Автор книги: Шон Эйкор
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 2 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Доктор Таль Бен-Шахар был ведущим исследователем в своей области. Он начал преподавать позитивную психологию в Гарварде, когда этого предмета ни в одном учебном плане еще не было. Немногим позже моей неудавшейся попытки влиться во флешмоб я был на экспериментальном семинаре этого профессора, одного из самых вдумчивых и самобытных в Гарварде. На следующий год Таль пригласил меня в качестве ведущего аспиранта-преподавателя участвовать в курсе Psych 1504, который открывал доступ к позитивной психологии всему университету. В первый день, хотя нам и предоставили самую большую аудиторию в кампусе Гарварда, народ стоял в проходах, нарушая все правила противопожарной безопасности. В течение следующих двух лет каждый пятый студент Гарварда записывался на этот курс. Казалось, студентам было важнее всего узнать, как поддерживать здоровье в условиях гиперконкуренции.
В это время я организовал и провел одно из самых крупных исследований человеческого потенциала, проходивших в Гарварде. Тысяча шестьсот студентов заполняли батарею психометрических тестов и других анкет, на что уходило около часа. Я хотел составить матрицу индивидуальных характеристик, которая позволила бы спрогнозировать, кто в Гарварде достигнет наибольшего успеха и будет счастливее всех. Другими словами, смогу ли я вычислить совершенного студента? Я собрал столько данных, что мой слабенький недорогой ноутбук начал сбоить. У меня была информация обо всем: доход семьи студента, его средний балл в школе и результаты теста SAT на проверку готовности к высшей школе, сколько часов он спит, сколько курсов посещает, в какие клубы ходит и так далее.
Но начав анализировать данные, я довольно скоро обнаружил нестыковку. Индивидуальные характеристики студентов практически никак не были связаны с их достижениями и успехами! По статистике студенты, сдавшие тест SAT с высоким баллом, могли получать по всем предметам «удовлетворительно». Студенты без денег были так же счастливы и получали такие же оценки, что и их богатые сверстники. Количество друзей в Facebook не говорило ни о чем, даже об экстравертности. Когда я уже начинал раздражаться из-за того, что проделал такую огромную работу впустую и не выявил никакой значимой корреляции, я наконец-то нашел, что искал: социальные связи.
Используя самый известный тест, измеряющий, связан ли человек с другими людьми и чувствует ли их поддержку, я обнаружил, что именно социальные связи – бесспорный показатель будущих успехов и в учебе, и в личной жизни. Социальные связи лучше всего говорили об эмоциональном равновесии и оптимизме человека, были главной защитой от депрессии и показывали, сильно ли будет паниковать студент перед экзаменами и олимпиадами. Как оказалось, для выпускников колледжа они также предопределяли долгосрочные достижения в карьере. Эти доказательства привели меня к, казалось бы, дикому заключению. Успех в Гарварде зависит не столько от индивидуальных характеристик студента, сколько от того, как он вписывается в культуру сообщества и взаимодействует со своими сверстниками. Другими словами, потенциальный успех в Гарварде – это не про «выживание сильнейших», а про «выживание наиболее приспособленных к обществу».
Казалось бы, суперзвездами должны стать те, кто может светить ярче всех. Но в действительности самые яркие вспышки исходили от тех, кто нашел свое место в созвездии. И как вскоре я узнал, эта концепция также верна и за стенами Гарварда. Она применима везде, где мы пытаемся реализовать свой потенциал: на работе, в команде, в личной жизни и карьере.
Пересматриваем определение потенциалаЗа год до написания этой книги меня пригласили выступить на конференции re: Work в Google, целью которой были поиск и аккумуляция хороших идей для дальнейших организационных изменений. Вечером накануне выступления я присутствовал на торжественном ужине в ресторане веганской кухни – тускло освещенном, с отделкой из кедрового дерева (как раз в духе Калифорнии и Google). Я сидел рядом с незнакомым улыбчивым мужчиной – он задал мне несколько очень интересных вопросов о моем исследовании. Только на следующее утро, когда этот человек поднялся на сцену, я выяснил, что он – не только ведущий этой конференции, но и один из самых уважаемых бизнесменов в мире.
Ласло Бок был руководителем легендарного отдела по работе с персоналом компании Google. В нем сочетаются яркая харизма и блистательный талант, и эти качества, безусловно, помогли ему сделать Google лучшим работодателем и принесли звание HR-руководителя десятилетия. Как он пишет в своем бестселлере «Работа рулит!», суперспособность этой компании нанимать самых креативных сотрудников с самым высоким потенциалом основана – что неудивительно – на практике Google собирать огромное количество данных обо всем.
Big Data – термин, обозначающий массив цифровых данных, которые генерируются каждый раз, когда мы посещаем веб-сайты, общаемся в социальных сетях, покупаем что-то в интернете и так далее. В последнее время он привлекает все больше внимания психологов, поскольку сложные алгоритмы, которые анализируют данные, выявляют тренды и закономерности, позволяют нам лучше понять поведение людей. Big Data меняет все: то, как компании ведут бизнес, как правительства учитывают демографические тенденции, как врачи и работники государственной системы здравоохранения диагностируют заболевания. Менее известно то, что Big Data – также один из лучших инструментов, имеющихся в нашем распоряжении, чтобы раскрыть Большой потенциал. Имея такой объем данных на руках, мы можем не ограничиваться простым измерением уровня интеллекта, творческих способностей или ощущения счастья. Мы также можем оценить наше влияние на интеллект, креативность и счастье других.
Когда несколько месяцев спустя команда Опры Уинфри попросила меня пригласить к ней на интервью пять руководителей для нашего семинара по счастью, я воспользовался возможностью позвать Ласло в надежде узнать, как одна из самых успешных компаний в мире прогнозирует величие и потенциал своих сотрудников. Другими словами, я хотел услышать о проекте «Аристотель».
Чтобы взломать код истинного потенциала, специалисты по обработке данных всемирно известной аналитической группы HR-отдела Google запустили инициативу по Big Data с не таким уж секретным названием «Проект “Аристотель”». Их первоначальной миссией было создание идеальной команды. На первый взгляд задача может показаться простой. Если хочешь создать команду мечты, просто пригласи в нее ярких личностей с самыми высокими достижениями, верно? Возникает следующий вопрос: какие именно качества этих людей требуются под ваши задачи? Высокий IQ? Свободное владение несколькими языками? Способность быстро решать квадратные уравнения в уме? По сути это именно то, что пытался выяснить проект «Аристотель» с помощью самого сложного алгоритма в истории. Проанализировав невероятный объем данных – включая десятки тысяч ответов от 180 команд – обо всем, от интроверсии, набора компетенций и уровня интеллекта до черт характера и биографических данных, проект «Аристотель» попытался создать профиль идеального работника. Результат был потрясающим. Он подвергает сомнению все, что, как вам кажется, вы знаете о потенциале.
Обнаружилось, что профиля «идеального исполнителя» не существует. Проект «Аристотель» пришел к такому же выводу, что и я, проводя свое исследование в Гарварде. Когда речь идет о потенциале, индивидуальные черты и способности личности не определяют успеха всей команды. Один из руководителей отдела People Analytics в Google, Абир Дуби, обозначил это: «Мы в Google умеем находить закономерности. А здесь нет четких закономерностей. Для этого уравнения не имеет значения переменная “кто”»[11]11
https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share&_r=0.
[Закрыть]. Минуточку! Только задумайтесь. Компания, превзошедшая всех в мировой истории в поиске закономерностей, не может обнаружить закономерность, в которой набор индивидуальных компетенций (отточенных в одиночку) мог бы предсказать успешность конкретного человека в команде. Другими словами, не важно, насколько вы умны, какие у вас ученые степени, какой характер, какие оценки вы получали. Не важно, какие дисциплины изучали, насколько вы креативны, на скольких языках можете читать. Важно – мы снова и снова возвращаемся к этому, – насколько вы вписываетесь в команду. Google подтвердил то, что я обнаружил в Гарварде. Применяя самые современные методики анализа данных при попытке рассчитать успех и потенциал, мы замеряем неверные переменные. Почему? Потому что это индивидуальные показатели. Другими словами, в этом уравнении переменная «кто» описывает ваш малый потенциал и только. А малый потенциал и близко не предопределяет ваш успех в работе или жизни.
И все же, подавая документы в приемную комиссию, рассылая резюме и сопроводительные письма потенциальным работодателям, проходя собеседования, мы ошибочно концентрируемся на этом «кто». Подобно тому как открытие доктором Смитом синхронных светлячков заставило ученых пересмотреть все свои знания о поведении животных, Google ставит под вопрос самые основы нашего понимания природы потенциала. Как получилось, что в предсказании успеха матрица компетенций, уровень интеллекта, личностные качества и биография не имеют никакой статистически выраженной значимости?
Если уж эти индивидуальные характеристики не определяют достижения и высокий потенциал человека, то что же тогда определяет? Ответ прост: окружающая экосистема. Проект «Аристотель» обнаружил, что команда снова и снова достигает наивысших результатов, если:
1. Ее члены обладают высокой «социальной чувствительностью», то есть способностью к сопереживанию при глубоком осознании важности социальных связей.
2. В команде культивируется среда, где каждый говорит на равных и без опасений делится идеями.
Другими словами, успех в Googlе, так же как и в Гарварде, связан не с выживанием сильнейших, а с выживанием тех, кто лучше вписывается в сообщество.
Десятилетиями мы измеряли на индивидуальном уровне интеллект, творческие способности, вовлеченность и стрессоустойчивость. Как оказалось, нам так и не удалось измерить нечто гораздо более значимое. В журнале Science опубликована статья о том, что исследователи из Массачусетского технологического института, Юнион-колледжа и университета Карнеги – Меллон наконец-то нашли способ систематического измерения интеллекта группы, а не суммы IQ его членов[12]12
Woolley A. W., Chabris C. F., Pentland A., Hashmi N., Malone T. W. Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups // Science 330. 2010. October 29. P. 686–688. doi:10.1126/science.1193147.
[Закрыть]. Так же как мы оцениваем, насколько хорошо справится с задачей конкретный студент, теперь мы можем определить, насколько успешно решит проблему или проблемы группа людей. И снова легко предположить: если в группу собираются люди с высоким IQ, они должны демонстрировать высокий уровень коллективного разума. Однако этого не происходит. Наоборот, команда людей с достаточно средними индивидуальными показателями, обладающая высоким коллективным интеллектом, устойчиво показывает более высокие результаты, чем команда гениев-одиночек.
Вывод таков: «фактор общего коллективного интеллекта, объясняющий успех и результативность группы в решении широкого спектра задач», – это «показатель самой группы, а не только индивидуумов, входящих в ее состав». Другими словами, если группа демонстрирует самый высокий уровень интеллекта, это не значит, что в ней – самые умные. Или, по известному изречению Аристотеля, «целое больше суммы своих частей».
Теперь возникает совершенно иная точка зрения на производительность труда. Я провел более восьмисот собеседований с «высокопотенциальными» сотрудниками. Благодаря новым исследованиям, о которых я расскажу в этой книге, теперь я знаю, что измерялся лишь их малый потенциал. Мы с моей командой обнаружили, что ваш потенциал больше, чем вы. Ваш успех, благосостояние, достижения – все это связано с вашим кругом общения. Невероятно, но нам удалось отследить звено вашего успеха в следующей цепочке: когда вы помогаете окружающим совершенствоваться, вы улучшаете не только коллективные результаты группы, но и достижения каждого ее участника. Как вы увидите в следующих главах, все это происходит потому, что, способствуя успеху других, вы тем самым снимаете невидимый барьер, ограничивающий ваш собственный потенциал.
Экосистема потенциалаКогда в Йеллоустонский национальный парк снова привезли волка обыкновенного, во всем парке оставалась всего одна бобровая колония, частично из-за перевыпаса большой популяции лосей. Возвращение волков в эту среду заставило копытных травоядных двигаться больше, они перестали обгрызать ивы, деревья успевали вырасти, и бобры снова получили бревна для строительства своих запруд. Вернулись бобры – пышно расцвела растительность; баланс был восстановлен. Трудно поверить, но одно улучшение привело к каскадной цепной реакции, которая трансформировала целую экосистему.
Подобную цепную реакцию можно наблюдать и в так называемой экосистеме потенциала – сети коммуникаций, которая определяет наш успех и наши доходы. В течение многих лет школы, компании и сообщества во всем мире измеряли потенциал и достижения очень ограниченным способом. Все они рассматривали интеллект, вовлеченность, креативность и даже здоровье как индивидуальные характеристики, раз и навсегда установленные и неизменяемые. Самые серьезные предположения обо всем – какого кандидата брать на работу или продвигать по карьерной лестнице, какую зарплату ему платить, каких абитуриентов принимать в вуз и даже в какие проекты инвестировать – делались на основании одного показателя. Им мог стать, например, объем продаж, престижность средней школы, в которой вы учились, или уровень IQ. Методов для измерения чего бы то ни было еще, кроме того, насколько хорошо отдельный человек сам справился с тестом или планом продаж, попросту не было.
Теперь мы знаем, что составляющие потенциала не являются ни индивидуальными, ни неизменными; скорее они связаны с нашей экосистемой в целом. С помощью Big Data и исследования позитивных систем мы получили необходимые инструменты и большой набор данных, которые позволяют увидеть скрытые ранее закономерности. В частности, впервые в истории мы начали количественно измерять влияние каждого из нас на окружающих и, в свою очередь, влияние других на нас.
В основе первоначального исследования Экосистемы потенциала лежит… сердце. Точнее, пять тысяч сердец. Известное Фремингемское исследование сердца, начатое в 1948 году, является одним из самых важных, подтверждающих базовые идеи Большого потенциала. Почти семьдесят лет спустя, в 2017-м, меня пригласили в Национальный институт здравоохранения выступить перед группой лиц, ответственных за финансирование этого серьезнейшего проекта по изучению факторов риска сердечно-сосудистых заболеваний. Исследование, длившееся несколько десятилетий в городе Фремингеме, штат Массачусетс, показало надежную корреляцию состояния сердечно-сосудистой системы и социальных связей пациента.
Всеобъемлющие результаты этого исследования слишком сложны, чтобы полностью излагать их здесь. Главное, что я вынес из той встречи, – присутствие здоровых людей в нашем сообществе или в сети повышает наши шансы быть здоровее и лучше себя чувствовать. Эти и подобные открытия распахнули двери в новую научную дисциплину на стыке позитивной психологии и Big Data, демонстрирующую, как сильно социальная экосистема влияет на наше физическое здоровье и на многое другое.
Тем временем психолог и социолог из Гарвардской медицинской школы профессор Николас Кристакис связался со своим коллегой Джеймсом Фаулером из Калифорнийского университета в Сан-Диего, чтобы еще на шаг продвинуться в этом исследовании. Они задались вопросом: если есть такая зависимость нашего физического здоровья от окружающих, может быть, эмоциональное благополучие и счастье так же взаимосвязаны?[13]13
Fowler J. H., Nicholas C. A. Dynamic spread of happiness in a large social network: Longitudinal analysis over 20 years in the Framingham Heart Study // BMJ. 2008. Vol. 337: a2338.
[Закрыть] Да, Фаулер и Кристакис обнаружили такую сильную корреляцию, которую сложно даже вообразить. Согласно проведенному ими анализу, если ваш уровень счастья повышается, все ваши друзья в радиусе полутора километров с вероятностью 63 % также станут счастливее. Вот это да! К тому же они обнаружили, что если вы в данный момент несчастны, но окружены счастливыми людьми, ваш шанс стать счастливее резко возрастает. Короче говоря, компания счастливых людей не гарантирует вам счастья, но значительно увеличивает вероятность его обрести.
Это лишь верхушка айсберга. Теперь мы знаем, что связаны не только наше здоровье и ощущение счастья. Личные, творческие и лидерские качества, энергичность, вовлеченность и даже показатели продаж предопределяются теми, кто составляет ваше окружение. Другими словами, общение с «высокопотенциальными» людьми резко повышает вероятность многообещающих результатов.
В одном из самых престижных научных журналов, «Журнале психологии личности и социальной психологии» (Journal of Personality and Social Psychology), опубликована знаковая статья, в которой исследователи из штата Мичиган определяют личность не как совокупность индивидуальных качеств, а как набор взаимосвязанных характеристик. Мало того, что наше окружение формирует тип личности, которой мы станем. Оказывается, это мощное влияние оставляет на нас след уже в раннем возрасте. Например, ученые обнаружили: когда дети трех-четырех лет окружены трудолюбивыми и коммуникабельными сверстниками, они тоже начинают усерднее заниматься и больше общаться[14]14
Исследование проводилось много лет, так что ученые могли наблюдать, как со временем изменялись усилия, позитивные и негативные эмоции, социальные роли. Прим. ред.
[Закрыть].
Также они обнаружили, что, если детей окружали внимательные, заботливые и доброжелательные люди, они сами приобретали те же качества. С другой стороны, общаясь с людьми, неспособными сосредотачиваться, непослушными, импульсивными, дети становились такими же[15]15
From an online interview: https://www.reddit.com/r/science/comments/5wvz03/science_ama_series_this_is_dr_jenna_watling_neal.
[Закрыть]. Дженнифер Уотлинг Нил, одна из авторов опубликованной научной статьи, написала: «Наше заключение, что личностные качества заражают детей, как вирусы, полностью противоречит общераспространенному мнению о врожденных особенностях характера, которые нельзя изменить».
Другие качества, в том числе терпение, энергичность и интроверсия / экстраверсия, также «заразны». Участников эксперимента в Париже попросили принять ряд решений после того, как они понаблюдали за ходом мысли ученых (на самом деле это были алгоритмы искусственного интеллекта). Участники, которым достались более ленивые алгоритмы, были склонны принимать ленивые решения; после терпеливых и осторожных алгоритмов они были толерантнее и разумнее в своем выборе[16]16
https://psychcentral.com/news/2017/04/01/are-personality-traitscontagious/118486.html.
[Закрыть]. И хотя самого себя очень легко отнести к категории энергичных или пассивных людей, интровертов или экстравертов, ученые обнаружили, что даже такие характеристики «ситуативно зависят» от людей, которыми вы себя окружили. По словам гарвардского профессора Брайана Литтла, умеренный интроверт становится более экстравертированным в группе более замкнутых людей, в то время как умеренный экстраверт становится тихим и более интровертированным в присутствии шумных, более открытых экстравертов.
Даже гении взаимосвязаны. Если я попрошу назвать самых выдающихся гениев в истории, чьи имена придут вам на ум? Эйнштейн, Эдисон и Шекспир? Мы привыкли думать о том, что масштабы личности таких людей колоссальны, они могут уединиться в комнате и выйти оттуда с судьбоносными решениями. Но в действительности это не так. Эдисон был одним из самых плодовитых изобретателей своего времени, он получил более 1900 патентов, но историки до сих пор жарко спорят о том, создал ли он хоть что-нибудь сам. По правде говоря, большинство изобретений, приписываемых Эдисону, в действительности создавались в сотрудничестве с командой соратников[17]17
http://factmyth.com/factoids/edison-never-invented-anything.
[Закрыть]. Я не пытаюсь усомниться в его гениальности, скорее хочу показать блестящий пример того, чего можно достичь, признавая взаимосвязанность людских потенциалов. Эдисон смог стать одним из самых значимых изобретателей всех времен потому, что, помогая своей команде стать креативнее, он на полную мощность задействовал свою экосистему. То есть Большой потенциал.
Профессор Марджори Гарбер, преподававшая нам творчество Шекспира, однажды сказала на лекции, что значение слова «гений» со временем было искажено. По ее словам, изначально ты мог «обрести гений», но ты не мог «БЫТЬ гением». Никто не может «владеть» вдохновением, потому что, если вас вдохновило что-то, это по определению означает, что вы что-то получили извне на время. Среди моих лучших друзей – Элизабет Гилберт, автор романа «Есть, молиться, любить». В своей книге «Большое волшебство» она призывает вернуться к идее, что у всех великих гениев были музы, которые их вдохновляли, по сути выманивали из них величие. В этой книге мне особенно нравится та часть, где Лиз рассказывает о писателе, который наряжается и расхаживает по комнате, чтобы убедить Вдохновение, что он достоин внимания. Хочу сказать, что Большой потенциал, подобно гениальности, креативности и вдохновению, – это не то, что у вас ЕСТЬ, это то, к чему вы подключаетесь.
В противовес мифу об одиноких гениях, инновации и креативность имеют гораздо меньше общего с индивидуальными качествами или способностями, наоборот, они связаны с нашим окружением. Как вы думаете, почему некоторые величайшие мировые достижения в области культуры создали коллективы композиторов, писателей, художников? Как вы думаете, почему музыканты и деятели культуры ездят на фестивали, а писатели собираются на творческие ретриты в укромных уголках планеты? Потому что они знают: лучший способ получить поток творческой энергии – окружить себя другими творческими людьми. Я называю это «положительным влиянием коллег» и разбираю подробно в главе 3.
На работе тоже нужно, чтоб коллеги нас вдохновляли и выманивали на свет Божий нашу креативность. Ученые обнаружили, что подчиненные руководителя-новатора, поощряющего к генерации новых идей и разработке новых подходов, демонстрировали большую креативность и гибкость мышления (необходимое условие для инноваций), чем те, кого хвалили и вознаграждали за высокую производительность, которую они показывали в одиночку[18]18
Jung D. I. Transformational and transactional leadership and their effects on creativity in groups // Creativity Research Journal. 2001. Vol. 13 (2). P. 185–195.
[Закрыть].
Экосистема вокруг нас может оказать серьезное влияние даже на наши моральные устои и щедрость. Вот один из самых показательных экспериментов. Исследователь Кэти Карман опросила 75 сотрудников компании, какую сумму каждый из них обычно жертвовал в благотворительный фонд «Дорога вместе». Потом она отследила, что произошло после того, как сотрудника перевели в другой отдел, – то есть под влиянием нового окружения. В это трудно поверить, но те, кто обычно ничего не перечислял, посидев рядом с благотворителями, начали отдавать фонду на $0,53 в год больше, если коллеги-соседи в среднем увеличивали свои пожертвования на $1[19]19
Carman K. G. Social influences and the private provision of public goods: Evidence from charitable contributions in the workplace. Stanford Institute for Economic Policy Research Discussion Paper 02–13. 2003, January.
[Закрыть]. Наша щедрость – это не только наш личный выбор. Мы постоянно находимся под влиянием того, как другие дают, прощают и инвестируют друг в друга, и сами так же воздействуем на них.
Окружающие влияют даже на сам процесс познания. Мощное подтверждение этому – программа под названием Betty’s Brain, «Мозг Бетти», разработанная учеными из университетов Стэнфорда и Вандербильта. Бетти – интерактивный анимированный персонаж. «Ее» пригласили на уроки в среднюю школу. Школьников проинструктировали, как научить Бетти принципам энвироники (науки об окружающей среде), и наблюдали за происходящим[20]20
Leelawong K., Biswas G. Designing Learning by Teaching Agents: The Betty’s Brain System // International Journal of Artificial Intelligence in Education. 2008. Vol. 18 (3). P. 181–208.
[Закрыть]. В результате учащиеся потратили гораздо больше времени на подготовку материала и сами достигли более высокого уровня понимания и владения им. Мы лучше узнаём что-то, когда учим этому других. Это называется принцип протеже[21]21
http://ideas.time.com/2011/11/30/the-protege-effect.
[Закрыть]. Вот идеальный пример того, как, улучшая других, на самом деле мы повышаем наш собственный потенциал.
Именно связи позволяют нам раздвинуть границы возможного. Одно дело – быть достаточно сообразительным, чтобы выучить язык. Но гораздо больше впечатляет способность помочь другим научиться говорить на этом языке. Одно дело – усвоить навыки выживания и приспосабливаться к условиям. Суметь помочь пострадавшим и раненым пережить шторм – вот это впечатляет! Мотивировать себя на работу одно, но мотивировать команду на успех в условиях неопределенности – гораздо ценнее. Чего-то вы можете достичь, если стремитесь только к самосовершенствованию; но пришло время, когда мы начинаем добиваться успеха совершенно другим способом.
Нас учат, в школе и на работе, что реализовать свой потенциал мы сможем только в удушающей конкурентной борьбе. Но как только мы понимаем, насколько наш успех взаимосвязан с другими людьми, внезапно открывается иной путь. Большой потенциал – это не ускорение в одиночку. Это работа над тем, чтобы вместе стать лучше.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
