Текст книги "27 книг успешного руководителя"

Синдром альфа-лидера
Кейт Лудман и Эдди Эрландсон

Оригинальное название: Alpha Male Syndrome.

Достоинства: Подробное руководство по обращению с лидерами.

Недостатки: Некоторые моменты представлены излишне упрощенно.

Издатель на русском языке: «Альпина Паблишер»

Время прочтения: 3–6 часов

Уровень: Базовый

Оценка: 8,5/10

Кризис накладывает свой отпечаток на отношения между людьми. Конкуренция управленцев, неизбежная и в «мирное» время, обостряется до неприемлемого уровня, принося ущерб общему делу. Совещание превращается в битву амбиций, на планерке о планировании вспоминают на выходе из кабинета. Но ведь на самом деле экономическая ситуация в стране только подчеркнула извечно существовавший конфликт: «Без выдающихся личностей, альфа-лидеров, не бывает выдающихся дел, но иметь с ними дело обычно крайне непросто».

В своей книге «Синдром альфа-лидера», вышедшей уже вторым изданием в 2015 году, супруги Кейт Лудман и Эдди Эрландсон, опытные бизнес-тренеры, специализирующиеся на повышении эффективности работы руководителей и менеджеров высшего и среднего звена, помогают понять, с какими типами альфа-лидеров мы имеем дело, в том числе и глядя в зеркало. Практические советы по корректировке поведения «альфов», а также, что не менее важно, по регулированию общения с «альфами» – нашими коллегами, начальниками и подчиненными – помогут добиваться наибольшей эффективности во взаимодействии с наименьшими затратами для обеих сторон.

К КАЖДОМУ ЛИДЕРУ – СВОЙ ПОДХОД

Альфа-лидер – это вожак, тот, кто стремится играть решающую роль в общественной, профессиональной и частной жизни. Он любит сложности, его предназначение – решать проблемы, смысл жизни – побеждать.

Казалось бы, что может быть лучше? Но у любой медали есть оборотная сторона. Уверенность в себе, умение увлечь за собой, ориентация на успех, смелость, решительность, страсть к новому, понимание «узких мест» могут проявить себя как нетерпимость и завышенные требования к другим, манипулирование, излишняя самоуверенность, нетерпеливость, чрезмерное рвение, несправедливая оценка чужих заслуг и, как следствие, деморализация подчиненных. Достоинства альфа-лидеров делают их первыми кандидатами на высокие посты, но без необходимых навыков общения с людьми, в частности умения мотивировать сотрудников, обращаться за помощью, учиться, меняться, успешное руководство невозможно.

Лудман и Эрландсон условно разделяют альфа-лидеров на четыре основные группы, предлагая технологии саморегулирования и методы общения для каждой из них.

КОМАНДИР

Первую группу авторы условно называют «Командир». Это люди цели, их главная задача – победить, а главное качество – неистребимая воля к победе и, следовательно, высочайшая требовательность к подчиненным.

Они действуют смело, быстро принимают решения и заставляют своих подчиненных столь же быстро эти решения исполнять, хорошо мотивируют команду к высоким результатам и лично отвечают за достижение поставленной цели.

Оборотная сторона? «Командиры» не терпят возражений, подавляют подчиненных, вынуждая их скрывать не только свои ошибки, но и успехи (да, «командиры» не любят конкурентов!), считают высокие результаты нормой, склонны обижать «младших по званию» и ненавидят делегировать полномочия. Зато «командиры» обожают конфликты. Они агрессивны, и энергию, которую можно было бы направить на сплочение коллектива, они часто тратят на соперничество и интриги. Чтобы минимизировать недостатки «командирского» подхода к менеджменту, Лудман и Эрландсон предлагают альфа-лидеру в первую очередь оценить влияние, которое оказывает такой стиль управления на подчиненных, и откорректировать его для получения оптимального результата, отказаться от угроз и ментального насилия, не повышать свою самооценку за счет унижения других. Запуганный и безынициативный исполнитель – странная цель для начальника.

Если «командир» – менеджер среднего звена, ему важно научиться ценить интересы всей компании, а не только своего отдела. Необходимо перестать бояться признавать свои слабости и недостатки. И самое главное – выстраивать разумные, партнерские отношения с коллегами, запомнить, что они не враги, враги совсем в другом месте.

При работе с «командиром» авторы рекомендуют перенимать его лучшие качества, чтобы ему было проще оценить ваш вклад в работу, при этом нужно максимально помогать шефу добиться цели его же методами. Никогда не надо занимать оборонительную позицию: это провоцирует атаку. Возражать «командиру» стоит так, чтобы это не выглядело неуважительно, а скорее развивало его собственные идеи.

И выяснять отношения с «командиром», если уж это необходимо, нужно только один на один – в противном случае он точно не признает себя проигравшим и никогда не забудет попытки публично его унизить.

МЕЧТАТЕЛЬ

Вторую группу Лудман и Эрландсон назвали «Мечтатель». «Мечтатели» – это люди с перспективным мышлением, хорошо развитым воображением и богатой фантазией.

В паре с компетентным и трезвым прагматиком альфа-лидер типа «мечтатель» способен творить чудеса. Он может генерировать оригинальные идеи, буквально видеть будущее, новые возможности. Он гибок, упорен, прекрасно вдохновляет команду, зажигая ее своей мечтой, не унывает, хорошо руководит процессом изменений…

Но при этом «мечтатель» самоуверен, высокомерен, его оценки не отличаются объективностью, он не любит планировать, пренебрегает иерархией, склонен скрывать свои сомнения и игнорировать неприятную информацию. И, как и все «альфы», он терпеть не может несогласных.

Для повышения отдачи авторы предлагают «мечтателю» несколько простых рецептов: окружить себя хорошими исполнителями-прагматиками, отказаться от силовых методов в пользу творческого обмена мнениями, добиваться поддержки, проявляя искренность и откровенность, извлекать уроки из возражений, не брать на себя лишнее, доверяя другим проекты, которые он не способен реализовать самостоятельно. Работая с «мечтателем», необходимо явно разделять его идеи, проявлять больше любопытства в ущерб цинизму, видеть перспективы, не стесняться задавать вопросы и уточнять мысли, давать понять, что вы готовы помочь реализовать самые смелые мечты, а ваши сомнения – лишь поиск методов этой реализации.

СТРАТЕГ

Третья группа получила название «Стратег». «Стратеги» – интеллектуальные руководители, аналитики. Они разрабатывают детальные планы, учитывают вероятные повороты в ходе их реализации, прорабатывают возможности, рассчитывают потребности.

«Стратегов» отличают способность принимать взвешенные решения, опираясь на факты и логику, четкость мышления, стремление к оптимальным ходам, оправданная уверенность в себе.

В то же время они зачастую недооценивают интуицию, плохо разбираются в эмоциях, раздражительны в общении с более «медленными» сотрудниками, склонны демонстрировать интеллектуальное превосходство и занимать оборонительную позицию при любом возражении, с трудом используют чужие идеи и навязывают подчиненным свое видение ситуации, не умеют слушать.

Чтобы усовершенствовать поведение «стратегов», Лудман и Эрландсон предлагают им повысить продуктивность в работе с людьми. Хороший «стратег» указывает на ошибки, не унижая собеседников, сам учит коллег размышлять и не бояться своих сомнений и замешательства. «Стратегам» очень важно не считать других глупее себя, правильно и ясно ставить задачи, не обороняться, также научиться слушать и, главное, прийти к пониманию, что общий успех важнее их правоты. При работе со «стратегом» следует стремиться размышлять так же, как он, тщательно готовиться к разговору (с цифрами и фактами на бумаге): возражать, не провоцируя конфликт, но и не позволять себя запугивать; не спорить публично, и главное – учиться думать и рассуждать.

ИСПОЛНИТЕЛЬ

Четвертая группа – «Исполнитель». «Исполнители» – дисциплинированные, добросовестные, упорные. Они получают (или ставят) задачу, определяют пути ее решения и устремляются к результату. «Исполнители» всегда знают, чем и как должны заниматься все участники процесса.

Они точно понимают, что можно требовать от подчиненного, а что – нет. «Исполнителю» присущи строгий контроль за соблюдением обязательств, высокая требовательность к подчиненным, дотошность, упорство, готовность идти на непопулярные меры в случае необходимости, умение быстро выявлять и решать проблемы, способность правильно поставить задачу и сделать многое за короткое время.

Однако при этом они зачастую не могут воспитать в подчиненных чувство ответственности, не желают замечать их успехи, подчеркивая недостатки и проявляя постоянное недовольство; они склонны к излишнему контролю, выматывают себя и окружающих, нетерпимы, позволяют себе резкие, язвительные замечания с переходом на личности, не умеют правильно расставлять приоритеты.

«Исполнителям» Лудман и Эрландсон рекомендуют отказаться от фамильярности, научиться требовать, не обвиняя, и формулировать приказ как четкую просьбу, быть наставником, а не надсмотрщиком, и не увлекаться критиканством в ущерб разумной похвале. Работая с «исполнителем», рекомендуется не занимать позицию жертвы, не оправдываться, не воспринимать критику как «наезд», а попробовать извлечь из нее максимальную пользу. И главное, не дать себе «сгореть» на работе.

В книге подробно описаны особенности поведения «альфочек» (альфа-лидеров женского пола), что не так часто встречается в наши политкорректные времена; даются советы для «альфов» по борьбе со стрессами; предлагаются комплексы физических упражнений, полезные в различных ситуациях, медицинские рекомендации. Детально рассмотрены так называемые «альфа-треугольники», или модели отношений «альфов» внутри коллектива, особенности создания команды альфа-лидеров, а также даны рекомендации по коучингу «альфов». При этом авторы полагаются в основном на собственный опыт бизнес-тренеров, что добавляет достоверности излагаемым теориям.

«Синдром альфа-лидера» является необходимым чтением для всех сотрудников современного предприятия – руководителей, менеджеров среднего звена и рядовых работников, поскольку предлагаемые практические советы помогут каждому выстроить взаимоотношения в коллективе наиболее эффективно и комфортно.

Психология влияния
Роберт Чалдини

Оригинальное название: Influence: Science and Practice.

Достоинства: Великолепное описание технологий воздействия на людей.

Недостатки: Чувство обиды, когда понимаешь, как просто тебя обмануть.

Издатель на русском языке: «Питер»

Время прочтения: 6–8 часов

Уровень: Базовый

Оценка: 9,5/10

Человеческий мозг – сложнейшее устройство, все потенциальные возможности которого мы не то что не используем, но даже не осознаем. И в то же время он легко поддается воздействию со стороны и очень уязвим для тех, кто владеет элементарными навыками манипулирования. Американский ученый Роберт Чалдини в книге «Психология влияния» описывает шесть базовых принципов, лежащих в основе различных тактик управления вашими желаниями.

Подавляющее большинство людей в какой-то момент своей жизни оказываются жертвами обмана. Еще Александр Сергеевич писал: «Ах, обмануть меня не трудно! Я сам обманываться рад!» Но помимо «нас возвышающего обмана» существует и обман вполне обыденный, когда осознание того, что тебя обвели вокруг пальца, совершенно не радует.

На самом деле для нормального человека не существует достаточно эффективного способа защиты от профессиональных «вымогателей согласия», как называет манипуляторов Чалдини, поскольку их методики основаны на неотъемлемых качествах человеческой натуры.

Нельзя обмануть только того, кто ни во что не верит. Конечно, вы способны настроить себя на недоверие ко всему и ко всем, но вред, который вы при этом нанесете собственной душе, может превысить полученные преимущества.

Однако знания о том, как вас могут вынудить согласиться на то, на что соглашаться не стоит, способны помочь вовремя заметить ловушку и успеть из нее выскочить до того, как дверца захлопнется…

Описанные Чалдини технологии по сути сводятся к использованию манипулятором вашего автоматического, рефлекторного мышления. В автоматическом мышлении как таковом нет ничего плохого, оно полезно, поскольку позволяет не расходовать интеллектуальную энергию на обдумывание стереотипных решений. Но люди, которые понимают логику принятия таких решений, могут успешно использовать это знание в своих корыстных интересах.

Классический пример, который приводит автор книги: уверенность в том, что скидки – это выгодно. Люди настолько не задумываются над проверкой этого факта, что, когда однажды из-за типографской ошибки на купоне со скидкой не напечатали размер скидки, множество этих купонов все равно было отоварено, при том что экономия при покупке отсутствовала вообще. Именно этим объясняются кажущиеся абсурдными снижения цен на несколько копеек в российских супермаркетах. Видя слово «скидка», многие автоматически кладут товар в корзину и идут дальше, радуясь выгодной покупке.

ОБМЕН

В природе человека – стремиться не оставаться в долгу. Получив что-то, людям хочется отдать что-то, чтобы оказаться в равных условиях с дарителем. По мнению многих специалистов-этнографов, именно эта особенность сделала возможным создание цивилизации, основанной на разделении труда и товарообмене, обмене опытом и знаниями. Хотя циники и любят декларировать «не делай добра – не получишь зла», но в большинстве случаев чувство благодарности естественно.

Если вы ощущаете себя должным, от вас гораздо проще получить что-то. Чалдини приводит классический пример, когда кришнаиты долгое время собирали весьма незначительные пожертвования, пока не начали перед просьбой о помощи вручать потенциальному спонсору цветок. Взяв цветок, человек ощущает себя в долгу и гораздо проще расстается с деньгами.

Сейчас этой достаточно примитивной техникой пользуются вымогатели по всему миру – от Парижа до Санкт-Петербурга вам «дарят» что-то, а затем начинают требовать нечто большее взамен.

Другая вариация – обмен уступками. Согласившись на компромисс в чем-то, вы вправе ожидать ответного жеста. При этом опытный переговорщик начнет с отступления по мелочи, даст вам почувствовать себя выигравшим и тем самым обязанным ему, после чего попросит об ответном отступлении, при этом достаточно существенном. При хорошей подготовке к переговорам возможные уступки сторон предусматриваются на стадии планирования.

Очевидный способ защиты от навязанного обмена – на корню пресекать любые попытки что-то вам подарить. Но, как справедливо указывает Чалдини, таким образом вы можете незаслуженно обидеть искренне желающего сделать вам добро. А кроме того, пристрастие некоторой части наших соотечественников к «халяве» попросту не позволит им так запросто от нее отказаться даже при понимании потенциальных рисков. Поэтому самое правильное – спросить себя, что на самом деле хочет «даритель», когда пытается вас облагодетельствовать.

И действовать исходя из своего понимания ответа на этот вопрос.

ОБЕЩАНИЕ

Еще два естественных для нормального человека качества – стремление к последовательности и желание выполнять взятые на себя обязательства.

Каждому хочется быть последовательным – это хорошо смотрится со стороны, повышает самооценку и удобно в быту, поскольку освобождает вас от принятия промежуточных решений. Однако у этого удобства есть и обратная сторона. Выбрав определенную позицию, вы принимаете на себя внутреннее обязательство следовать логике этой позиции и в результате склонны соглашаться с соответствующими ей требованиями.

В качестве примера Чалдини приводит коммивояжерский прием, при котором первая часть беседы маскируется под социологическое исследование, в ходе которого опрашиваемый склонен приукрашивать свои достоинства – успешность, щедрость, готовность тратить деньги не считая. Когда во второй части беседы продавец предлагает приобрести что-то (зачастую дорогое и не особенно нужное), потенциальному покупателю уже не просто отказаться – ведь это будет выглядеть непоследовательно по отношению к его недавнему самопозиционированию.

Чтобы не быть наказанными за вашу склонность к последовательности, стоит следить за своими словами, не обещать того, что вы не захотите выполнять, и не изображать того, кем вы не являетесь. И еще, если вы чувствуете, что вас загоняют в ловушку, – не бойтесь показаться непоследовательным, просто скажите «нет». Вспомните булгаковского профессора Преображенского:

«– Почему же вы отказываетесь?

– Не хочу.

– Вы не сочувствуете детям Германии?

– Сочувствую.

– Жалеете по полтиннику?

– Нет.

– Так почему же?

– Не хочу».

В приведенной цитате герой не стал утруждать себя объяснением ложной логической последовательности, которую ему пытались навязать, а просто отказал. Зачастую это наиболее простой и правильный подход к общению с вымогателями.

ОБЩЕСТВЕННОЕ МНЕНИЕ

Сила общественного мнения велика. Людям подсознательно кажется, что чем больше народа разделяет то или иное мнение, тем оно правильнее.

На этом основаны целые индустрии. В какой-то момент бестселлер начинает продавать себя сам. Если в начале производства телефоны «яблочной компании» были популярны за счет своих особенностей и несомненных достоинств, то с какого-то момента их стали массово покупать в том числе и потому, что они стали популярны. Новость о массовом спросе на электронную игру, книгу, фильм, бренд провоцирует все больше людей на покупку – просто для того, чтобы узнать, что все нашли в этом товаре.

Сымитировав популярность, можно очень легко ее добиться. Так называемые «клакеры» – небольшая группа наемных «фанатов» – имитируют успех шоу, бурно аплодируя и крича «Браво!». И через какое-то время весь зал сотрясается от овации.

Чтобы бороться с властью общественного мнения, почаще вспоминайте известный анекдот: «Мухи по всему миру обожают гнилое мясо. Миллионы мух не могут ошибаться».

ОБАЯНИЕ

Всем нравятся обаятельные люди. С ними хочется соглашаться. Какие же люди вам особенно симпатичны? Несомненно, физически привлекательные. Это автоматическая реакция – красивые люди вызывают симпатию. Хотя понятие «красота» достаточно субъективно, базовые параметры зависят в первую очередь от социального и культурного состояния общества. К примеру, в недоедающих странах признаком красоты считается лишний вес, в странах, культивирующих агрессию, – накачанная мускулатура, а если где-то поощряются культурные устремления, то красивыми будут изящество и элегантность. В однородной среде стандарты восприятия также однородны. И подобрать привлекательного носителя идеи совсем не сложно.

Еще человеку обычно нравятся люди, похожие на него самого. Речь не только о внешнем сходстве, но и об общих ценностях, стиле жизни, воспитании. Чем больше продавец похож на вас, тем ему проще что-то вам продать. Поэтому если внезапно выясняется, что противник по переговорам имеет с вами общее хобби, то это может быть успехом его разведки.

Также вам наверняка нравятся люди, которым нравитесь вы. А кому такие люди не нравятся? «В сердце льстец всегда отыщет уголок». Лесть «в лоб» бросается в глаза и скорее раздражает, но умелая лесть может быть совсем не так заметна. Тем более что подсознательно вы вполне разделяете «убежденность» собеседника в ваших феноменальных достоинствах.

Если вы начинаете испытывать излишнюю симпатию к человеку, который что-то от вас хочет, – это повод задуматься. И тем более повод задуматься, когда вы ощущаете явно излишнюю симпатию к вам. Если в первой половине жизни вас считала очаровательным только ваша мама, а теперь вы ловите на себе восхищенный взгляд просителя, – это едва ли связано с тем, что вы резко изменились.

ОФИЦИАЛЬНОСТЬ И АВТОРИТЕТНОСТЬ

Для человека естественно уважать авторитет. В обществе, в котором культивируется значимость государства, авторитет представителя власти практически непререкаем. Во многих культурах старший по определению считается достойным уважения, вне зависимости от личных качеств.

В «литературоцентричных» странах велик авторитет писателей, в религиозных – церковнослужителей, а в милитаризированных – военачальников. Так или иначе, у большинства культур есть образ, который напрямую ассоциируется с авторитетом. А люди подчиняются авторитету, у них есть устойчивая убежденность, что генерал, академик или епископ знают, как и что надо делать. И соответственно, авторитетным людям проще вам что-то навязать.

Помимо этого, многие не слишком честные люди используют внешние атрибуты авторитета: седую бороду мудреца, белый халат или генеральские погоны, чтобы ввести вас в заблуждение. Когда доктор из телевизора что-то рекомендует, спросите себя: это действительно доктор, желающий вам добра? Или он отрабатывает деньги рекламодателей? Или это вообще актер в костюме врача?

Чалдини рекомендует не забывать, что даже великолепные профессиональные навыки человека в какой-то сфере совсем не гарантируют его общей компетентности и тем более высоких человеческих качеств. Надо задавать себе вопрос, на самом ли деле этот человек эксперт в интересующем вас вопросе и насколько он искренен. Ответ может подействовать отрезвляюще.

ОГРАНИЧЕНИЕ

«Чем меньше женщину мы любим, тем легче нравимся мы ей», – заметил когда-то поэт. Чем меньше нам что-то доступно, тем больше нам этого хочется. И если чего-то мало, то оно нам кажется более хорошим.

Создание искусственного дефицита – еще одна успешная тактика получения согласия.

Вы, вероятно, обращали внимание на рекламные предложения типа «вкус сезона», «только этим летом в продаже», «выпущено ограниченным тиражом». А задавались вопросом, почему же эти товары, если они хороши и успешны, не продаются массово и постоянно? Чтобы обеспечить залповый спрос. Если все будут знать, что уже завтра этого товара не будет, людям станет больше хотеться попробовать его сегодня, пока не поздно.

Поэтому, когда вам говорят, что «только сегодня специальная скидка лично для вас, а завтра все будет стоить дороже» или «сейчас – или никогда», это явный сигнал тревоги. Надо насторожиться и объективно оценить подлинную необходимость вещи и достоинства предложения. Не исключено, что вам оно просто не нужно.

Книга Чалдини замечательна в первую очередь тем, что она последовательно и систематично описывает технологии, с которыми масса людей постоянно сталкивается в повседневной жизни. При этом многие догадываются о том, что кто-то играет на их естественных слабостях, но не подкрепленная знаниями догадка в большинстве случаев не влечет за собой адекватных действий. Только понимание того, что тебя обманывают, и знание о том, как это делают, дают возможность вовремя освободиться из-под влияния коварных махинаторов-психологов.

Читая описания научных экспериментов и маркетинговых трюков, остается только поражаться точности диагноза и вспоминать случаи, в которых вас удалось-таки провести (а то, что такое бывало и с вами, можно даже не сомневаться).

И пусть от подобных манипуляций гарантированных методов защиты не существует, но, как гласит народная мудрость: «Предупрежден – значит вооружен».

При этом не позволяйте нечистоплотным знатокам психологии разрушать вашу веру в людей. Люди этого не заслуживают. Помните, что «в конце-то концов вы тоже один из них».