Текст книги "Питер Фердинанд Друкер как экономический мыслитель и философ современного менеджмента. Монография"

– обязательство вносить своими знаниями и усилиями вклад в экономические результаты. Работник умственного труда должен быть сосредоточен скорее на том, чтобы сделать вклад в бизнес, чем на своей работе, своих навыках и умениях;

– обязательство концентрироваться. Каждый работник умственного труда, чтобы быть ответственным сотрудником, должен нести ответственность за то, чтобы использовать для реализации возможностей единственный ресурс, который полностью находится по его контролем, – самого себя;

– обязательство систематически и целенаправленно решать экономические задачи, находящиеся не только в рамках его непосредственной работы, но и всего бизнеса в целом»¹⁷.

Весьма плодотворными были для ученого 1980-е годы. В центре внимания его исследований оказались проблемы управления инновациями и изменениями, значение которых стало принципиально важным для каждой конкурентоспособной компании.

В трех фундаментальных работах того времени – «На пути к будущей экономике» (“Towards the Next Economics”, 1981), «Инновации и предпринимательство» (“Innovation and Entrep-reneurship”, 1985), «Границы менеджмента» («The Frontiers of Management”, 1986) П. Ф. Друкер продолжил рассмотрение проблем определения роли руководителя, направленности его деятельности. Однако теперь к заявленной проблематике автор подходит намного шире, чем ранее. Он чутко реагирует на происходящие в экономике технологические изменения, принимает во внимание и тщательно анализирует происходящие в сфере социальных и политических отношений перемены. Руководители, утверждал П. Ф. Друкер, должны учиться понимать не только свою собственную роль, но и то, как следует видоизменять ее для повышения эффективности управленческой деятельности.

В 1984 году в книге «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы» (“Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles”) П. Ф. Друкер разработал концепцию предпринимательского общества. Ученый указал на то, что благодаря инновационной деятельности и предпринимательству в современном мире произошла своеобразная «революция в управлении». Именно инновационная деятельность и предпринимательство помогают достичь тех изменений, которых пытались добиться с помощью различных исторических революций, но только без кровопролития, гражданской войны, концентрационных лагерей и экономических провалов.

Созидательные функции инновационной деятельности и предпринимательства отличаются целенаправленностью, определенностью и контролируемостью. Автор говорит о необходимости предпринимательского общества, в котором инновационность и предпринимательство были бы устойчивым, нормальным и обязательным явлением. Они должны стать неотъемлемой жизненно важной деятельностью в организациях, в экономике, в обществе¹⁸.

П. Ф. Друкер первым поставил вопрос о том, что «развивать предпринимательство в наукоемкой сфере, не уделяя внимания предпринимательству в малонаукоемких и ненаукоемких областях, – это все равно, что воздвигать вершину горы, не позаботившись о ее основании». Именно П. Ф. Друкер первым обратил внимание менеджеров на необходимость изучения практики некоммерческих организаций. «…В самой сложной сфере – мотивации и производительности работников интеллектуального труда, – утверждал П. Ф. Друкер, – они подлинные первопроходцы, поскольку вырабатывают правила и методы, которым коммерческим предприятиям еще долго придется учиться».

В отличие от многих исследователей менеджмента и бизнес-консультантов, предпочитавших ограничиваться анализом конкретных управленческих или экономических ситуаций и не видеть за деревьями леса, П. Ф. Друкер практически всегда шел от общего к частному и от частного к общему, делая акцент на принципах управления. Смещение акцента с производительности на конечный результат позволило ему разработать концепцию «управления по целям», в соответствии с которой задача руководителя состоит в установлении целей и осуществлении действий, направленных на их осуществление.

Все лично знавшие П. Ф. Друкера отмечают его феноменальную способность схватывать новые идеи и внушать окружающим уверенность в возможность их реализации. В его деятельности современники подмечали черты другого знаменитого уроженца Австрии – Зигмунда Фрейда. Работая с корпорациями в стиле создателя психоанализа, П. Ф. Друкер глубоко зондировал проблемы, задавал вопросы, отслеживал связи. Он читал лекции на такие темы, как демографические изменения в Латинской Америке, перемещение крестьян из сельской местности в города и рассуждал о том, как это влияет на бизнес компании General Electric.

В этой связи большой интерес представляет книга П. Ф. Друкера «Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества» (1968), написанная во время массовых гражданских волнений в США, в разгар студенческих восстаний и массовых протестов против войны во Вьетнаме. В этой книге, весьма актуальной и сегодня (о чем, хотя бы, свидетельствует ее издание в 2007 году на русском языке), П. Ф. Друкер затронул проблемы глобальных экономических и социальных изменений, коренным образом меняющих привычный ландшафт экономики и создающих общество завтрашнего дня. Ученый выделяет четыре основных «области разрыва», лежащие в основе современной социальной и культурной действительности: бум новых технологий и появление новых отраслей промышленности; переход от международной к мировой экономике; новая общественно-политическая действительность плюралистических отношений с ее важными политическими, философскими и духовными проблемам; новый мир знаний, основанный на всеобщем образовании, его влияние на труд, досуг и развитие лидерских качеств. Книга содержала в себе оптимистический прогноз строительства ближайшего будущего, которое сам автор образно сравнивал с «наложением заплат на полотно цивилизации», а не с «пошивом новой одежды для нового Адама»¹⁹.

П. Ф. Друкер первым ввел в научный оборот понятие «экономическая экология», которое во многом определяет суть его изысканий в области управления. Он и сам называл себя «экономическим экологом». Ученый считал, что бизнес-предприятия – это показатель развития современного общества. Поэтому менеджмент должен понимать социальное значение своей деятельности и стремиться не только к экономической эффективности и увеличению общественных благ, но и учитывать социальные, экологические, политические воздействия, которые компания оказывает на общество и окружающую среду. П. Ф. Друкер – автор теории о глобальном рынке и концепции «информационного работника».

В работах последних лет жизни П. Ф. Друкер часто останавливается на анализе тех проблем, с которыми сталкиваются и встретятся в будущем управляющие развивающихся и развитых стран, делая акцент на тех принципах управления, которые помогут управляющим создавать преуспевающие предприятия по всему миру.

Характеризуя особенности подхода П. Ф. Друкера к анализу проблем управления и экономики, главный редактор “Harvard Business Review” Томас Стюарт, отмечает, что ему были присущи три «бесценных умения»: талант правильно поставить вопрос; умение видеть организацию в целом; способность, как к индуктивному мышлению, так и к дедуктивному. При этом система координат П. Ф. Друкера – исследователя не ограничивалась современным бизнесом, но включала и организации самого разного рода и в разные исторические периоды. Используя опыт прошлого, ученый «никогда не делал попытки подогнать его под свои идеи»²⁰.

С этими оценками нельзя не согласиться. Однако их нельзя признать исчерпывающими. Главное, на наш взгляд, что характеризует творчество П. Ф. Друкера – это его поразительное умение чувствовать потребности эпохи и мгновенно на них реагировать, ощущать связь времен, жить и мыслить в настоящем, прошлом и будущем.

В последние годы жизни П. Ф. Друкер пересмотрел свои взгляды на основополагающую роль корпораций в развитии общества. Его вера в крупные корпорации как «представительные организации» для построения гражданства в обществе США была сильно подорвана жизненными реальностями американского бизнеса. «Корпорации, которые строились, чтобы стоять как пирамиды, – констатировал П. Ф. Друкер во время одной из последних своих лекций, – теперь похожи на палатки, на карточные домики»²¹. По мнению ученого, в современных условиях корпорации перестали выполнять прогрессивную функцию, так как выбрали для себя единственной целью деятельности – прибыль, и соответственно выстраивали свою политику с учетом обогащения высшего менеджмента за счет сокращений и уменьшения доходов рядовых сотрудников. Неприемлемым для него было и то, что отдельные компании умудрялись выходить из затруднительных ситуаций и экономить огромные суммы за счет увольнения тысяч сотрудников.

Положение, когда доходы топ-менеджеров вышли из-под контроля, а вознаграждения генеральных директоров компаний стали в двадцать с лишним раз превосходить зарплаты рядовых сотрудников, ученый считал непростительным и с моральной точки зрения, и в социальном отношении. В одном из своих последних интервью П. Ф. Друкер вспомнил Дж. П. Моргана, который еще в 1906 году сказал, что любая организация, любая компания, в которой руководство получает зарплату, более чем в 20 раз превышающую зарплату рядового сотрудника, – это плохо управляемая компания. Известный банкир отказывался от инвестиций в такие компании. Всецело разделяя «золотое правило» Дж. П. Моргана, П. Ф. Друкер заявил, что и сам бы не стал вкладывать в большинство современных компаний²².

К счастью, крупного обвала корпоративной системы в США не произошло. Сигналы ученого были услышаны и в Конгрессе, и в Правительстве США, которыми были приняты меры по стабилизации деятельности корпораций. Особое место при этом занял принятый в 2002 году Закон Сарбэнса – Оксли (Sarbanes-Oxley Act), внесший наиболее крупные изменения в корпоративное законодательство США за последние 70 лет²³.

Закон предусматривал повышение личной уголовной ответственности высшего исполнительного управляющего и высшего финансового управляю-щего за достоверность финансовых отчетов. В этих целях были введены новые обязательные формы, в которых должна представляться информация о любых сверхнормативных расходах, которые могут влиять на финансовое положение компании и будущие прибыли. Каждый отчет должен содержать письменное подтверждение высшими исполнительным и финансовым управляющими достоверности включенных в него данных.

Закон запретил открытым корпорациям предоставлять своим директорам и управляющим, входящим в состав советов директоров, любые персональные займы, за исключением потребительских кредитов. Он потребовал также, чтобы все сделки с акциями, осуществляемые работниками корпорации, декларировались на второй рабочий день после сделки, а не на десятый, как было принято раньше. При этом с пакетами акций, полученными руководителями в связи со своей работой в корпорации и помещенными в пенсионные и другие резервные фонды, им запрещено проводить любые операции. Федеральная комиссия по ценным бумагам и фондовым рынкам получила право отклонять кандидатуры членов советов директоров открытых корпораций, если, по ее мнению, кандидат не соответствует должности. Были ужесточены требования к регистрации корпораций на фондовых рынках и к их аудиту.

В том же 2002 году, когда был принят Закон Сарбэнса – Оксли, президент США Джордж Буш наградил П. Ф. Друкера Президентской медалью свободы – высшей наградой США для гражданских лиц, которой награждаются как за существенный вклад в обеспечение национальной безопасности страны, так и за достижения в общественной и культурной жизни. Мы не знаем, есть ли прямая связь между этими событиями, но косвенная – безусловна. Утверждая научные истины, П. Ф. Друкер на протяжении всей своей творческой жизни стоял на страже интересов социальной справедливости.

Глава 2
П. Ф. Друкер о роли управления в создании современной экономики

2.1. Друкер – идеолог менеджерской революции ХХ века

Менеджерская революция (революция управляющих), охватившая индустриально развитые страны мира в середине ХХ века, была предсказана за несколько лет до ее начала творцом институционализма Торстейном Вебленом (1857–1929) под влиянием появления незадолго до Первой мировой войны на крупных предприятиях управляющих-несобственников. В своих работах Т. Веблен был склонен считать, что передача руководства хозяйством и всем социумом производственно-технической интеллигенции, объединенной в своеобразный «генеральный штаб» из инженеров и техников, способна развивать производство в интересах всего общества, а не жалкой кучки промышленных магнатов²⁴.

Идеи Веблена получили свое развитие в трудах А. Берли (1895–1971) и Г. Минза (1896–1982), утверждавших в совместной книге «Современная корпорация и частная собственность» (1932), что около 65 % крупнейших корпораций США контролируются или менеджментом, или с помощью особого механизма, который включает небольшую группу (меньшинство) акционеров²⁵. Классическим примером такого управления считалась «Америкэн Телефон энд Телеграф Компани», где управляющие уже в 1930-е годы осуществляли контроль над выборными органами и с помощью своих ставленников добивались решений, необходимых крупным акционерам. Господство современных корпораций, по утверждению авторов, кардинально меняет ситуацию на рынках, а также в распределении собственности и контроля. В результате этого подрываются основы неоклассической теории с ее «невидимой рукой рынка», совершенной конкуренцией и ценами, складывающимися в результате свободного взаимодействия спроса и предложения. Необходим новый подход к характеристике работы фирмы. В его основу следует заложить новые представления о работе фирмы (корпорации) и ее отношениях с окружающей средой. В результате отделение собственности от контроля, корпорация, концентрируя огромные капиталы, лишает владельцев собственности контроля над их использованием. Контроль переходит в руки наемных управляющих. Мотивация их действий далеко не всегда подчиняется интересам акционеров или общества в целом. В экономике с господством крупных корпораций действие рыночного механизма предельно ослабевает. Для нее характерно наличие немногих производителей, существенное ограничение ценовой конкуренции, тенденция к жесткости цен. Это экономика администрируемых цен (administered prices) и контролируемых рынков. Конкуренция проявляется здесь не столько в сфере цен, сколько в сфере качества продукции и в обслуживании потребителя.

Примерно то же самое подтвердил и Джеймс Бернхем (1905–1987), профессор университета в Нью-Йорке, один из авторов теории управленческой революции. В книге «Революция управляющих»²⁶ он отметил, что класс капиталистов практически вытеснен классом управляющих. По мысли Дж. Бернхема капиталист-собственник перестал быть необходимой предпосылкой нормального функционирования производства, а менеджеры превратились в такой же социальный класс, как бюрократы (по М. Веберу) или буржуазия. По утверждению Дж. Бернхема, собственность – это не просто капитал или овеществленный труд, а прежде всего контроль. Если нет контроля, то нет и собственности. Контроль находится теперь в руках менеджеров, а собственности в прежнем ее понимании не существует. Введя в научный оборот понятие «контроль над доступом к средствам производства», Дж. Бернхем установил, что «отделение функций» касается «контроля доступа».

Становление менеджеров как профессионалов, их отделение от «праздного класса» и превращение в особую социально-профессиональную страту знаменовало собой, по мнению многих авторов, конец эпохи классического капитализма. В обществе произошел радикальный переворот, вошедший в научную литературу под названием пятой революции в управлении²⁷.

П. Ф. Друкер был непосредственным свидетелем и участником менеджерской революции. К доводам Дж. Бернхема, особенно к его утверждению о том, что намечена тенденция к замене капитализма и социализма «обществом управляющих», в котором государственные функции станут функциями специально изобретенного менеджерами политического механизма, П. Ф. Друкер отнесся критически. Тем не менее он счел необходимым глубоко вникнуть в суть проблемы разрыва между собственностью и управлением и появления в результате профессионализации управления относительно гомогенной страты менеджеров. Если его предшественники и оппоненты лишь констатировали факт появления новых реалий технократизма, то П. Ф. Друкер, далекий от элитарных истолкований природы политики, сосредоточил свое внимание на личности того, кто оказался у руля деятельности корпораций, экономического прогресса в целом. Мысль об особой роли управляющих в корпорации и миссии менеджмента в обществе ученый высказал в своей книге «Концепция корпорации» (1946), посвященной исследованию корпорации «Дженерал Моторс», а также во многих своих работах последующих лет, в которых он стремился выявить и показать отличие менеджера от всех остальных работников предприятия.

Выявляя тенденции развития менеджмента, П. Ф. Друкер отмечал, что «потребность в менеджерах будет постоянно расти»²⁸. В связи с расширением сферы менеджмента многим людям, которые сейчас считаются рядовыми работниками, придется осваивать навыки управленческой работы. Управленческий тип мышления предстоит освоить большинству технических специалистов. На всех уровнях менеджмента резко возрастут требования к ответственности и компетентности менеджера, его проницательности и дальновидности.

До Второй мировой войны, как известно, в американской теории менеджмента доминировали воззрения Ф. Тейлора и Г. Форда благодаря работам которых официальные источники присвоили менеджменту статус точной науки. Однако их концепции имели существенный недостаток: они были сугубо механистическими и не выдерживали критики по многим своим параметрам, в особенности в условиях постоянного роста качества рабочей силы.

В отличие от Ф. Тейлора и Г. Форда, П. Ф. Друкер, воспитанный на традициях либерального гуманизма, рассматривал менеджмент не как точную науку, а как своего рода новую философию. Вместо того, чтобы подробно анализировать каждую возникающую задачу, он исследовал лежащие в их основе общие принципы управления. Разработав язык, понятия, и символы современного менеджмента, П. Ф. Друкер сделал теории Тейлора и Форда, как отмечают многие авторы, всего лишь частным случаем менеджмента. При этом главными элементами философии самого менеджмента П. Ф. Друкер считал «управление на основе поставленных целей и самоконтроля»²⁹.

Смещение акцента с производительности на конечный результат позволило П. Ф. Друкеру разработать концепцию «управления по целям», в соответствии с которой задача руководителя состоит в установлении целей и осуществлении действий направленных на их осуществление.

Центральная идея данной концепции – в множественности целей организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на долгосрочный успех). Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет: во-первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках; во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике; в-третьих, предсказывать поведение фирмы; в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации; в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта. Использование механизма управления по целям как метода повышения эффективности организации позволяет объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи.

Другим важным достоинством этой концепции является соединение задач, стоящих перед отдельным менеджером, с общими целями фирмы. Управление по целям, таким образом, предполагает, что руководство организацией является функцией группы менеджеров, а не исключительной привилегией одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, высшие менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений.

П. Ф. Друкер определил набор целей, определяющих долгосрочный успех, в который входят совершенствование положения компании на рынке, производительности труда, показателей прибыльности, инновационной активности, физических и финансовых ресурсов, деятельности менеджеров и развития их способностей, деятельности работников и отношения их к труду, ответственности компании перед обществом.

Управление по целям – это система менеджмента, в соответствии с которой конкретные рабочие цели вырабатываются совместно с подчиненными и их менеджерами, прогресс продвижения к ним периодически оценивается, а вознаграждения распределяются на основе этой оценки. При таком методе управления цели используются не только в качестве механизмов контроля, но и для мотивации сотрудников.

П. Ф. Друкер считал: «Умение принимать верные решения – самый важный навык для всех уровней менеджмента». Он выделил также три основополагающие функции менеджера: 1) управление бизнесом; 2) управление менеджерами; 3) управление работниками.

Важным выводом было определение бизнеса как фирмы, включавшее три понятия. Во-первых, как экономического института, образованного для создания продукции, удовлетворяющей запросы рынка, клиентов фирмы. Во-вторых, как гуманитарной и социальной «организации», нанимающей людей и обязующейся платить им за труд. В-третьих, как «социального института», интегрированного в общество и потому подверженного влиянию общественных интересов.

Менеджмент П. Ф. Друкер считал динамическим и животворным элементом каждого предприятия, лидирующей группой общества³⁰. От опыта и эффективности менеджмента в условиях конкуренции зависят жизнеспособность и успех любого предприятия. В условиях децентрализации производства необходимы децентрализация, гибкость и автономность менеджмента. Отражая основные убеждения современного западного общества, менеджмент, писал П. Ф. Друкер в «Практике менеджмента», «отражает убеждение в том, что средства, необходимые для жизни человека, можно контролировать с помощью постоянного управления экономическими ресурсами. Это и убеждение в том, что экономические изменения смогут улучшить благосостояние человека и социальную справедливость»³¹.

Основную обязанность и постоянную сферу ответственности менеджера компании ученый видел в том, чтобы «напряженно стремиться к максимальным экономическим результатам, которых можно достичь, учитывая доступные ресурсы и рабочую силу». «Абсолютно все, чего могут ожидать от менеджера, или что он может захотеть делать сам, – писал П. Ф. Друкер, – должно базироваться на устойчивых экономических показателях деятельности его компании и ее прибыльности в течение последующих нескольких лет».

Определяя при этом роль и функции менеджмента, П. Ф. Друкер отмечал: «Менеджмент, являясь общественным институтом, особенно заботится о производительности ресурсов. Именно он отвечает за организацию экономического развития, поэтому он отражает основной дух современной эпохи. Менеджмент на самом деле необходим, вот почему он, возникнув, развивался так быстро и практически без всякого противодействия»³².

В понимании П. Ф. Друкера для надлежащего исполнения своих обязанностей менеджеру недостаточно иметь лишь «длинную седую бороду». Для этого недостаточно быть и просто обладателем солидного звания, большого офиса и других внешних атрибутов власти. Для этого требуется высочайшая компетентность и работоспособность.

Для того, чтобы стать хорошим менеджером, полагал П. Ф. Друкер, не нужно быть «универсальным гением». У него есть всего лишь две специфические задачи, которые никто другой в организации не решает, а если кто-то и решает, значит, его тоже можно назвать менеджером.

Первая задача менеджера по П. Ф. Друкеру – создание истинного целого, которое больше, чем сумма всех его частей, – производительной организации, представляющей собой нечто большее, чем сумма вложенных в нее ресурсов. В этом отношении профессия менеджера близка к профессии дирижера симфонического оркестра, творческие усилия, проницательность и лидерские качества которого позволяют превратить звучание отдельных инструментов в музыкальное произведение.

При этом задача дирижера легче, чем задача менеджера. Менеджер должен быть еще и композитором. Он должен при этом превозмочь свои силы, а если надо, то и «прыгнуть выше головы». Это единственный способ для менеджера решить свою сверхзадачу – создать некую цельную систему, намного превосходящую по своим качествам не только каждую из ее составляющих, но и простую их сумму. Решение этой задачи требует от менеджера умения сбалансировать и гармонизировать три основные функции менеджмента: управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками и работой. Решение или действие, оптимизирующее выполнение только одной из этих функций в ущерб выполнению остальных, способно лишь ухудшить работу предприятия в целом. Одно и то же решение или действие должно благотворно сказываться на выполнении всех трех указанных функций.

Задача создания истинно цельной системы требует от менеджера, чтобы при принятии каждого решения он рассматривал эффективность и результаты предприятия в целом, учитывая одновременно всю совокупность разнообразных действий, позволяющих добиться необходимой эффективности. Подобно тому, как дирижер симфонического оркестра должен уметь слушать не только звучание оркестра в целом, но и звучание каждого музыкального инструмента, менеджер, улучшая работу предприятия, должен учитывать работу всех его подразделений, решая двуединую задачу: «Что необходимо улучшить в работе предприятия в целом и какие изменения для этого потребуется внести в те или иные виды деятельности?» и «Что еще можно усовершенствовать в тех или иных видах деятельности предприятия, и как это повлияет на его общие экономические показатели?».

Каждое свое решение менеджер должен гармонизировать таким образом, чтобы учитывать как краткосрочные, так и долгосрочные планы предприятия. Вглядываясь вдаль, менеджер никогда не должен забывать о том, что творится у него непосредственно под ногами. Что бы ни делал менеджер, его действия должны быть целесообразны как в долгосрочной перспективе, так и с точки зрения краткосрочных целей предприятия. При этом жертва в любом случае должна быть минимальной, а ущерб, вызванный ею, должен быть ликвидирован как можно быстрее. Жизнь менеджера, таким образом, проходит в двух измерениях: он отвечает как за работу предприятия в целом, так и за надежное функционирование каждого из его компонентов.

Не все, что приходится делать менеджеру, относится к области управления. Такая работа, подчас, занимает львиную долю его рабочего времени. Менеджер по сбыту, к примеру, много занимается статистическим анализом, тратит свое рабочее время на уговоры каких-либо важных клиентов своей компании.

Старший мастер ремонтирует станок или заполняет накладную. Производственный менеджер составляет план нового цеха или проводит испытания новых материалов. Президент компании прорабатывает детали получения банковской ссуды или ведет переговоры о заключении крупного контракта, выполняет различные представительские функции. Все эти дела относятся к особой категории. Без них невозможно обойтись, и выполнять их нужно тоже как можно лучше. Но они побочны по отношению к той работе, которую каждый менеджер выполняет независимо от того, как называется его должность.

Исключительной прерогативой менеджера являются пять элементарных базовых операций. Совокупность этих операций приводят к объединению ресурсов в живой и развивающийся организм.

Первой из таких операций является постановка частных целей в каждой ключевой сфере предприятия и выявление средств их достижения через конкретных людей, причастных к этому.

Второй операцией является организаторская работа. Классифицируя работу в целом, менеджер делит ее на виды деятельности, которыми можно эффективно управлять. Группируя виды деятельности и работы, менеджер представляет их в виде организационной структуры, состоящей из ряда подразделений, и подбирает людей для управления этими подразделениями.

Третья важная обязанностью менеджера – мотивация работников и общение с ними. В рамках этой операции менеджер должен создать из множества людей, отвечающих за выполнение различных работ, команду единомышленников. Он делает это на основе собственного практического опыта управления людьми, своего собственного отношения к людям, которыми он управляет. Он делает это, применяя те или иные методы стимулирования и вознаграждения за хорошую работу. Он делает это, используя возможность повышения по службе наиболее отличившихся работников. Он делает это, постоянно общаясь с подчиненными, причем это общение обязательно должно носить двусторонний характер.

Четвертым базовым элементом работы менеджера является измерение показателей, отражающих эффективность выполнения той или иной работы. Он отвечает за то, чтобы для каждого работника организации были предусмотрены соответствующие показатели или критерии эффективности, которые учитывали бы как эффективность организации в целом, так и эффективность конкретного человека, помогая ему успешно справляться со своими обязанностями. Менеджер анализирует эффективность каждого работника, оценивает и интерпретирует ее. И, как и в любой другой сфере своей деятельности, менеджер излагает своим подчиненным и руководству суть этих измерений и анализирует полученные с их помощью результаты.

Пятым базовым элементом работы менеджера является развитие своих подчиненных. При этом принципиально важное значение имеет стиль его работы, который способен либо облегчать, либо затруднять саморазвитие и самосовершенствование подчиненных. Менеджер либо ведет своих пoдчиненных правильным путем, либо, наоборот, заводит их в тупик. Менеджер либо помогает им раскрыть свои способности, либо, наоборот, подавляет их.

«Все перечисленные действия, – подчеркивал П. Ф. Друкер, – являются базовыми элементами работы любого менеджера, – даже если он и не подозревает об этом. Он может их выполнять лучше или хуже, но он обязательно выполняет их»³³.

Каждый из перечисленных базовых элементов требует от менеджера особых качеств и квалификации. При этом каждый из этих базовых элементов легко подвергнуть дальнейшему делению на более мелкие составляющие, описанию каждой из которых можно посвятить отдельную книгу. Постановка целей, например, требует способности к аналитическому мышлению и синтезу. Она представляет собой проблему балансов: баланс между результатами экономической деятельности и реализацией принципов, которые вы исповедуете; баланс между краткосрочными и долгосрочными перспективами предприятия; баланс между желаемыми результатами и существующими средствами.