Текст книги "Искусство Agile-разработки. Теория и практика гибкой разработки ПО"

Если ваша команда работает удаленно, то вы можете организовать виртуальную комнату с помощью онлайн-инструментов. Это возможно и в случае гибридных и частично удаленных команд[36]36
  Гибридно-удаленная команда в одни дни работает в режиме личного общения, а в другие – в удаленном режиме. В частично удаленной команде часть людей работает в офисе, а часть – удаленно.


[Закрыть], но будьте осторожны: люди, работающие удаленно, не смогут принять участие в личном общении.

Тем, кто работает в офисе, тоже нужна виртуальная командная комната, чтобы взаимодействовать с коллегами, работающими удаленно. Решение использовать виртуальное рабочее пространство эквивалентно решению действовать так, будто все работают удаленно.

Оборудование и инструменты для удаленной работы

Удаленным командам нужна электронная версия командного рабочего пространства:

• ПО для видеоконференций, такое как Zoom, для общения в реальном времени;

• ПО для обмена сообщениями (мессенджер), например Slack;

• виртуальная белая доска, например Miro или Mural, для простого взаимодействия в свободной форме;

• инструменты для конкретных задач, где это возможно, в версиях для совместного использования, такие как Figma для UX– и UI-дизайна;

• хранилище для документации, например DropBox, Google Drive или Вики;

• недорогие планшеты для использования в качестве доски, на которой можно совместно рисовать наброски;

• дополнительный монитор или планшет для видеоконференций, чтобы люди могли видеть друг друга и одновременно работать;

• для команд поставки инструменты для совместного программирования, например Tuple или Visual Studio Live Share, с поддержкой парного или группового программирования (более подробную информацию см. в разделах «Парное программирование» и «Групповое программирование» главы 12).

Как и в случае офисного рабочего пространства, не покупайте ПО для управления жизненным циклом Agile или другие системы отслеживания.

Организация удаленного взаимодействия

См. также

Согласование (глава 7)

Взаимодействие не вызывает трудностей, когда люди сидят все вместе. Достижение такого же уровня взаимодействия при удаленной работе требует тщательной проработки. Когда ваша команда устанавливает свои рабочие соглашения в ходе начального согласования, обязательно обсудите, как вы будете сотрудничать. Помните, что цель – максимизировать продуктивность команды, а не отдельного человека. В процессе работы не забывайте чаще оценивать и совершенствовать ваши методы общения.

Я просил людей, имеющих опыт работы с офисными и удаленными командами, поделиться приемами удаленного взаимодействия[37]37
  Спасибо Дэйву Пулу, Габриель Хокнесс, Александру Берду, Крису Фентону, Брайану Шефу и Дэйву Руни за то, что поделились своими приемами в Twitter (https://oreil.ly/vwWli). Кроме того, спасибо Бренту Миллеру, Дэннису Макмиллану, Сету Маккарти, Джеффу Олферту, Матту Плавкану за их советы.


[Закрыть]. Вот несколько отличных советов.

• Находите время для личных контактов. Команды, общающиеся лично, формируют дружеские связи и взаимное уважение, и это позволяет им принимать решения быстро и эффективно. Виртуальным командам будет полезно выделять время на общение и интересоваться жизнью друг друга. Примеры – виртуальные перерывы на кофе, которые помогают снизить напряженность в общении; отдельные чаты и каналы для приветствий по приходе и выходе из офиса и личных сообщений; а также 30-минутные ежедневные звонки для неформального общения или игр. Одна из команд выработала привычку выделять первые 5–10 минут каждой встречи на неформальное общение; люди могли либо приходить пораньше и общаться, либо приходить позже, непосредственно к деловой части встречи, по настроению. Другая команда специально выделяла время для празднования успехов.

 Обеспечьте безопасность. В командах, общающихся лично, люди могут шутить и быть самими собой, не опасаясь, что кто-то когда-либо припомнит им это. В виртуальной среде все может быть записано. Установите четкие рекомендации о том, когда можно записывать разговор и распространять запись. Еще один способ создать атмосферу безопасности – открыть приватный канал в вашем групповом чате, доступный только команде.

 Сделайте неявное явным. При личном общении многие социальные сигналы подаются с помощью малозаметных изменений выражения лица и языка тела. При виртуальном общении эти сигналы обычно не видны. Поэтому сделайте их явными. Например, один человек сделал индексные карточки, которые он держал во время видеозвонков. На них было написано «+1», «Обеспокоен», «+1 000 000» и «Да-а-а-а! Сделаем это!» (Пусть это будет весело!) Кроме того, демонстрируйте, что вы доступны для общения. Ставьте в групповом чате статус, оповещающий о том, где вы, что делаете и открыты ли для разговора.

 Обновите вашу среду общения. Низкоскоростная связь (например, текстовый чат) пригодна для коротких обменов информацией, но может приводить к длинным и долгим перепискам, когда надо обсудить значимые вопросы. Если вы заметили, что это происходит, переключитесь на более скоростные варианты связи. Например, одна команда установила стандарт, предусматривающий переход на видео, если тему в групповом чате команды обсуждали больше двух человек.

 Используйте функции одновременного общения в параллельных группах. Когда группы одновременно работают над визуализацией, они часто разделяются на дискуссионные группы численностью два-три человека. Придумайте, как организовать нечто подобное с помощью ваших программных инструментов. В ПО для видеоконференций можно открывать комнаты отдыха, а приложения для групповых чатов поддерживают создание отдельных каналов и чатов.

 Создайте «стену». В офисе информация, которую необходимо узнать или помнить, вывешивается на стене. Для виртуальных команд можно создать небольшое количество общих документов, в которых будет храниться та же информация.

 Купите планшеты. Стоят они не очень дорого, а рисовать диаграммы на планшете гораздо удобнее, чем с помощью мыши или сенсорной панели. Раздайте планшеты всем членам вашей команды и держите их подключенными к вашей виртуальной белой доске. Когда вам понадобится зарисовать что-то во время обсуждения, планшеты будут наготове.

• Учитывайте разницу в доступе к Интернету. Он у всех разный. Расстояние всего в 10 миль может означать переход от широкополосного городского доступа к неравномерному сельскому покрытию, не говоря уже о разнице между странами. Обсудите потребности людей и выберите коммуникационные стратегии, подходящие каждому.

Младшие члены команды

Бьерн Фриман-Бенсон описывает проблему младших членов команды (джуниоров) как один из трех вызовов распределенных команд:

У начинающих разработчиков очень много вопросов. Они не знают, как делать свою работу. И в то же время они находятся на низшей ступени иерархии. Они не решаются перебивать и не хотят выглядеть обузой.

В InVision [где Бьерн был техническим директором], все команды которой были полностью удаленными, джуниор-разработчики не могли видеть, что делают все остальные. Они боялись прервать других. «Они замирали и тянули время, – говорил Бьерн, – до самого последнего момента, пока их напрямую не спрашивали, чем они заняты» [Shore2019].

Бьерн Фриман-Бенсон. Три проблемы распределенных команд

См. также

Парное программирование (глава 12)

Групповое программирование (глава 12)

Организуйте способы, которые позволят младшим членам команды догнать остальных, не чувствуя себя потерянными и мешающими другим. Парное и групповое программирование – отличные техники. Если они не подходят вашей команде, то подумайте над организацией ежедневных сверок, индивидуального наставничества или других способов, которые не дадут обделить младших членов команды вниманием.

В физической комнате моей команды слишком шумно, я не могу сосредоточиться. Что мне делать?

См. также

Согласование (глава 7)

Ретроспективы (глава 11)

Иногда команда становится чрезмерно шумной и непоседливой. И это нормально – попросить вести себя потише. Когда вы обсуждаете рабочие соглашения при начальном согласовании, поговорите о том, как удовлетворить пожелания каждого. Если этого будет недостаточно, поднимайте этот вопрос также во время ретроспектив.

Помните, что парное программирование – отличный способ отвлечь ваше внимание от фонового шума. Вы просто не заметите этот шум, разговаривая с вашим партнером. Точно так же эта проблема не свойственна и групповому программированию за счет фокусировки общего внимания на одной общей теме.

Когда начинается разговор, вся команда перестает делать то, что делала, и начинает слушать. Что мы можем сделать, чтобы люди перестали так легко отвлекаться?

Возможно, всей команде действительно нужно слышать эти разговоры, особенно в самом начале. Это помогает установить контакт и привести всех к общему пониманию. Со временем команды разберутся, какие разговоры можно с легкостью игнорировать.

Если проблема продолжается, особенно в физической рабочей комнате, то попробуйте отходить немного подальше от остальных коллег, когда начинается разговор. Заинтересованные члены команды сами присоединятся к обсуждению, в то время как остальная команда продолжит работу.

Членам команды приходится проводить вместе несколько основных часов, чтобы эффективно сотрудничать, даже если они работают удаленно. Если они настолько широко разбросаны по часовым поясам, что общее время невозможно подобрать, то у вас на самом деле несколько команд и вам нужно спланировать работу соответствующим образом. (В главе 6 представлена более подробная информация о том, как масштабироваться до нескольких Agile-команд.)

Самое сложное – организовать пространство физической командной комнаты. Обычно требуются согласование с административно-хозяйственным отделом и поддержка руководства. На это могут потребоваться недели, а то и месяцы, поэтому начинайте организацию рабочего пространства как можно раньше.

Вдобавок к получению поддержки руководства и административно-хозяйственного отдела убедитесь как можно раньше, что члены команды согласны работать в общей комнате.

См. также

Парное программирование (глава 12)

Групповое программирование (глава 12)

Согласование (глава 7)

Многие люди могут тяжело воспринимать изменение рабочего пространства. Если их вынуждают перейти на новый порядок против их воли, то они, вероятно, найдут способ уйти из команды, даже если это равнозначно уходу из компании. Больше информации о том, как заручиться поддержкой, доступно в главе 5.

Если ваша команда не использует парное или групповое программирование, то уделите внимание организации рабочего пространства и рабочих соглашений, чтобы минимизировать шум и отвлекающие факторы.

Когда у вас хорошая командная комната:

• члены команды взаимодействуют быстро и эффективно;

• вы знаете, когда люди работают над проблемами, в решение которых вы можете внести свой вклад, и они будут рады, если вы присоединитесь к дискуссии;

• вам не нужно угадывать ответ. Если кто-либо в команде его знает, вы можете спросить у него и получить быстрый ответ;

• члены команды самостоятельно формируют кросс-функциональные группы для решения проблем;

• в команде царит атмосфера товарищества и взаимного уважения.

Эта практика предназначена для беспрепятственного общения, и неважно, есть у вас буквально командная комната или нет. Но если у вас нет опыта непринужденного взаимодействия в пространстве такой комнаты (особенно физической), то попробуйте подобное общение в течение нескольких месяцев, прежде чем перейти к экспериментам с альтернативами. Трудно оценить, насколько это эффективно, пока не увидишь своими глазами.

См. также

Групповое программирование (глава 12)

Группповое программирование еще больше расширяет возможности сотрудничества, поскольку все члены команды работают за одним компьютером. Возможно, это звучит странно, но в некотором смысле это «простой режим» совместной работы. Он особенно эффективен для команд, работающих удаленно, которым иначе пришлось бы очень постараться, прежде чем они добились бы той же эффективности, что и команды, работающие в офисе.

Пожалуй, помимо группового программирования, больше ничто не приближается по эффективности к центральной идее общего рабочего пространства. Экспериментировать можно с деталями. Как вы можете улучшить общение? Можно ли трансформировать регулярные плановые собрания в непрерывное взаимодействие или периодическое сотрудничество в случае необходимости? Как вы можете изменить свой инструментарий (как физический, так и виртуальный), чтобы поощрять новые методы совместной работы? А как насчет рабочей комнаты? Если ли возможность передвинуть мебель или изменить рабочие соглашения, чтобы сделать общение более эффективным? В процессе работы отмечайте, где в общении возникают трения, и экспериментируйте, чтобы их сгладить.

В книге Agile Software Development [Cockburn2006] есть отличная глава, посвященная общению. В главе 3 Communicating, Cooperating Teams обсуждаются источники информации, качество коммуникации и множество других концепций, связанных с использованием общих командных комнат.

The Remote Facilitator’s Pocket Guide [Clacey2020] содержит краткий и полезный материал о фасилитации. Книга в большей степени ориентирована на удаленные сессии, но советы, представленные в ней, будут ценны и для людей, работающих в формате личного общения.

Аудитория

Вся команда

Гитте Клитгаард

Мы без страха делимся противоречивыми точками зрения.

В 2012 году Google запустил проект «Аристотель» – внутреннее исследование, призванное определить, почему одни команды достигали успеха, а другие нет. Google учитывал несколько факторов: состав команды, общение вне работы, образование, являются ли члены команды экстравертами или интровертами, работают в офисе или удаленно, трудовой стаж, численность команды, индивидуальная продуктивность и др. Ничто из перечисленного не оказывало значительного влияния на эффективность, даже стаж и индивидуальная продуктивность.

А что имело значение? Психологическая безопасность.

Из пяти ключевых показателей динамики эффективных команд, обнаруженных исследователями, психологическая безопасность была, безусловно, самой важной. Исследователи Google обнаружили, что люди в команде, имеющей более высокую психологическую безопасность, с меньшей вероятностью уходили из компании, с большей вероятностью использовали потенциал разнообразных идей своих коллег, приносили больший доход и оценивались как эффективные высшим руководством в два раза чаще [Google2021].

Понятие командной эффективности

Выводы Google сделали психологическую безопасность центром внимания, однако это не новая идея. Она была введена в 1965 году Эдгаром Шейном и Уорреном Беннисом в контексте проведения личных и организационных изменений. «Для того чтобы дискомфорт приводил к усилению желания учиться вместо усиления беспокойства… должна быть создана среда с максимальной психологической безопасностью» [Schein 1965, р. 44].

Психологическая безопасность (часто сокращается до слова «безопасность», поскольку вопрос физической безопасности в современных офисах в целом решен) представляет собой возможность быть собой, не опасаясь негативных последствий для своей карьеры, статуса или имиджа. Это возможность выдвигать идеи, задавать вопросы, выражать озабоченность и даже совершать ошибки, не подвергаясь за это наказанию или унижению[38]38
  Первая половина этого определения психологической безопасности («возможность быть собой») основывается на [Kahn1990]. Вторая половина («возможность выдвигать идеи») – на [Edmonson2014].


[Закрыть].

Безопасность не означает, что в вашей команде отсутствуют конфликты. Она означает как раз обратное: каждый в команде имеет возможность высказать свое мнение, не боясь возмездия или унижения. Люди чувствуют, что могут не соглашаться друг с другом и это для них безопасно. И они это делают. Это может быть некомфортно, но все же это безопасно.

Такая творческая напряженность позволяет рассматривать все идеи, многие из которых при других обстоятельствах могли бы быть забыты. Люди принимают во внимание возражения, от которых иначе просто бы отмахнулись. В результате каждый высказывает свою точку зрения, и это помогает достигать лучших результатов.

Чувство безопасности очень индивидуально. Оно нематериально и зависит от контекста. Обмен информацией, безопасный для одних участников, может казаться небезопасным для других. Например, вы начинаете разговор с легкой светской беседы наподобие: «Чем вы занимались в выходные?» Один человек уверенно отвечает: «Я ходил в горы с женой». Другому не очень хочется отвечать. Он провел выходные со своим бойфрендом и беспокоится, что если поднимет эту тему, то пойдут неприятные разговоры о его сексуальной ориентации.

Прежний опыт – тоже важный фактор. Я (Гитте) работала с 60-летним человеком, который всегда избегал упоминания пола своего мужа. Он говорил «мой партнер» вместо «мой муж» и никогда не использовал местоимения. Разумом этот человек понимал, что тема его отношений не вызывает у меня дискомфорта, и я никогда не обращалась с ним плохо, но он вырос в то время, когда быть геем было наказуемо, и инстинктивно старался себя защитить.

Человеческие личности, нейроразнообразие в команде и другие различия в образе мышления людей тоже играют свою роль. Означает ли это, что безопасность невозможна? Вовсе нет! Но это значит, что волшебного решения не существует. Вы можете все делать правильно, но люди все равно не будут чувствовать себя в безопасности. Вы не можете заставить их испытывать это чувство. Вы можете только создать обстановку, где безопасность возможна, и обсудить эту тему, чтобы разобраться, что безопасность означает для членов вашей команды.

Техники, представленные в этой главе, помогут вам создать атмосферу безопасности.

Дать возможность высказаться всем

Одно из больших преимуществ безопасности – то, что она дает возможность высказаться каждому. Чувствуя себя в безопасности, члены команды озвучивают свое мнение, не соглашаются, предлагают новые идеи, поднимают проблемы и в целом открывают возможности. Это не значит, что все идеи претворяются в жизнь. Это значит, что ваша команда рассмотрела больше вариантов, прежде чем приняла решение, – вариантов, которые вы иначе бы не увидели.

Даже если люди чувствуют себя настолько безопасно, чтобы высказаться, некоторые от природы застенчивы, испытывают социальную тревожность или им просто некомфортно высказываться в группе. Вы можете облегчить им задачу, приняв эти особенности во внимание.

Один из способов – начинать каждое собрание с краткого вступления. Оно может быть совсем небольшим, например: «Выразите одним словом ваше настроение сегодня» или «Расскажите, какая погода сегодня за вашим окном». Когда человек один раз уже сказал что-либо на собрании, ему легче заговорить еще раз позже. Кроме того, дайте возможность пропустить участие. Это покажет всем, что не высказываться тоже безопасно.

Еще один способ – разделить большую дискуссию по маленьким группам в 2–4 человека. Один человек из каждой группы может поделиться выводами, сделанными группой, с остальными. Это даст возможность учесть мнения тех, кому некомфортно высказываться в условиях большой группы.

Открыто говорите об ошибках

Когда мы совершаем ошибку, легко начать себя защищать, особенно если мы допустили оплошность. Сопротивляйтесь желанию проигнорировать или прикрыть свои ошибки. Вместо этого признайте их. Вы покажете остальным, что для них тоже безопасно признавать свои ошибки.

У Мэтта Смита есть техника, называющаяся «Поклон неудачи» (the failure bow) [Smith2012]. Лучше всего она работает, когда становится общей нормой в команде. Когда вы сделаете ошибку, встаньте, вытяните руки высоко вверх. «Я ошибся!» – скажите это, широко улыбаясь. Остальные тоже начнут улыбаться и, может быть, даже аплодировать. Превратите ошибку во что-то смешное. Это ее обезвредит.

Некоторым трудно признавать ошибки. Человек может винить себя в ошибке, думать, что команда будет его ненавидеть и его уволят. Я и сама так думала, когда исцелялась от перфекционизма.

Другими словами, вы можете создать среду, в которой безопасно говорить о своих ошибках, однако кто-то все же может бояться их совершать. Дайте людям свободу делиться (или не делиться) этим с другими наиболее удобным для них способом.

Будьте любознательны

Демонстрируйте неподдельный интерес к чужому мнению. Если кто-то молчит и не очень хочет говорить, то спросите его, что он думает. Это даст понять, что его голос ценен. Но имейте в виду, что такому человеку может быть некомфортно, если к нему обратятся в присутствии большого количества людей. Если сомневаетесь, то перенесите обсуждение в меньшую группу – возможно, даже с глазу на глаз.

Слушайте, чтобы понять, а не чтобы ответить. Очень легко начать концентрироваться на том, что вы хотите сказать в ответ, вместо того чтобы слушать, что говорит другой человек. Если у вас уже наготове ваш следующий вопрос или заявление, значит, вы слушаете, чтобы ответить. Вместо этого сосредоточьтесь на том, что вам говорят или пытаются передать.

Научитесь давать и получать обратную связь

В эффективной команде разногласия и противоречивые мнения – это не только нормально, но и ожидаемо. Именно так возникают лучшие идеи. Сделайте разногласия безопасными, сосредоточившись на предметах и идеях, а не на людях, их предлагающих. Используйте старый прием импровизации: каждый раз говорите «да, и…», чтобы развить чужую идею.

Например, если кто-то предлагает поправки в коде, но не учел вопрос обработки ошибок, не говорите: «Ты забыл добавить обработку ошибок». Это перемещает фокус на человека и на то, что он забыл сделать. Вместо этого сфокусируйтесь на идее и развивайте ее: «Куда мы добавим обработку ошибок?» Или: «Давайте добавим сюда обработку ошибок».

Некоторые разногласия могут носить личный характер. Например, кто-то может неудачно и довольно бесчувственно пошутить. Диана Ларсен предлагает следующий процесс обратной связи по межличностным вопросам.

1. Создайте открытость. Попросите разрешения дать обратную связь: «Жоржетта, могу я поговорить с тобой о том, что ты сказала сегодня во время стендап-митинга?»

2. Опишите поведение. Будьте конкретны насчет того, что случилось: «Сегодня во время стендап-митинга ты пошутила, что люди низкого роста не ходят на свидания. Это была твоя третья шутка на эту тему на текущей неделе».

3. Заявите о последствиях. Опишите, как это повлияло на вас: «Тема моего роста для меня чувствительна, и, хотя я и посмеялся, у меня все утро было плохое настроение».

4. Сформулируйте запрос. Объясните, что бы вы хотели изменить, поощрить или предотвратить: «Я бы хотел, чтобы ты перестала шутить на эту тему».

5. Выслушайте ответ. Другой человек ответит. Выслушайте, чтобы понять, и дайте ему закончить мысль.

6. Обсудите следующие шаги. Сосредоточьтесь на том, что вы оба можете сделать, с учетом выстраивания отношений в дальнейшем. «Мне нравится твое чувство юмора, и я надеюсь, ты будешь продолжать шутить на другие темы. Я работаю над тем, чтобы быть менее чувствительным к этому вопросу, но это непросто. Я ценю то, что ты согласна сделать это для меня».

Давайте обратную связь, чтобы поощрить поведение, которое вы хотите видеть, а также чтобы исправить поведение, которое вы хотите изменить.

Людям может понадобиться несколько дней, чтобы переварить обратную связь, особенно если это что-то серьезное. Не ждите ответа сразу. Многим также трудно получать положительную обратную связь. Мне самой понадобилось несколько лет сознательных тренировок, прежде чем я научилась с благодарностью принимать положительную обратную связь, и у меня до сих пор бывают с этим проблемы в плохие дни.

Получать личную обратную связь может быть особенно некомфортно, если вы сделали что-то, что задело чувства другого человека. Когда такое случается, не занимайте оборонительную позицию и не преуменьшайте опасения другого человека. Не извиняйтесь в манере: «Мне жаль, что ты почувствовал себя обиженным». Вместо этого признайте свою ошибку и попытайтесь загладить вину: «Я не хотел обидеть тебя своими шутками, но обидел. Я прошу прощения. Впредь я буду избегать подобных шуток. Пожалуйста, напомни мне, если я снова сделаю так».

Подумайте над заключением рабочего соглашения о том, как давать и получать личную обратную связь. Некоторые советы можно найти в пункте «Разумные конфликты с обратной связью» главы 11.

Используйте эмпатию

Люди подвержены фундаментальной ошибке атрибуции: мы склонны думать, что люди делают что-то из-за своих личных качеств, а не из-за ситуации, в которой оказались. Например, если мы подрезали кого-то на шоссе, это потому, что мы чуть не проскочили свой поворот. Если нас подрезал кто-то другой, это потому, что он плохой водитель и не уважает других.

Когда вы не согласны с кем-то, поставьте себя на его место. Вместо того чтобы подозревать злонамеренность или некомпетентность, предположите добрые намерения: человек такой же умный и имеет благие намерения, как и вы, просто пришел к другому выводу. Попробуйте понять его позицию и причины, по которым его вывод отличается от вашего.

Вы можете развить в себе эмпатию, разыгрывая разногласие по ролям постфактум. Попросите кого-нибудь послушать, как вы будете объяснять это разногласие. Объясните с вашей точки зрения, а потом с точки зрения оппонента. Приведите лучший, наиболее разумный аргумент для его позиции.

Agile Conversations [Squirrel2020] – отличный ресурс, который позволит начать понимать последствия разговоров и научиться быть более эффективными.

Позвольте себе быть уязвимым

Делитесь личным и позволяйте людям видеть ваши уязвимости. Можно начать с малого: хобби, любимая игрушка в детстве или домашнее животное. Это укрепляет отношения и доверие. Со временем, когда вы дорастете до того, чтобы доверять вашим товарищам по команде, вы можете открыться еще больше.

Люди приходят на работу вместе со всей своей индивидуальностью. Другими словами, то, что происходит дома, влияет на нас и на работе, так же как и все остальное, что делает нас такими, какие мы есть. Проводя вместе и хорошие, и плохие дни, люди начинают понимать настроение друг друга, что создает безопасность. Например, если вы не выспались, то можете быть ворчливым. Если вы поделитесь с окружающими этой информацией, то поможете им понять, что это не они вас раздражают… вы просто сегодня ворчливы.

В 2007 году я проходила обследование на рак матки. Я паниковала и плакала и рассказала об этом в своей команде. Это было очень некомфортно, но безопасно. Когда пришло время идти к врачу на обследование, трое из моей команды позвонили мне, чтобы убедиться, что меня есть кому проводить на прием. Они знали, что я живу одна, и поддерживали меня. Это было чудесное ощущение. (В конечном счете пришли отрицательные результаты анализа – рака не было.)

Организационная безопасность

Мой опыт помощи компаниям в построении безопасности во всей организации заключается в том, что если безопасность отсутствует с самого начала, то нужно начинать с малого. Чувство безопасности – внутреннее, оно может быть чем-то, что человек испытывает только с одним-двумя людьми. Кроме того, нормально чувствовать себя в безопасности только в своей команде. Если организация озаботится безопасностью, то может совершить прорыв и люди начнут испытывать чувство безопасности сначала в своем отделе, а затем, наконец, во всей компании.