласитесь, то я предложу вам попробовать стандартный вариант Agile в течение трех месяцев. После этого мы оценим, что работает, что нет, и попробуем что-то улучшить[19]19
  Это не совсем правда. Agile подразумевает постоянное совершенствование, поэтому мы оценим, что работает, а что нет, уже в течение нескольких недель. Но по истечении трех месяцев мы делаем паузу, чтобы дать более значительную оценку.


[Закрыть]. Спустя шесть месяцев у вас будет возможность принять решение – продолжаем мы работать с Agile или остаемся с тем, что есть сейчас».

Затем я даю всем возможность задать вопросы. У команд обычно множество вопросов касательно процесса, но один вопрос возникает всегда: «Что будет, если мы скажем “нет”?» Мой ответ всегда один и тот же: «Ничего не произойдет». Это важно! Должна быть реальная возможность наложить вето. Если вы не дадите людям возможность сказать «нет», то их «да» ничего не будет значить. Давая людям шанс отказаться сейчас и конкретную возможность передумать позже, вы позволяете им в безопасном режиме попробовать что-то новое.

Выделите достаточно времени на то, чтобы ответить на все вопросы. Встреча обычно занимает около часа, но иногда может затянуться. Ответив на все вопросы, напомните, что не будет никаких последствий для проголосовавших против. Еще раз подчеркните это. И затем приступите к голосованию.

Скептический настрой – нормальное явление, его следует ожидать. Будьте честны с вашим коллективом: изменения разрушительны, но результаты себя оправдывают. Поясните практики, которые, по вашему мнению, люди поначалу могут счесть странными или даже раздражающими, например парное программирование. Это поможет снизить градус скептицизма и в будущем облегчит процесс внедрения этих практик.

Может быть полезно подчеркнуть, что это эксперимент и за командой будет последнее слово в вопросе, придерживаться Agile или нет.

Если не согласны лишь несколько человек, то попросите их объяснить причины и подумайте, можно ли разрешить эти разногласия. Если не получается, то предложите им пока воздержаться от суждений и присоединиться к остальным членам коллектива на ближайшие шесть месяцев.

Если они все равно не согласны, то предложите им перейти в другую команду, при условии, что руководство одобрит это решение. Если же это невозможно или вы не знаете, кто именно не согласен (в случае анонимного голосования), что ж, значит, эта команда – неподходящий кандидат.

Если команда не согласна, то вам придется выбрать другую. В моей практике это случалось редко, но так бывает. В одном из случаев это было потому, что коллектив не верил, что их организация даст им достаточно времени на обучение. Теперь, оглядываясь назад, я понимаю, что они были правы, и хорошо, что мы тогда не приступили к изменениям.

Иногда люди голосуют за Agile, при этом внутренне выступая против. С этим вы ничего не можете сделать, кроме как приложить все усилия, чтобы люди не чувствовали себя принуждаемыми. Пытаться угадывать чужие мысли непродуктивно.

Даже если никто не обманывает сейчас, природа изменений такова, что время от времени всех будут посещать сомнения. Вам придется работать с этими сомнениями по мере их появления. И будет полезно иметь возможность напомнить людям, что они согласились принять участие в эксперименте длиной в шесть месяцев, что есть точная дата его окончания и если все не заработает к этой дате, то они смогут отказаться. Отнеситесь к ним с сочувствием и уважением; изменение привычек требует времени, и люди могут чувствовать, что устои, на которые они привыкли опираться, полностью утрачены.