Текст книги "Победное предложение. 7,5 принципа, которые помогут вам выиграть в любом тендере"

Скотт Кейсер
Победное предложение. 7,5 принципа, которые помогут вам выиграть в любом тендере

Scott Keyser

Winner Takes All: The Seven-and-a-Half Principles for Winning Bids, Tenders and Proposals

Originally published in English by LID Publishing

© Scott Keyser & LID Publishing limited 2014

© Перевод. И. Савина, 2016

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2016

* * *

Пролог

Я вспоминаю, как много лет назад обедал с коллегами по тендерной команде в одном ресторане в районе Ватерлоо в Лондоне.

Во главе стола сидела наша начальница, Бет Беннет, глава отдела Национальных предложений компании Ernst & Young: высокая, худощавая американка с огромным сердцем. Бет работала не покладая рук над обработкой заявок, развитием тендеров и предложениями фирмы.

Помню, что за столом царила атмосфера подавленности. Недавно мы завершили марафон по случаю повторного продвижения очень крупного контракта на аудит фармацевтической компании. Позади осталось девять долгих месяцев, несколько перелетов через всю страну, множество конференц-звонков с клиентами и следующих за ними ночных бдений. Мы были измождены и испытывали облегчение от того, что все кончилось. Однако мы все еще не знали, получим мы контракт или нет, и с минуты на минуту ждали звонка клиента.

В середине обеда на мобильный Бет позвонили из Вашингтона. Наш разговор затих, ножи и вилки остались на тарелках. После обычного обмена любезностями краска схлынула с лица Бет, а по щекам потекли слезы. Она отключила телефон и оглядела всех нас. Затем она сжала кулак и ударила воздух, выдохнув долгожданное: «Боже, о боже!»

Мы получили контракт.

Клиент сказал, что это был лучший бизнес-документ из всех, что он когда-либо видел, что он готов использовать его как образец и руководство для составления договоров и что мы подняли планку для всех будущих конкурсных заявок от поставщиков.

Наш успех казался мне грандиозной победой, однако все, что мы делали, – это сражались за сохранение контракта. Слезы Бет были не только слезами облегчения, но слезами радости и гордости за свою команду.

В тот момент мы все добровольно пошли бы за Бет в любое новое сражение.

Предпосылки к «победному предложению»

Мой путь по дорогам развития бизнеса начался в марте 1994 г., когда я присоединился к Ernst & Young в качестве сотрудника с громким названием «Консультант по национальным предложениям» (National Proposal Consultant). Я начинал в Лондоне и Мельбурне как копирайтер-фрилансер: я сочинял объявления о найме для прессы, брошюры о товарах, пользовательские инструкции, информационные рассылки и странную радиорекламу. Однако я сильно пострадал во времена кризиса 1990–1991 г., так что я решил уйти с мороза в дом.

Сестра одного хорошего друга порекомендовала меня главе отдела предложений компании Ernst & Young, и так я оказался в небольшой, но отлично организованной команде из пяти человек, чьей задачей было помогать практикующим командам формировать заявки и выигрывать основные тендеры. Наша миссия была частью более широкой кампании по превращению одной фирмы в корпорацию, ориентированную на продажи, кроме того, нам предстояло сделать из аудита отдельный бизнес-инструмент.

Бет была главой отдела предложений: ее задачей было поднять заявку фирмы на тендере на новый уровень. Она страстно верила в то, чем занималась, рассказывала всем о своей команде и о том, какую пользу мы можем принести делу. Застенчивая по природе, если дело касалось предложений, она становилась сражающейся за свое дело Эммелин Панкхёрст – она защищала нас, когда мы были обессилены и перегружены заявками, сталкивала партнеров головами при необходимости и поражала их воображение инновационным подходом к вопросам построения команды и обработки документов.

Как говорила сама Бет, она была зонтиком над всеми нами: она прикрывала команду от зенитного огня, от грома и града и закрывала зонтик, когда на нас сыпались похвалы. В свою очередь, Боб Форсит, партнер, ответственный за маркетинг, делал то же самое для нее.

Мы работали без устали. Девяносточасовая рабочая неделя была обычным делом. Внутренний и внешний аудит, корпоративные налоги, финансы, управленческий консалтинг – спустя месяцы наставлений Бет в наши двери ломились люди, чтобы привлечь к работе над своими заявками. Они знали, что шансы на победу с нами у них гораздо выше, чем без нас. Так что мы наблюдали весь тендерный процесс, от начала до конца, через призму разных отраслей, линеек услуг и команд.

Мы учились на работе, тендерный процесс раскалял нас добела. Когда мы были на пике, у нас была возможность давать партнерам советы о том, стоит ли вообще подавать заявку на тендер, консультировать по встречам с клиентами, давать рекомендации по подбору команды, по возможному потенциалу выбранной тематики, по составлению, редактированию, оформлению и выпуску документации, по оформлению, подготовке и проведению устных презентаций, по проводимым после предложения исследованиям.

Спустя полтора года работы количество выигранных тендеров в Великобритании удвоилось.

Я не говорю, что все лавры от этого должны достаться отделу Национальных предложений, но мы определенно внесли свой вклад.

Вы поймете, что опыт, полученный в Ernst & Young, стал для меня определяющим, сформировал мою позицию по заявочному процессу. Я должен был неизбежно поглотить эти знания и добавить их к приобретенному в дальнейшем опыту независимого бизнес-консультанта и бизнес-тренера, выстроив для себя таким образом геологические пласты успешной деятельности.

Как пользоваться этой книгой

18 лет работы в области заявок дали достаточно материала, чтобы вывести семь с половиной принципов, которые помогут вам успешно формулировать предложения. Именно им и посвящена эта книга.

Если вы обладаете каким-либо опытом в области тендеров, то ни один из этих принципов не должен смутить или удивить вас. Они общи и универсальны, поэтому теоретически могут быть применены в любой области. Но именно то, как вы их применяете, будет определять, победит заявка или проиграет. Так что на последующих страницах под каждым принципом я поделюсь своим собственным опытом: одни из них были мне полезны, а другие так и не сработали.

Это мои лучшие наработки по практике предложений, чтобы вы могли понять, насколько высоко находится планка и как до нее дотянуться. Конечно, было бы нереалистичным – и даже неуместным – ожидать, что можно воспроизводить все наработки для любой заявки. Но мне хотелось бы, чтобы вы дополнили свой инструментарий как можно большим количеством полезных приемов, чтобы вы умели ими пользоваться и знали, когда придет время применить каждый из них.

Приветствуем начинающих!

Если вы новичок в тендерном процессе, спасибо, что заинтересовались этой книгой. Возможно, вы только что приступили к работе в отделе продаж и маркетинга, развития бизнеса или предложений и вам нужно быстро схватить основы. Если вы хотите немедленно произвести впечатление на свою новую команду или других заинтересованных лиц, я предлагаю вам обратить внимание и разобраться с тремя аспектами тендерной деятельности.

Во‑первых, вам нужно понять процессы, которые влияют на проведение и регулировку тендеров в частных, государственных и некоммерческих организациях. Во‑вторых, узнайте побольше об основных принципах существующих наработок, если хотите выигрывать по большему количеству заявок. И в‑третьих, познакомьтесь с языком и терминологией, применяемыми в Стране Предложения (вы же не хотите озадаченно хлопать глазами, когда кто-то говорит «закрытый конкурс», «запрос предложения – RTF» или «предлагаемые преимущества»).

Главный принцип этой книги – следовать логическому развитию заявочного процесса.

Так что, всего лишь прочитав заголовки и краткое содержание в начале каждой главы, вы получите представление о том, как развивается этот процесс. Затем вы можете решить, какой из этапов вам особенно интересен, или отметите те, что вам только предстоит узнать, чтобы действовать эффективнее.

Конечно, я рекомендую вам прочесть книжку от корки до корки. Но разве я могу иначе?

Если вы пробежитесь по словарю в конце книги, узнаете, с какими тендерными терминами, по моему мнению, вам стоит ознакомиться, чтобы вызывать доверие у участников рынка. А «вызывать доверие» – жизненно важно, если вы участвуете в процессе продвижения заявки.

Каким бы способом вы ни предпочли продвигаться через эту книгу, цель следующая: когда вы делаете свою первую заявку, я хочу, чтобы ваши коллеги, сотрудники и внешние клиенты сидели и делали заметки.

Приветствуем опытных заявителей!

Если вы не новичок в мире тендеров, то, вероятно, ищете чего-то другого.

Возможно, вы хотите усовершенствовать свое тендерное мастерство. Или, может быть, вы хотите поднять до собственного уровня профессионализма свою команду. Бесспорно, эта книга станет для вас отличным помощником:

• строже проводить предварительную оценку возможностей (Принцип 1)

• по-новому посмотреть на подбор команды (Принцип 2)

• привести свою заявку в соответствие с каждым представителем пяти покупательских ролей (Принцип 2)

• вырваться в соревновании вперед еще до того, как ручка коснулась бумаги (Принцип 3)

• структурировать любое предложение, сделанное в свободной форме, для максимального воздействия (Принципы 3 и 4)

• использовать письменное слово как оружие в своей борьбе (Принцип 4)

• создавать убедительные пояснительные записки (Принцип 4.5)

• мощно выступать на презентациях (и учить других тому же) (Принцип 5)

• получать откровенные, полезные отклики от клиента (Принцип 6)

• лучше управлять заявками (Принцип 7)

Какой бы ни была ваша ситуация, я старался, насколько это возможно, приблизить книгу к «реальному миру», отсюда и количество фраз в духе «Для этого надо…». Легко сказать, трудно сделать. Применимость также крайне важна, поэтому каждую главу завершает упражнение под названием «Пища для размышлений». Я хочу, чтобы вы соотносили любые мои написанные слова с собственным опытом и обстоятельствами, получая инсайты и идеи, которые можете применить для любой своей заявки.

Всего лишь одна правильно примененная хорошая идея может повлиять на вероятность вашего выигрыша.

Будь вы новичком или ветераном, моя главная цель – помочь вам выигрывать больше контрактов, голосований, комиссий и полномочий, выигрывать эффективнее и с меньшим стрессом для вашей организации.

Так что неважно, нацелились ли вы на отдел заявок, продаж или предложений в международной компании, в партнерстве или на малом предприятии, являетесь ли вы перегруженным работой менеджером по заявкам или пишете предложения, внутренний вы или внешний консультант. Кем бы вы ни были, в какой области бы вы ни работали и какой бы ни была ваша роль в тендерном процессе, вы найдете здесь что-то для себя.

Искренне ваш

Принцип 1
Предварительно оценить все возможности

Краткое содержание главы

1. Что является и что не является предварительным отбором заявок.

2. Польза предварительного отбора и риски его отсутствия.

3. Как должным образом провести предварительный отбор заявок.

4. Упражнение, позволяющее понять, насколько хорошо вы провели предварительный отбор заявки.

Предварительно оценить и отобрать возможность заявки или тендера – первый важнейший шаг в процессе, однако на него редко тратят время. А если и уделяют этому внимание, то спустя рукава. Однако, научившись чаще говорить заявкам «нет», вы значительно повысите уровень своих побед. Когда мои клиенты осознают этот парадокс, их уровень успешности обычно идет вверх.

Так что же такое «предварительный отбор заявок»?

Это внутренний процесс принятия решения о том, отвечать на приглашение на участие в тендере (Invitation to tender – ITT) или запрос на предложение (Request for Proposal – RFP) или нет. Когда вы предварительно отбираете для себя возможности, вы анализируете все причины, по которым вам стоит делать заявку и по которым не стоит, а затем взвешиваете их, чтобы прийти к окончательному решению.

Это часто связано с «анализом возможностей» и «анализом экономической эффективности». Вы оцениваете, чего вам будет стоить эта заявка с точки зрения человеческих ресурсов, затраченного на управление времени, материалов, отвлечения времени или отказа от уже имеющихся клиентов, необходимости отказаться от других возможностей; все это необходимо сравнить с выгодой от победы в тендере и получения контракта.

(Кстати, не путайте это с PQQ, или предквалификационным опросником (Pre-Qualification Questionnaire). Это первый этап двухэтапной «закрытой» тендерной процедуры в бюджетном секторе Соединенного королевства. Эту форму обязаны заполнить все заинтересованные поставщики. Покупающая организация (формально называемая «организация-заказчик») использует эту информацию, чтобы оценить надежность поставщика по контракту и отсеять ненадежных с точки зрения объемов, финансового состояния и релевантного опыта. Это позволяет им не тратить время на заведомо обреченные заявки на популярные контракты, которые могут привлекать внимание полных надежд, но неподходящих поставщиков. PQQ помогает организации-заказчику сузить поле еще до выпуска формального Приглашения к участию в тендере до подобранной группы заявителей. Он оценивает заявителей, а не заявку.)

Что происходит, если вы не проводите «предварительный отбор заявок»?

При всех экономических кризисах, которые мне довелось пережить, я наблюдал в мире развития бизнеса один и тот же синдром: паническое стремление подавать заявки по любому возникающему поводу.

И это подтверждает исследование, которое я проводил среди профессионалов в сфере развития бизнеса по всему миру. Они неизменно досадовали на то, что начальники вынуждают подавать заявки при каждой появляющейся возможности. «Давайте поставим на это!», «Давайте выиграем это!», «Это может быть грандиозно!» – знакомые песни наивных менеджеров или не в меру инициативных специалистов по продажам. Проблема такого подхода в том, что не делается различия между возможностями выигрышными и проигрышными. Я называю это «предложенческим мачизмом», несущим по крайней мере девять рисков, которые могут подкосить ваш бизнес:

Большой толстый риск № 1

Вы понапрасну тратите ограниченные ресурсы, в том числе добрую волю членов своей заявочной команды

Откликнуться на тендер – особенно на изнурительный, требующий ответов на многие вопросы и преодоления многочисленных трудностей, – значит согласиться с серьезными затратами энергии, времени, денег и внимания. (Однажды я помогал крупной строительной компании участвовать в тендере. Он проводился в бюджетном секторе и содержал 90 вопросов, многие из которых, конечно, пересекались, но каждый требовал хорошо подготовленного и внятного ответа. Кошмар.) Ресурсы не бесконечны, так что ваша ответственность перед партнерами, инвесторами, директорами, менеджерами и работниками состоит в том, чтобы расходовать их с умом.

Победа в тендере требует огромной вовлеченности и преданности от вашей заявительной команды. Заставляя их подавать заявки на заведомо проигрышные тендеры, вы испытываете их добрую волю – и иногда это приводит к непоправимым последствиям. Почему они должны стараться изо всех сил, зная, что шансы на победу столь призрачны? Вам нужно сделать так, чтобы для вас команда пробегала дополнительную дистанцию, а не ползла, чуть дыша.

Кроме того, мы недооцениваем воздействие, которое оказывают на дух, уверенность и самооценку людей частые проигрыши, вызванные плохим или вовсе отсутствующим предварительным отбором заявок.

Большой толстый риск № 2

Вы легко упускаете выигрышные возможности

Дешевле и проще – продавать уже существующим клиентам, чем искать новых. Вместо того чтобы посвящать время тендерам для новых клиентов, стоит развивать отношения с уже существующими с помощью дополнительных продаж (up-sell и cross-sell) продуктов и услуг – так вы потратите время и силы с гораздо большей пользой. Хорошенько подумайте, какие возможности лучше вознаградят вас за потраченные ресурсы?

Большой толстый риск № 3

Цена возможности

Это цена организации заявки на конкретную возможность – не с точки зрения ресурсов, но с точки зрения альтернатив, от которых вы будете вынуждены отказаться, столкнувшись с взаимоисключающим выбором.

Отвлечение ресурсов на большую заявку заставит вас пренебречь существующими клиентами или программами: цена этого пренебрежения и есть ваша «цена возможности». Давая предварительную оценку любой возможности, вы выполняете основную задачу – понять полную стоимость заявки для вашей организации. А это включает как ценность возможностей, от которых вам придется отойти, так и ресурсы, которые надо будет привлечь для заявки.

Большой толстый риск № 4

Ваша команда становится фабрикой предложений

Когда вы проводите предварительный отбор неудачно, вы постоянно реагируете на внезапно возникающие вокруг возможности, особенно с жесткими и нереалистичными дедлайнами. Вы все больше и больше нагружаете свою команду, затапливаете ее неослабевающим потоком заявок. А результат? Демотивированные, подавленные и изможденные сотрудники, чья единственная задача не создать ладно скроенный и убедительный ответ, а просто «спровадить» одну заявку и приняться за другую. «Фабрика предложений» или «конвейер» – самое частое явление, встречаемое мной в мире развития бизнеса.

Большой толстый риск № 5

Вслед за вашей командой усталыми становятся ваши предложения

В связи с риском № 4 у вас нет времени, чтобы подогнать заявку под конкретного клиента, так что вы копируете и вставляете куски из последнего предложения и даже пользуетесь функцией «найти и заменить» для имени или названия клиента! Ваши доводы становятся предсказуемыми, заурядными и скучными для клиента, поскольку написаны были без учета его деловых потребностей, культуры и способа принятия решений.

Большой толстый риск № 6

Вы упускаете предупреждающие сигналы в поведении клиента

Вы настолько зациклены на том, чтобы представить на рассмотрение свой ответ, что предпочитаете игнорировать основные риски: длительные сроки оплаты, запутанные процессы принятия решений или сомнительные этические нормы.

[История]

Глава отдела развития бизнеса международной нефтегазовой компании недавно рассказывал мне, как его компания с редкой одержимостью участвовала в огромном тендере, затеянном государственной газовой компанией, несмотря на нежелание клиента отвечать на их уточняющие вопросы (тревожный звоночек должен был прозвенеть уже тогда). Когда клиент запросил глубинные технические детали для решения специфической проблемы, местные менеджеры по развитию бизнеса из его организации уже настолько отчаялись победить, что вполовину снизили первоначальную цену – и все равно проиграли.

Большой толстый риск № 7

Вы становитесь серийным неудачником в заявках

Нередкое явление местных тендеров, когда местный поставщик вновь и вновь не получает контракты, выходящие за рамки его специализации и технических возможностей. Здесь риск в том, что в будущем его могут не пригласить к участию в заявке на более выигрышный для него контракт и исключат из местного рынка.

Большой толстый риск № 8

Ваш доход на инвестиции (ROI) идет вниз

Если вы разбрасываетесь слишком широко, то общее качество вашей документации, весьма вероятно, будет падать. Создается порочный круг: уровень ваших побед снижается, вы стараетесь компенсировать потери и испытываете еще большее давление от необходимости отвечать на все большее количество заявок. И если вы не распространяете функции развития бизнеса на работу с растущими запросами, уровень ваших побед продолжит снижаться. А это значит, что ROI вашей тендерной деятельности будет низким или даже отрицательным.

Вы хотите, чтобы ваши доходы на инвестиции росли, чтобы высшее руководство видело в вашей команде не источник расходов, а генератор прибыли и силу, способствующую увеличению стоимости компании. И если вы добиваетесь этого на позиции главы отдела развития бизнеса, велика вероятность того, что скоро вы получите место за главным столом в компании.

Большой толстый риск № 9

Вы получаете крайне неприятные сюрпризы

Наконец, если вы не проводите должным образом предварительный отбор и вступаете в конкурентную борьбу с закрытыми глазами, то можете обнаружить вопиющие пробелы в своих знаниях, опыте, возможностях или конкурентном предложении в середине процесса, но к тому времени вы уже слишком вовлечены в него, чтобы поменять что-либо, не превратив свои действия в позорное отступление. Инвестирование времени и сил в предварительный отбор возможностей – это как планирование в писательском процессе: изначально кажется потерей времени, вы как будто топчетесь на месте. Но когда вы начинаете движение вперед и все получается гладко, поскольку вы прояснили структуру, цель и основные мысли, вы понимаете, что это вовсе не было потерей времени, а наоборот, это оказалось важнейшим шагом в процессе, который в дальнейшем сбережет ваше время и энергию.

Таким образом, предварительная оценка каждой возможности, тщательное взвешивание того, насколько она привлекательна, выигрышна и реалистична, могут уберечь нас от предложенческого безумия, от истощения, душевных мук, развода и нервного срыва. Я помню, как однажды один из главных руководителей моих клиентов, перегруженный повседневной работой и ведущий обширные заявки, потерял над собой контроль во время встречи. Это выглядело не очень хорошо и послужило полезным напоминанием о том, какой стресс могут вызывать выигрышные заявки – не говоря уже о тех, на которых так и не появилось вашего имени.

Почему большинство организаций не проводят предварительного отбора заявок?

Потому что боятся упустить возможность. Или потому, что культура продаж их организации заставляет гнаться за всем, что попадается под руку. Или потому, что они не справляются с планом продаж и начинают паниковать. Или потому, что они думают, что если набросать достаточно грязи на стену, то часть ее все-таки прилипнет.

Проблема в том, что они бросают не грязь. Они бросаются деньгами, временем, вниманием менеджеров и другими ограниченными ресурсами. Если бы они подсчитали, чего им стоит подача заявки, не скоро оправились бы от шока.

Я все еще не убедил вас в необходимости предварительного отбора заявок?

Как правильно проводить предварительный отбор заявок?

Прежде всего вам нужно организовать встречу всех основных заинтересованных в конкретной возможности участников, таких как, например, человека, который будет вести заявку, основную заявительную команду, менеджера по работе с клиентом или того, кто получил задачу выстраивать с клиентом отношения. Вы можете подумать и о том, чтобы пригласить других людей из вашей организации, не вовлеченных напрямую в работу с заявкой, но знакомых с клиентом или имевших с ним контракт ранее, например, сотрудников другой части организации, выполнявших какие-либо задачи для клиента. Цель этой «предквалификационной» встречи – вытащить все, что вам известно о клиенте, то, что поможет вам принять взвешенное решение о Заявке/Незаявке.

[История]

Однажды я оказался вовлеченным в тендерную ситуацию, в которой один относительно молодой человек через некоторые социальные контакты получил определенную информацию о мнении генерального директора клиента об Ernst & Young. Оказалось, что в прошлом у него был опыт неудачного общения с местным офисом, и этот опыт неблагоприятно отразился на впечатлении обо всей фирме.

Когда дело дошло до принятия решения о Заявке/Незаявке, которое было очень неопределенным, после жарких обсуждений эта инсайдерская информация качнула весы в сторону отказа от запуска процедуры.

Спустя несколько лет, когда тот самый директор покинул свой пост, мы выиграли контракт с той же организацией. В случайном разговоре за пивом однажды вечером один из их директоров подтвердил, что Ernst & Young никогда бы не получил контракт при прежнем руководстве. Его мнение по этому поводу определяли слова:

«Через мой труп». Эта новость реабилитировала внутреннее решение, некогда ставшее весьма болезненным для сформированной для данной возможности заявительной команды.

Предквалификационная встреча должна быть назначена и представлена в расписаниях участников как важное и обязательное событие. Это нечто гораздо большее, чем разговор на бегу около кофемашины или запоздалая мысль, возникшая у кого-то по окончании другой встречи. Серьезная задача менеджера – убедить коллег-скептиков, что в долгосрочной перспективе немного предварительно потраченного времени может сберечь им массу времени и денег.

Есть много способов проводить предварительный отбор, но представим здесь всего два из них. Первый – концептуальный, он предлагает вам оценить четыре характеристики: является ли возможность выигрышной, желанной, выполнимой и выгодной?

Другой – количественный, в котором вы просчитываете разные элементы возможности. Ниже в этой главе приводится числовая форма, в которой представлены все основания для Заявки или Незаявки, а «зона заявки» в конце показывает, каким должно быть ваше решение.

Вы можете комбинировать оба способа, например, создав числовую форму для каждой из четырех перечисленных выше и подробно описанных ниже характеристик. В любом случае я уверен, что вы захотите выработать свои собственные инструменты предварительной оценки для вашей конкретной команды, организации, отрасли и/или сектора.

Концептуальный подход к предварительной оценке

(четыре характеристики)

Выигрышность:

Для ясности я разбил эту характеристику на четыре зоны: предшествующий опыт/функциональные возможности, команда, взаимоотношения и конкуренция.

Предшествующий опыт/функциональные возможности

• Есть ли у вас недавний и релевантный опыт в том виде деятельности, который предполагает контракт?

• Выполняли ли вы прежде похожую работу? Успешно?

• Можете ли вы представить прекрасные релевантные отклики довольных клиентов?

Если клиент не склонен к риску, крайне важно показать, что вы надежный партнер. И именно поэтому покупатели хотят доказательства ваших слов и заявлений, а не маркетинговую чушь.

Команда

Исследования, которые мы проводили в Ernst & Young, показали, что клиенты прежде всего покупают команду, а не организацию. Дать понять, что вы направляете в команду лучших людей, значит показать клиенту, что вы настроены победить и сделать все, что в ваших силах.

• Можете ли вы создать для конкретного клиента лучшую команду, а не просто доступных на данный момент людей?

• Есть ли у вас ресурсы или «свободные частоты» для заявки?

• Будут ли свободны эксперты в конкретной области именно в то время, когда это потребуется?

• Будет ли идеальный для заявки руководитель доступен на все время проведения тендера или уйдет в ежегодный отпуск в важнейший для процесса момент?

Взаимоотношения с клиентом

То, насколько хорошо вы знаете клиента и как вы с ним ладите, – важнейшие факторы успеха или провала. Заявителям, не имеющим ранних отношений ни с кем из тех, кто будет принимать решение со стороны клиента, будет трудно налаживать контакт под давлением тендерного процесса.

Если вы идете «в холодную», вам придется хорошо потрудиться, чтобы заработать их доверие, особенно если доступ к клиенту ограничен. А если этого уже добился соперник, то вытеснить его будет довольно сложно. Идея переключиться на другого поставщика может показаться клиенту болезненной, ненадежной и рискованной. Некоторые мои клиенты просто не будут делать заявок, если еще не имеют устойчивых взаимоотношений с покупающей организацией.

• Знает ли вас клиент, нравитесь ли вы ему и доверяет ли он вам?

• Готовы ли вы соответствовать уровню клиента, то есть подобрать членов команды, соответствующих по уровню должностей сотрудникам компании-клиента?

• Доступ к клиенту открыт, ограничен или совершенно невозможен?

• Знаете ли вы клиента достаточно хорошо, чтобы определить намерения каждого из тех, кто принимает решения?

Конкуренция

• Знаете ли вы, сколько еще заявителей вам противостоят?

• Знаете ли вы сильные и слабые стороны других заявителей?

Если в состязании много участников и вы вливаетесь в их число, подумайте дважды – особенно если клиент вас не знает или у вас нет возможности предъявить предыдущий схожий опыт работы.

Желанность

• Соответствует ли контракт вашему бизнес-плану или стратегии развития бизнеса?

• Он важен для вашего бизнеса или это дикий скачок в сторону, попытка принять желаемое за действительное?

Чем четче круг (и) ваших потенциальных клиентов, тем проще увидеть, подходит под них возможность или нет.

• Просчитали ли вы стоимость заявки на конкретную возможность?

Риск заключается в том, что вы упустите другие, гораздо более легкие возможности или пренебрежете уже существующими клиентами или программами, поскольку ваше внимание будет отвлечено на заявку.

• Работа с клиентом станет легким бризом или ночным кошмаром?

Если они знамениты своей требовательностью или ненадежностью, имеют нереалистичные ожидания от поставщиков, возможно, лучше будет сразу оставить их в покое. Поговорите с другими организациями, работавшими с ними ранее.

• Нравятся ли они вам как люди?

• Можете ли вы представить, как работаете с ними через три, пять, семь лет?

• Есть ли там связь и химия или вы уже чувствуете напряжение со своей или с их стороны?

Опасайтесь потенциальных конфликтов интересов и прочих неожиданных эффектов победы. Я знаю одно кадровое агентство, которое было вынуждено свернуть работу с прибыльной возможностью, поскольку набор навыков, который там требовался, был практически идентичен тому, что предъявлял уже существующий у агентства клиент. Кроме того, заявка для табачной компании или фармацевтической компании, практикующей вивисекцию, может создать внутреннее напряжение или моральную двойственность.

• Не приведет ли выигрыш контракта к конфликту интересов?

• И не может ли получение контракта повлиять на моральное состояние сотрудников?

И наконец…

• В глубине своего сердца – насколько сильно вы хотите заполучить этого клиента?

Ваша жажда победы – это движущая сила, заставляющая работать по ночам, дотошно следить за деталями, не останавливаться на достигнутом и прикладывать дополнительные усилия. Если вам не хватает желания и вы подходите к делу формально, клиент и ваша команда почувствуют это.

Выполнимость

Вы должны быть в состоянии исполнить контракт удовлетворительно для клиента. Не соблазняйтесь краткосрочной победой, если ваша репутация при этом может быть испорчена неидеальным исполнением работы.

• Возможно, ваша организация обладает нужными навыками, но достаточно ли их количества, чтобы вы выполнили свои обязательства?