Текст книги "Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта"

С. Энтони, М. Джонсон, Дж. Синфилд, Э. Олтман
Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта

Перевод А. Соломина

Редактор Д. Сальникова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректоры Е. Чудинова, О. Улантикова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Ю. Буга

© Innosight LLC., 2008

Published by arrangement with Harvard Business School Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Предисловие
Размышления о подрывных технологиях

Прошло больше десяти лет с тех пор, как я впервые опубликовал результаты своего исследования, согласно которым традиционные принципы хорошего менеджмента могут мешать компаниям на пути подрывных изменений. В каждой отрасли, которую мне довелось изучать, оказывалось, что простые, удобные, доступные инновации могут вывести из строя даже лидеров рынка, которые кажутся недосягаемыми.

На протяжении последних десяти лет мои академические исследования постоянно пополнялись практическими данными благодаря работе Innosight – компании, занимающейся консалтингом и подготовкой руководящих работников, сооснователем которой я стал в 2000 г. Вместе с коллегами из Innosight мы помогли десяткам новаторских компаний и креативных предпринимателей создать быстрорастущий бизнес. Кроме того, со временем к нам присоединились единомышленники – теоретики и практики: Джеффри Дайер из Школы управления Марриотт в Университете Бригама Янга; Виджей Говиндараджан из бизнес-школы имени Эймоса Така; Рей Джилмартин, бывший генеральный директор компании Merck; Ричард Фостер, чьи ранние работы и основополагающие открытия в области инноваций, касающиеся S-образных кривых развития и конкурентных последствий технологических разрывов, оказали огромное влияние на мои исследования; бывший генеральный директор Arrow Electronics Стив Кауфман; Майкл Мобуссен из Legg Mason Capital и Вилли Ши, несколько лет руководивший отделом цифровых операций в Eastman Kodak.

Я благодарен сотрудникам Innosight за работу, проделанную за последние несколько лет. Я создал эту компанию, потому что понимал: возможности мозга одного человека всегда ограниченны. Именно потому, что механизмы подрывных инноваций для меня очевидны, я могу недооценить сложности, которые возникают при создании новых направлений бизнеса, особенно в крупных корпорациях. Компания Innosight внесла огромный вклад в развитие теории подрывных инноваций, еще больше ориентировав ее на практическое применение. Эта книга написана тремя моими коллегами из Innosight, а также руководителем компании, нашим единомышленником. Цель этой книги – сделать теорию подрывных инноваций еще более доступной для корпоративных менеджеров и предпринимателей.

Прежде чем передать слово коллегам, мне хотелось бы обобщить четыре ключевые парадигмы, которые мешают успешно создавать новые направления бизнеса; а также изложить свои мысли о главных составляющих трансформации бизнеса.

Парадигма с изъяном 1.

Всегда прислушиваться к лучшим клиентам

В книге «Дилемма инноватора»[1]1
  Кристенсен К. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2017.


[Закрыть] обобщены результаты исследования со следующей гипотезой: компании, стремящиеся прислушиваться к своим лучшим клиентам, часто упускают возможности для создания новых направлений бизнеса. Безусловно, выгода может быть огромной: обратная связь от самых взыскательных покупателей помогает определить траекторию, двигаясь по которой компания сможет назначать высокие цены, получать заманчивую прибыль и побеждать конкурентов на рынке. Но когда фирма ориентируется лишь на запросы лучших клиентов, руководству сложнее предвидеть, как подрывные инновации повлияют на стержневые направления бизнеса.

Компании, которые фокусируются только на лучших заказчиках, в конце концов начинают производить продукты и предлагать услуги, которые для большинства клиентов оказываются слишком хороши. Такой избыток качества открывает дорогу конкурентам, вооруженным простыми, недорогими бизнес-моделями. Стремящиеся к максимальной прибыли компании чаще всего переходят в верхние сегменты рынка, ведь обслуживание высококлассных заказчиков всегда кажется привлекательнее, чем противостояние новичкам на нижних уровнях рынка. Какую бы отрасль мы ни выбрали, эта схема всегда приводит к тому, что лидеры рынка в конце концов оказываются «зажатыми» в верхнем сегменте отрасли и теряют возможность развиваться. Более того, компании, которые сосредоточиваются исключительно на требовательных клиентах, упускают возможности роста на нижних уровнях рынка или среди непотребителей.

Именно эта парадигма легла в основу многих классических случаев возникновения подрывных инноваций: например, когда комплексным металлургическим предприятиям пришлось уступить место мини-заводам; когда в нишу универсальных магазинов ворвались дискаунтеры; когда рынок мини-компьютеров изменился с появлением персональных компьютеров.

Парадигма с изъяном 2.

Сегментация рынка

Со временем я понял, что большая часть компаний неправильно сегментирует рынки, и, как следствие, им трудно заметить реальные возможности для инноваций. Концепция «задач, требующих решения», согласно которой потребители не покупают товары или услуги, а скорее «нанимают» их для решения возникающих проблем, представляет собой превосходную альтернативу традиционным подходам к сегментации.

Как правило, подход компании к выделению сегментов рынка определяет типы и особенности разрабатываемых продуктов, а также методы их вывода на рынок. В рамках схем сегментации выявляются конкуренты, определяется потенциальный масштаб рыночных перспектив в каждом конкретном случае. Большинство компаний сегментируют рынок, ориентируясь на характеристики собственного продукта (категорию или цену) или особенности потребителя (рассматриваются его возраст, пол, семейное положение, географическое положение, уровень дохода). Некоторые В2В-компании делят свои рынки по отраслям; другие – по размеру бизнеса. Статичность – главная проблема таких схем сегментации. Поведение потребителя меняется быстрее, чем его демография, психография или мировоззрение. Рассмотрим, например, демографическую группу людей в возрасте 18–34 лет, которая часто используется в потребительском маркетинге на протяжении последних 17 лет. К 30 годам обычно определяется уровень образования человека. Доход варьируется чаще, но и он сохраняет относительную стабильность. Демографические данные не могут объяснить, почему на одном свидании мужчина ведет женщину в кино, а на другом предпочитает заказать пиццу на дом и посмотреть фильм с DVD.

Характеристики продукта и его покупателя – плохой индикатор потребительского поведения, потому что с точки зрения потребителя рынки имеют другую структуру. Решение о конкретной покупке может не вписываться в представления о «среднем покупателе» согласно демографическим данным, а поиск решения проблемы далеко не всегда ограничивается одной товарной категорией.

Когда клиент понимает, что перед ним возникла определенная задача, он «нанимает» продукт для ее решения. Именно поэтому компаниям нужно понимать, какие задачи должны возникнуть в жизни человека, чтобы он захотел «нанять» их продукт. Иными словами, фундаментальной единицей в сегментации и анализе рынков должен быть не клиент и не продукт, а именно стоящая перед потенциальным покупателем задача.

Большая часть серьезных успехов в истории маркетинга принадлежит маркетологам, сумевшим понять суть задачи, которая стояла перед заказчиками – и предложившим решение, причем более удобное, эффективное и доступное. С другой стороны, главные провалы обычно связаны с продуктами, которые развивались и совершенствовались в рамках своей категории; или же с попытками производителей угадать желания среднестатистического покупателя в той или иной демографической группе. Стоит потратить силы на то, чтобы понять, какие задачи пытается решить ваш потенциальный покупатель.

Парадигма с изъяном 3.

Невозвратные затраты

Третья неэффективная парадигма – доктрина, согласно которой невозвратные затраты не нужно учитывать при расчетах предстоящих инвестиций. Эта доктрина дает несправедливые преимущества атакующим фирмам. Она лишает компании, уже укрепившиеся на рынке, возможности соответствующим образом ответить на дестабилизирующие нападения.

Обычно эта парадигма аргументируется тем, что руководители компаний должны сравнивать только будущие или предельные денежные расходы (в том числе и капитальные), которые требуются для инновационных вложений, вычитать эти расходы из предельных денежных потоков, которые, скорее всего, получат в итоге, и таким образом дисконтировать чистые поступления. И хотя этот подход вполне логичен, именно из-за него одна и та же инвестиция покажется привлекательной для компании, которая активно старается выйти на рынок, и непривлекательной для действующего лидера рынка. Дилемма инноватора только обостряется.

Например, у металлургических комбинатов, пытавшихся противостоять подрывному влиянию мини-заводов, был выбор: они могли построить конкурентоспособные мини-заводы или же постараться загрузить неиспользуемые мощности уже существующих предприятий производством продуктов по конкурентоспособным ценам. Компании стремятся увеличить предельную рентабельность и из-за этого в первую очередь предпочитают загружать простаивающие мощности. Следуя этой логике, металлургические комбинаты отказались от строительства новых заводов, рассчитывая тем самым снизить долгосрочные издержки. Но именно это решение усилило подрывной эффект появления мини-заводов.

Когда агрессивные нападающие компании делают успехи, руководители компаний, которые подвергаются атаке, должны анализировать свои инвестиции так же, как это делают атакующие. Только это позволит увидеть мир с точки зрения «агрессора» и предсказать последствия отказа от инвестирования, которое могло бы предупредить запланированную противником экспансию.

Компании, которые хотят открыть для себя силу подрывных инноваций, должны в первую очередь убедиться, что не позволяют таким дефектным парадигмам финансового управления уводить их в непродуктивном направлении. Например, анализируя чистую приведенную стоимость, крайне важно принимать во внимание альтернативные сценарии и заново продумывать схемы реализации финансовых инициатив, которые могут забрать ресурсы у стратегически важных инвестиций, результаты которых будут доступны только в далекой перспективе.

Парадигма с изъяном 4.

Ключевые компетенции

Чаще всего компании принимают решения, основываясь на представлениях о своих ключевых компетенциях. Больше сорока лет назад Теодор Левитт показал, как неправильное понимание организацией своих ключевых компетенций приводит к тому, что она упускает из виду возможности роста. И сорок лет спустя я с сожалением замечаю, что компании продолжают ошибаться таким образом.

Эти ошибки принимают разные формы. Процессы, которые когда-то сформировали основную продукцию компании, часто приводят к возникновению сложностей, когда требуется введение фундаментально новых инноваций. Компании, прибегающие к аутсорсингу для решения второстепенных и дополнительных задач, часто обнаруживают, что те самые партнеры-аутсорсеры в конечном итоге начинают наращивать собственные компетенции, которые и оказываются нужны для развития в будущем. Кроме того, компаниям часто не удается понять истинные компетенции своих менеджеров: мы привыкли доверять суждениям этих опытных управленцев в вопросах достижения целей в основных для компании отраслях – но иногда они просто не обладают нужными качествами для успешного освоения новых сфер бизнеса.

Как управлять преобразованиями

Перед менеджерами, которые стремятся достичь роста с помощью инноваций, возникает огромное количество преград. Стандартные решения срабатывают в стандартных обстоятельствах, но сбивают с толку, если обстоятельства меняются. Именно это отличие дает большие преимущества компаниям-новичкам, заставляя уже существующие компании вкладываться в создание организационного пространства, которое понадобится им, чтобы успешно пережить периоды дестабилизации.

Изобилие таких барьеров подтверждает один из фундаментальных советов, который прозвучал в «Дилемме инноватора»: если лидирующие на рынке компании надеются запустить подрывные инновации, ответственные за это подразделения должны получить существенную автономию. Если же подрывные проекты смешивать с основными направлениями работы компании, это, скорее всего, обречет инновации на провал.

Однако, чтобы развить способность компании неоднократно создавать подрывные инновации, даже этого недостаточно. Я убежден, что компании, которые стремятся подчинить себе преобразующую силу подрывных инноваций, должны освоить общий язык; создать процесс, который позволит по-разному обходиться с различными типами инновационных проектов; и реализовать несколько показательных проектов, которые продемонстрируют ценность различных подходов.

Общий язык

Именно с общим языком связана бóльшая часть успеха в одном из самых популярных в литературе по подрывным инновациям примеров. В 1990-х Intel распознала угрозу, исходившую из нижнего сегмента рынка микропроцессоров, и грамотно на нее отреагировали. В конце 1990-х я около двадцати раз посещал Intel с лекциями о принципах и языке подрывных инноваций, и на каждой присутствовали порядка сотни менеджеров. Через какое-то время после этого Intel выпустила процессор Celeron – упрощенную недорогую микросхему, которая смогла выдержать конкуренцию в наименее требовательных областях отрасли. Процессор Celeron забрал преимущества у атакующих компаний Advanced Micro Devices (AMD) и Cyrix, стремившихся подорвать рынок, и в итоге стал для Intel существенным источником прибыли.

Образование оказалось крайне важным, ведь именно благодаря ему Intel сумела сформулировать и воплотить в жизнь стратегию создания Celeron. После того, как Celeron успешно вышел на рынок, Энди Гроув, в то время возглавлявший Intel, сказал мне: «Знаете, подрывная модель не решила наши проблемы; но с ее помощью мы нашли общий язык и сформулировали общее понимание проблемы. Это помогло достигнуть консенсуса в отношении планов действий, которые изначально было трудно понять логически».

Но в середине 2000-х Гроув перестал управлять повседневной деятельностью Intel, а в последующие годы многие старшие менеджеры, с которыми мне довелось поработать, также покинули компанию. Когда это произошло, компания потеряла способность постоянно справляться с подрывными изменениями. Языковая система проникла недостаточно глубоко в ее организационные процессы. Поэтому если Intel действительно хочет надолго сохранить способность к подрывным изменениям, ей придется вложиться в создание общего языка, который обеспечит долгосрочный успех.

Я очень обрадовался, когда узнал, что некоторые компании решили разработать программы корпоративных тренингов, с помощью которых ключевые положения модели подрывных инноваций должны внедриться в саму структуру организации.

Индивидуальный выбор метода

В основе дилеммы инноватора лежит процесс распределения ресурсов. Если активно не управлять этим скрытым, часто и вовсе незаметным процессом, он будет автоматически направлять деньги и кадры на поддержку основного бизнеса компании, забирая ресурсы у подрывных инноваций – источника энергии для будущего роста.

Компаниям нужно научиться держать процесс распределения ресурсов под строгим контролем, чтобы гарантировать наличие потока финансов и сотрудников, выделенных на подрывные инновации. Кроме того, им нужно убедиться, что с разными типами инноваций работают по-разному. И хотя обычно менеджеры стараются найти индивидуальный подход к различным проблемам, мой опыт показывает, что компании нередко сваливают в одну кучу все связанные с потенциальным ростом проекты и пытаются управлять ими с помощью единой системы параметров. Смысла в таком подходе немного. Постепенное улучшение уже существующего рынка нельзя измерять, отслеживать, им нельзя управлять так же, как яркой новой стратегией на только-только появляющемся рынке. Если мы попытаемся достичь диаметрально противоположных целей одними и теми же средствами, то для одной из них наши действия гарантированно окажутся неэффективными.

В общем, подходы к возможностям нового роста нужно постоянно дорабатывать, сосредоточиваясь при этом на определении ключевых допущений и рисков. При этом в качестве направляющих нельзя использовать параметры вроде чистой текущей стоимости или дохода на инвестицию, которые способны сформировать представление о показателях деятельности уже существующего ведущего бизнеса. Вместо этого компаниям нужно использовать качественные измерения, которые характеризуют успех на целевом рынке.

Показательные проекты

Несмотря на значительное количество научных исследований и практических доказательств эффективности подрывных инноваций, многие из принципов, которые нужно освоить для успешного управления ими, до сих пор могут показаться управленцам из устоявшихся на рынке компаний в лучшем случае непонятными, а в худшем – даже угрожающими. Реализация нескольких успешных показательных проектов поможет убедить скептиков в эффективности непривычных подходов. Некоторые компании, речь о которых пойдет в этой книге, начали свой путь к освоению подрывных инноваций с реализации одного или нескольких бесспорно успешных проектов – и лишь после этого значительно расширяли масштаб своей инновационной деятельности.

В книге «Подрывные инновации» вы найдете множество практических методик по нахождению общего языка, выбору процессов, соответствующих конкретной идее, и созданию успешных показательных проектов. Я и сам за последнее десятилетие больше всего полюбил учиться у инноваторов-единомышленников. И вы, пожалуйста, поделитесь своими знаниями со мной и моими коллегами, ведь только так развивается коллективное понимание подрывных инноваций.

Клейтон Кристенсен

Введение
Ваше руководство по развитию бизнеса

«Деревья не могут расти до бесконечности». Этой фразой генеральный директор мультимиллиардной медиакомпании призывал группу топ-менеджеров различного профиля заняться развитием инновационных идей. Шел 2005-й. Глава компании знал: хотя основной бизнес компании не испытывает проблем, новый рост критически важен для успешного долгосрочного развития.

Его слова оказались пророческими: в последующие два года в медиаиндустрии началось глобальное движение литосферных плит. Сейчас, когда пишется эта книга[2]2
  Книга написана в 2008 г. – Прим. ред.


[Закрыть], все признаки свидетельствуют о том, что индустрия проходит этап подрывных изменений: появляются конкуренты с продукцией более низкого качества по критериям, которые всегда были важны для компаний вроде The New York Times, Time Warner и NBC Universal, – менее точная информация, худшая подача; новички побеждают благодаря простым, доступным и экономичным предложениям; новые модели наподобие Google подрывают экономические модели, процветавшие на протяжении многих поколений. Сначала последствия этих перемен сказались на работе музыкальных компаний, потом коснулись газет, потом радио и телевидения. И до сих пор никто не может с уверенностью сказать, что лидеры рынка переживут эти изменения.

Конечно, плохие новости для одних компаний – это хорошие новости для других. С помощью новых трендов предприниматели создают успешные быстрорастущие направления бизнеса. За последнее десятилетие мы стали свидетелями появления таких компаний, как Google, DoubleClick, LinkedIn, Facebook, MySpace, YouTube, bebo, Rhapsody и, конечно же, линии продуктов iPod от Apple. Но лидеров рынка назвать беззащитными тоже нельзя. В 2005-м News Corporation Руперта Мердока приобрела головную компанию MySpace за $580 млн – выгодная цена за такую покупку. Три издательские компании объединились и запустили сайт CareerBuilder.com. Hearst Interactive Media не раз выгодно вкладывалась в развивающиеся технологии вроде Slingbox. Time Warner создала процветающие интернет-предприятия: CNN.com и TMZ.com. Ganett, ведущий газетный издатель, превратил отделы новостей в «информационные центры», выстроил локальные онлайн-бизнесы вокруг сообществ, объединенных общей темой от материнства до спорта в старших классах школы, и изменил тем самым контент-модель привлечения местных сообществ.

Несмотря на возможности, возникающие в этой и других отраслях, удача редко благоволит стремящемуся к росту инноватору, будь он индивидуальным предпринимателем или менеджером из процветающей компании. Большинство стартапов – даже среди тех, которым удается добиться поддержки венчурных фирм, – терпят крах. Попытки развития внутренних инноваций в большинстве своем не приводят к успеху.

Шансы так малы, что можно только посочувствовать генеральным директорам компаний, которым нужно усиливать и расширять основные отрасли – и одновременно с этим постоянно создавать новые направления развития. Решить такие «двусторонние» задачи очень нелегко. Процесс усложняется еще и тем, что невозможно добиться роста курса акций, просто оправдав ожидания. В конечном итоге фондовый рынок уже оценил свои ожидания в отношении компании – они представлены в форме текущего курса акций. То есть «неожиданным» будет считаться только такой рост, которого рынок не предвидел.

Часто компании, которые честны перед собой в отношении собственных стратегий, понимают, что их инновационный портфель едва ли позволит им оправдать ожидания – не говоря уже о том, чтобы их превзойти. У них могут быть отличные планы географического расширения основного бизнеса, охвата новых потребительских сегментов, завоевания новых рынков. Они могут разрабатывать фантастические продукты и сервисы, которые обеспечат рост на ближайшие три – пять лет. Но стоит провести реалистичную оценку, и тут же становится ясно: потенциал их портфеля не покрывает разницу между тем, где им в итоге хотелось бы оказаться, и тем, где они, скорее всего, окажутся согласно прогнозам. Мы называем это «разрывом в росте» (growth gap).

Слишком часто компании скрещивают пальцы и надеются, что где-то в недрах их лабораторий родится чудо, которое этот разрыв покроет. Но чудеса случаются редко. Почти всегда исследования с большой выборкой показывают, что компании не способны вызывать волны роста одну за другой, как того требуют инвесторы и аналитики.

Сталкиваясь с таким положением дел, руководители часто списывают неудачи на непредсказуемость инноваций. Инновации будто бы скрываются в тумане, прячут возможности с большим потенциалом, делают успех призрачным и неуловимым. Туман – это предположения о том, что для создания инноваций нужно неопределенное время, качество итогового продукта бывает разным, а весь процесс может оказаться чрезмерно дорогим.

Одна из причин появления этого тумана заключается в том, что инструменты и подходы, которые хорошо работают в основном бизнесе компании, бывают бесполезны – или даже вредны – для создания новых растущих направлений бизнеса. В этой книге мы не описываем никаких чудес. Мы собрали в ней практические, опробованные в рыночных условиях инструменты и подходы к рассеиванию тумана, покрывающего сферу инноваций. Наша целевая аудитория – это в первую очередь руководители высшего и среднего звена, стремящиеся найти новые пути развития. Многие из описанных концепций и инструментов будут также полезны предпринимателям, венчурным капиталистам, инвесторам, госслужащим, стратегическим менеджерам, консультантам и всем, кто интересуется инновациями. Хотя основное внимание мы уделим поиску новых направлений развития, инструменты и подходы, описанные в этой книге, применимы также для усиления и расширения уже существующего бизнеса. Если читатели воспользуются советами из этой книги, они научатся находить и использовать возможности роста, а также развивать способности компании, благодаря которым инновационное развитие станет намного более предсказуемым.

Подрывные инновации как основной рычаг развития

Результаты многочисленных исследований подкрепляют нашу убежденность в том, что именно подрывные инновации позволят заполнить разрывы в росте и регулярно удивлять рынок новыми решениями. Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса, провел исследование индустрии жестких дисков, согласно которому шансы на успех у стартапов, применявших в своей работе подрывной подход, увеличивались в шесть раз. По нашим оценкам, изложенным в книге «От плана до миллиарда» (Blueprint to a Billion), порядка 50 % компаний, обладавших высокой рыночной ценностью к моменту, когда их прибыли превысили $1 млрд, занимались подрывными инновациями. Исследование показало, что треть из 175 компаний списка Fortune 2005 г., не попавших туда в 1994-м, совершили прорыв благодаря подрывным технологиям. Когда Ричард Фостер проанализировал компании, которые принесли своим акционерам самый высокий совокупный доход за пятнадцатилетний период между 1970 и 2001 гг., оказалось, что из десяти лидеров списка семь практиковали подрывные инновации.

Читатели «Дилеммы инноватора», «Решения проблемы инноваций в бизнесе»[3]3
  Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе: Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. – М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть] и «Что дальше?»[4]4
  Кристенсен К., Энтони С., Рот Э. Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений. – М.: Альпина Паблишер, 2017.


[Закрыть] знакомы с основными элементами подрывной модели. Те, кто с ней еще не знаком, найдут ее описание в конце введения, см. «Модель подрывных инноваций».

Подрывные инновации

Эта концепция возникла после того, как в своем исследовании индустрии жестких дисков Кристенсен выявил интересный паттерн. Каждый раз, когда инновация предполагала создание лучшего жесткого диска, который могли по достоинству оценить текущие покупатели, на рынке побеждали лидеры отрасли. Кристенсен назвал такие инновации поддерживающими, потому что они поддерживали привычные траектории развития – предлагали требовательным клиентам улучшенный продукт. Однако новички на рынке обычно выигрывали, если инновации предполагали создание жесткого диска, который текущие покупатели просто не могли бы использовать: новые продукты были более компактными и гибкими, но их производительность была ниже. Новички искали нетрадиционные рынки, на которых инновации были бы особенно ценны, несмотря на ограничения, снижавшие привлекательность продукта для массового потребителя. Кристенсен назвал такие инновации подрывными. Иными словами, битвы по созданию поддерживающих технологий выигрывали лидеры рынка; а по подрыву сложившегося положения – новички.

Дальнейшие исследования показали, что такое положение дел свойственно не только рынку жестких дисков. Более 130 лет назад Western Union прошла мимо телефонных технологий, потому что тогда они позволяли передавать сигнал всего на несколько миль. В 1880-м камера Brownie от Kodak подорвала фотоиндустрию, позволив обычным людям легко делать фотографии своими силами («Нажмите на кнопку, а мы позаботимся обо всем остальном»). В 1950-х Sony начала использовать транзисторы в портативных радиоприемниках. А гиганты эры радиоламп потерпели крах, даже несмотря на то, что заметили эту технологию и пытались в нее инвестировать. В конце 1950-х на американские рынки впервые попал автомобиль Toyota – похожая на коробку дешевая Corona, – и детройтские автопроизводители не смогли предвидеть ожидавший его успех. В 1960-х Wal-Mart открыла свой первый дискаунтер, в котором предлагались товары по рекордно низким ценам. В 1970-х персональные компьютеры использовались как игрушки. В 1980-х Cisco впервые представила устройства, с помощью которых могли взаимодействовать функциональные подразделения, тем самым положив начало трансформации сетевого бизнеса. В 1990-е с продажи предметов для коллекционирования, обмениваться которыми до появления сети интернет было затруднительно, свой путь начала eBay.

И каждый раз подрывные инновации создавали рост через переопределение показателей качества: например, когда привносили простое, дешевое решение в низкий ценовой сегмент уже устоявшегося рынка или же когда помогали непотребителям решать проблемы, с которыми те сталкивались в жизни.

Несколько примеров из недавнего прошлого: интернет-телефония Skype, онлайн-видеосервис YouTube, модель диагностических терминалов MinuteClinic, линейки товаров Swiffer и Febreze от Procter & Gamble, программное обеспечение от Salesforce.com, игровая консоль Nintendo Wii, бесплатная ежедневная газета Metro. Мы уверены: если вы хотите повлиять на рынок, на котором работаете, поддерживающие инновации – лучшее средство достижения этой цели. Но если вы хотите перевернуть его, создать новый рынок или защититься от атак снизу, вам придется прибегнуть к подрывным стратегиям.

Принципы подрывных инноваций

На сегодняшний день мы с Кристенсеном изучили подрывное развитие в более чем шестидесяти различных отраслях. Мы наблюдали, как подрывные технологии работают в сфере товаров и сфере услуг, в подверженном государственному регулированию бизнесе; в компаниях, работающих как с клиентами, так и с другими компаниями; у поставщиков комплектующих и сырья. Изучив историю таких подрывных инноваций и поработав с реальными компаниями, мы выделили простые схемы, принципы и процессы, которые позволяют инноваторам правильно использовать подрывные технологии. Более того, многие из этих схем и принципов аналогичным образом применимы и для поддерживающих инноваций. Это должно обрадовать представителей компаний, которым нужно освоить способность поддерживать уже существующий бизнес и одновременно запускать новые, подрывные направления.

Перечисленные схемы и принципы будут подробно исследованы на протяжении этой книги. Пока же мы коротко опишем три ключевых принципа – избыток качества, нарушение правил и власть бизнес-моделей, – которые, по сути, служат фундаментом успеха подрывных технологий.