Текст книги "Руководители-чемпионы"

Модель атлетического лидерства

Спортивные метафоры нередко встречаются в литературе о лидерстве и бизнесе; обычно они служат вдохновляющими аналогиями. Мы используем эти метафоры, чтобы показать сходство мышления, образа жизни и деятельности эффективных СЕО, работающих в условиях турбулентности, и выдающихся спортсменов. Термин «атлетическое» раскрывает суть этого лидерства – высокоэффективного, конкурентного, решительного и иногда беспощадного. Термин отражает не только его сильные стороны и потенциал, но и «теневые стороны». Кроме того, он отлично подходит для метафорического описания практик бизнес-лидеров. В то же время хотим подчеркнуть, что данная метафора не универсальна, мы применяем ее лишь к определенному типу лидерства в определенном контексте.

Такое сходство не должно размывать существенные различия в деятельности лидеров-атлетов и чемпионов в спорте. Руководство большими компаниями, как и государствами, по сложности работы и уровню ответственности трудно сравнивать с другими видами деятельности. Их функционал невероятно разнообразен. Герои нашей книги управляют десятками и сотнями тысяч сотрудников, инвестируют в масштабные проекты миллиарды долларов, общаются с главами международных инвестиционных банков, президентами, министрами, мировыми лидерами. Действия и решения атлетических лидеров напрямую влияют на судьбы миллионов людей (а опосредованно – на сотни миллионов), а их наследие будет определять развитие их компаний в последующие десятилетия. Для описания существенных составляющих атлетического лидерства мы разработали модель из девяти компонентов, представленную на рис. 2.

Рис. 2. Модель атлетического лидерства

Формирующий опыт

В карьере и жизненном опыте атлетических лидеров можно заметить ряд схожих черт, которые очевидно повлияли на их становление.

Все четверо героев нашей книги в юности занимались состязательными видами спорта. Дюков, Савельев и Греф побеждали на юниорских соревнованиях по фехтованию, боксу и прыжкам в высоту. Касперский увлекался парусным спортом. Сергей Галицкий и Сергей Франк играли в футбол, Олег Багрин много лет занимался альпинизмом, а Олег Тиньков достиг высоких показателей в любительском велосипедном спорте и до сих пор мечтает выиграть гонку «Тур де Франс». Полагаем, что эти юношеские увлечения в определенной степени сформировали их ментальную стойкость и адаптивность.

Еще одна особенность: все четверо героев нашей книги заняли руководящие должности в очень молодом возрасте, когда большинство их сверстников все еще работали на стартовых позициях. Савельев в 28 лет руководил огромной строительной компанией, Греф в этом же возрасте возглавил фонд управления имуществом в небольшом городе под Санкт-Петербургом, а Дюкова назначили финансовым директором Петербургского нефтяного терминала, причем через год он уже стал СЕО. Касперский в 26 лет возглавил группу разработчиков программного обеспечения, а в 31 год открыл собственный бизнес. Каждому из них раннее начало лидерской деятельности придало уверенности в себе, а сформировавшийся образ мышления победителей позволил в дальнейшем стать успешным руководителем огромной организации.

Важно подчеркнуть, что первый опыт управленческой деятельности будущих «атлетов» был непростым. Рассказывая о своих первых шагах на руководящих должностях, все они в один голос говорят, что это было «жестко» (мы уже упоминали это слово). Савельева его пост привел к госпитализации, Дюкову пришлось вести переговоры с агрессивно настроенными профсоюзами и полукриминальными подрядчиками. Когда Греф в 1990-х годах работал в комитете по имуществу Санкт-Петербурга, печально известного как «криминальная столица России», некоторые его соратники были убиты. Касперский возглавил группу программистов, не имея начального капитала, в стране, борющейся за выживание. Трудный опыт руководящей деятельности обеспечил нашим героям преимущество перед конкурентами и помог им стать не только сильными, но и в какой-то степени «зубастыми», жесткими, напористыми.

Еще один примечательный факт: большинство атлетических лидеров, с которыми мы сталкивались, и четверо героев книги – новички в своих отраслях. Они не изучали банковское дело, добычу нефти или авиацию. Никто из них не прошел карьерный путь с самых низов в одной организации или отрасли. Даже предприниматель Касперский, прежде чем начать собственный бизнес, работал в двух исследовательских институтах. Дюков пришел в «Газпром нефть» из химической компании, Савельев в «Аэрофлот» – из телекоммуникационной (поработав еще и в министерстве), а Греф сам был министром и никогда – до Сбербанка – не занимался бизнесом. Опыт, полученный в разных отраслях и организациях, позволил этим руководителям выработать гибкие подходы в принятии решений и готовность к внедрению организационных изменений.

Ментальная стойкость

Атлетические лидеры, как и выдающиеся спортсмены, преуспевают в условиях конкуренции и сконцентрированы на цели независимо от внешних отвлекающих факторов. Они постоянно заставляют себя и сотрудников выходить из зоны комфорта для преодоления новых барьеров.

Ментальная стойкость создает прочную базу для атлетического лидерства, позволяя быть сосредоточенными на победе, ориентированными на результат, выносливыми и стрессоустойчивыми. В то же время лидеры-атлеты демонстрируют высокий уровень гибкости в целеполагании, стратегическом планировании и исполнении. Они проявляют ментальную адаптивность – способность к усвоению новой информации, обновлению ментальных моделей и подстройке целей и способов их достижения к меняющимся обстоятельствам. Такая связка между стойкостью и адаптивностью формирует ментальную основу атлетического лидерства.

Можно выделить пять взаимосвязанных составляющих ментальной стойкости:

1) сверхамбиции;

2) страсть;

3) сосредоточенность;

4) хладнокровие;

5) безжалостность.

Сверхамбиции

Насколько олимпийские чемпионы уверены в своей способности побеждать на мировых соревнованиях, настолько и атлетический лидер убежден в том, что сможет привести организацию к высочайшим результатам независимо от внешних обстоятельств. Став председателем правления Сбербанка, Греф был не только начинающим банкиром, но и СЕО-новичком, однако он не сомневался, что Сбербанк станет организацией мирового уровня, и огласил это как цель. Некоторые исследователи называют данное качество спортсменов-чемпионов «внутренней самонадеянностью» – полагаем, что этот термин применим и к атлетическим лидерам.

Амбиции (некоторые ученые используют более нейтральное понятие – «вера в способность побеждать») заставляют лидеров-атлетов в большей степени рассматривать сложные задачи как вызовы, с которыми надо справиться, чем как угрозы, которых следует избегать. Они ставят амбициозные цели и неуклонно следуют им, не пасуют перед неудачами и быстро восстанавливают свою эффективность после провалов. Как уже упоминалось, все четыре героя книги (с некоторыми оговорками в случае Касперского) были новичками в своих отраслях, тем не менее каждый демонстрировал высокий уровень уверенности в собственных силах с первых дней работы на руководящем посту. Савельев всего через несколько недель после выхода на работу обсуждал со своей командой, как превратить «Аэрофлот» в любимую авиакомпанию европейских пассажиров.

Страсть

Вячеслав Фетисов, двукратный олимпийский чемпион и семикратный чемпион мира, говорит:

«Ты не можешь продолжать побеждать, играть и тренироваться, преодолевая болевой барьер, ради денег, – тебе необходимо полюбить это занятие!»

Сергей Галицкий, основатель и экс-СЕО крупнейшей российской розничной торговой сети «Магнит», сказал в одном из редких интервью[14]14
  Козлов В. Галицкий // Эксперт-Юг. 2012. № 220. С. 28–31.


[Закрыть]:

«Количество энергии, которое человек на что-то тратит, всегда перерастает в качество. Если ты бизнесмен, ты должен думать об этом все свое время, только об этом, – и тогда ты победишь по-любому».

Исследуемые нами лидеры проявляют страсть по отношению к своему бизнесу, возглавляемым организациям и людям, которыми руководят. Они говорят о своем деле с энтузиазмом, посвящают ему большую часть времени и охотно приносят ради него малые и большие жертвы. Энергию и концентрацию дает им именно страсть.

Сосредоточенность

Феноменальная способность к концентрации – краеугольный камень повседневной жизни, тренировок и соревнований представителей спортивной элиты. Современные исследования олимпийских чемпионов показывают, что эта способность помогает им быстро возвращаться к выполнению своей задачи, когда возникают отвлекающие факторы или происходят сбои во время выступления. Атлетические лидеры демонстрируют такой же исключительный уровень концентрации. Под бомбардировкой мириад идей, запросов и требований они неизменно сосредоточены на ограниченном числе приоритетов и следуют им с невероятной страстью.

Олег Багрин, экс-СЕО группы НЛМК – международной сталелитейной корпорации с активами в России, США, странах ЕС и Индии – объяснил нам, что с 2013 по 2017 год в центре его внимания было улучшение прибыльности группы компаний путем повышения эффективности производства. И он добился этого, несмотря на многочисленные трудности. Благодаря его концентрации и нацеленности всей компании на результат прибыльность НЛМК (соотношение EBITDA к доходам) выросла с 11 до 25 %.

Сфокусированное мышление позволяет лидерам работать с неподконтрольными им проблемами, нейтрализовать отвлекающие факторы, минимизировать стресс в случаях, когда не все идет гладко, и, что самое важное, сохранять внутри своих организаций концентрацию на нескольких ключевых вопросах. Один из руководителей «Газпром нефти» так описал СЕО Дюкова: «Когда он принимает какое-то решение, будьте уверены: вы сделаете это и не имеет значения, что именно это будет»[15]15
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть].

Хладнокровие

Страсть вдохновляет атлетических лидеров, но, подобно великим чемпионам в спорте, когда наступает время принятия важных решений или переговоров по серьезным сделкам, эти люди хорошо управляют эмоциями. Для лидера хладнокровие означает умение оставаться спокойным и трезво мыслить в условиях стресса. Руководитель разбирает сложившуюся ситуацию, анализирует имеющиеся данные, просит совета у экспертов, рассматривает различные варианты и синтезирует решение.

В 2009 году, всего спустя несколько месяцев после назначения СЕО «Аэрофлота», Савельев принял спорное решение вывести из эксплуатации 26 самолетов Ту-154. В то время компания находилась в непростой финансовой ситуации, на счету был буквально каждый рубль. Многие старожилы просили его пересмотреть решение, но новый СЕО оставался непреклонен. Последующие расчеты подтвердили, что из-за низкой топливной эффективности каждый полет Ту-154 добавлял к убыткам компании от $10 000 до $20 000. Точно так же, когда Дюков решил не только перенести центральный офис «Газпром нефти» из Москвы в Санкт-Петербург, но и перевезти туда всех ключевых сотрудников, большинство руководителей компании были настроены скептически. Кое-кто пытался убедить Дюкова поумерить амбиции, но переезд состоялся. Через четыре года почти все ключевые специалисты работали в Северной столице.

Безжалостность

Спорт высоких достижений требует от атлетов выходить за пределы того, что считается возможным для человека. Они подвергаются огромному прессингу – и моральному, и физическому, – а временами еще и преодолевают боль и справляются с последствиями серьезных травм. Чемпионы готовы подвергать свое тело и мозг изнурительным тренировкам, хотя и понимают, что это может стать причиной травм, заболеваний и других проблем со здоровьем. Расмус Анкерсен, автор бестселлера «Эффект золотых приисков» о всемирно известных школах в спорте, приводит множество примеров, как великие чемпионы работают за пределами человеческих возможностей. Он цитирует одного из европейских бегунов на дальние дистанции: «Здесь [в Кении] я вижу, что марафонцы подвергают себя таким страданиям, которые никто на Западе не может представить даже в самом страшном сне. Это путешествие, которое подталкивает их тела за пределы моральных ограничений, и начинается оно с осознания того, что боль является подтверждением успеха»[16]16
  Ankersen R. The Golden Mine Effect: Crack the Secrets of High Performance. London: Icon Publishing, 2011.


[Закрыть]. Чемпионы безжалостны не только по отношению к себе – они не щадят и свои команды поддержки, не говоря уже о конкурентах.

Атлетические лидеры в этом схожи со спортсменами. Герман Греф спит по пять часов в сутки, каждое утро пробегает по 16 километров, работает до поздней ночи и ожидает такого же упорного труда от остальных. Этот подход он применяет не только в отношении объема и интенсивности работы. То же отношение транслируется и в жестких нормах поведения, чрезвычайно сложных целях и нулевой терпимости к посредственности и низкой результативности подчиненных и коллег. За девять лет работы Грефа в Сбербанке компанию покинула половина членов правления. Один из них объяснил причину ухода так: «Работать с ним было великолепно, но через пять лет я чувствовал себя совершенно измотанным. Я просто больше не смог продолжать»[17]17
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть]. Менеджеры по закупкам Сергея Галицкого были известны как самые жесткие переговорщики в своей индустрии, а сам он любит повторять:

«В бизнесе и в спорте, мне кажется, очень важное качество – умение добивать [ваших соперников]»[18]18
  Сергей Галицкий, официальный аккаунт в Twitter, @sergeygalitskiy.


[Закрыть].

Чтобы оценить свою ментальную стойкость, обратитесь, пожалуйста, к приведенному ниже опроснику.

Самоанализ: насколько вы ментально стойки?

Оцените себя

Сверхамбиции

A. Цели, которые я ставлю перед собой, кажутся другим людям нереалистичными и недостижимыми.

Точно про меня – 5

Похоже на меня – 4

Нейтрально – 3

Мало похоже на меня – 2

Совсем не похоже на меня – 1

B. Полагаю, нет необходимости ставить слишком высокую планку для себя и для других.

Точно про меня – 5

Похоже на меня – 4

Нейтрально – 3

Мало похоже на меня – 2

Совсем не похоже на меня – 1

Суммируйте полученные баллы в части A и B: _____

Страсть

A. Главное, что мною движет, – мое дело.

Точно про меня – 5

Похоже на меня – 4

Нейтрально – 3

Мало похоже на меня – 2

Совсем не похоже на меня – 1

B. Я не готов посвящать работе большую часть жизни.

Точно про меня – 5

Похоже на меня – 4

Нейтрально – 3

Мало похоже на меня – 2

Совсем не похоже на меня – 1

Суммируйте полученные баллы в части A и B: _____

Сосредоточенность

A. Я легко могу описать два-три своих главных приоритета на данный момент.

Точно про меня – 5

Похоже на меня – 4

Нейтрально – 3

Мало похоже на меня – 2

Совсем не похоже на меня – 1

B. Я предпочитаю не иметь жестких планов и обычно действую согласно сложившейся ситуации.

Точно про меня – 5

Похоже на меня – 4

Нейтрально – 3

Мало похоже на меня – 2

Совсем не похоже на меня – 1

Суммируйте полученные баллы в части A и B: _____

Хладнокровие

A. В сложной или напряженной ситуации люди часто воспринимают меня как спасателя.

Точно про меня – 5

Похоже на меня – 4

Нейтрально – 3

Мало похоже на меня – 2

Совсем не похоже на меня – 1

B. Обычно, чтобы принять решение в критической ситуации, мне требуется много времени на обдумывание.

Точно про меня – 5

Похоже на меня – 4

Нейтрально – 3

Мало похоже на меня – 2

Совсем не похоже на меня – 1

Суммируйте полученные баллы в части A и B: _____

Безжалостность

A. Я уверен, что слезы и пот – обязательные составляющие успеха.

Точно про меня – 5

Похоже на меня – 4

Нейтрально – 3

Мало похоже на меня – 2

Совсем не похоже на меня – 1

B. Напряжение и стресс – признаки того, что на работе вы делаете что-то не так.

Точно про меня – 5

Похоже на меня – 4

Нейтрально – 3

Мало похоже на меня – 2

Совсем не похоже на меня – 1

Суммируйте полученные баллы в части A и B: _____

Результаты

После того как вы оценили утверждения и суммировали баллы по каждой составляющей, выпишите их по возрастанию. Разместите вверху списка утверждения с наибольшим баллом, а внизу – с наименьшим.

Личностные установки и качества, получившие 8–10 баллов, скорее всего, у вас развиты хорошо. Качества, получившие средние оценки, вы, по-видимому, задействуете лишь периодически. Обратите внимание на окончание списка: вероятно, эти составляющие ментальной стойкости вам несвойственны или вы их используете нечасто.

Ответьте на следующие вопросы

1. Где и каким образом я уже использую перечисленные установки и качества, получившие наибольшие баллы?

2. Какие из них мне хочется развить больше? Для чего они нужны?

3. Что я могу сделать для развития конкретного качества? Могу ли я пройти какое-либо обучение или тренинг?

4. Если кто-то из знакомых обладает таким качеством, могу ли я обратиться к нему за советом?

Отдельно порефлексируйте о безжалостности как о качестве: она способна привести к профессиональному выгоранию и увеличению вашего психологического давления на окружающих. В каких ситуациях вы хотели бы проявлять бескомпромиссность по отношению к себе? При каких условиях вы готовы и считаете возможным (с точки зрения этики и экологии отношений) оставаться бескомпромиссным к другим? В каких обстоятельствах бескомпромиссность категорически неприемлема? _____

Что вы узнали о себе в процессе выполнения задания? _____

Ментальная адаптивность

Особо выделим три элемента адаптивности, оказывающих серьезное влияние на повестки атлетических лидеров и фактически на их поведение:

1) проактивная любознательность;

2) быстрое обновление знаний;

3) гибкие ментальные модели.

Проактивная любознательность

В научном мире нет строгого определения термина «любознательность»: нет согласия, служит ли она мотивом, устойчивой чертой или комбинацией психологических характеристик. В нашей лидерской модели мы рассматриваем проактивную любознательность как присущую лидерам-атлетам личностную черту, которая проявляет себя в определенном устойчивом поведении. В отношении своего бизнеса и проектов, а также по многим другим вопросам наши герои проявляют «стремление к образованию», как писал Цицерон[19]19
  Древнеримский политик, военачальник и философ Цицерон писал брату в 60 году до н. э. о потребности в лидерах и правителях, в которых есть стремление к doctrina, virtutem et humanitatem (образованию, доблести и человеколюбию (гуманности)). Письма к брату Квинту (Q. Fr.) 1.1.29; см. также Fam. 1.9.12.


[Закрыть]. Практически при каждой нашей встрече наши герои так или иначе интересовались, что нового в мире. Савельев всегда расспрашивал о последнем полете рейсом «Аэрофлота», Дюков – о ситуации во Франции и Западной Европе.

Такое любопытство заставляет задавать вопросы, общаться с людьми из разных социальных слоев, изучать другие страны и читать книги и статьи. Атлетические лидеры готовы рисковать и не стыдятся признать свою некомпетентность или незнание – для них это способ открыть что-то новое. Они всегда в поиске новой информации и никогда не останавливаются на пути познания. Греф, имеющий репутацию российского бизнес-лидера № 1 в обучении, прочитывает около трехсот книг в год, регулярно ездит в Кремниевую долину для изучения инноваций в области технологий и бизнеса, посещает конференции, задает вопросы – и слушает, слушает, слушает выступления людей со всего света. Благодаря проактивной любознательности поиск знаний становится составляющей жизни лидера-атлета и на работе, и за пределами офиса. Таким образом обеспечивается постоянный приток новой информации, что способствует непрерывному обновлению знаний. В течение всей жизни, и особенно в процессе построения карьеры, все люди учатся, но лидеры-атлеты обучаются и переучиваются исключительно много.

Быстрое обновление знаний

В XXI веке СЕО становятся первопроходцами в области применения нового знания. Стремительное устаревание представлений и подходов – одна из главных угроз для профессионалов, и СЕО здесь не исключение. Атлетические лидеры постоянно принимают этот вызов, быстро приобретают новые знания и заменяют ими устаревшую информацию. Их интеллектуальный багаж непрерывно пополняется.

Савельев пришел в гражданскую авиацию – технически сложную отрасль – в возрасте 56 лет без каких бы то ни было специальных знаний. Чтобы узнать об авиации больше, он тут же организовал «субботнюю школу» – еженедельный семинар с консультантами – и всего через полгода достиг такого же уровня компетенций, как ветераны «Аэрофлота». Через два года полученных знаний стало достаточно для разработки новой стратегии развития компании. Сегодня СЕО других авиакомпаний просят у Савельева совета по отраслевым вопросам. Греф, до Сбербанка никогда не занимавшийся банковским делом, через три года стал крупнейшим специалистом в данном секторе экономики, через год получил «черный пояс» по бережливому производству[20]20
  Бережливое производство (lean manufacturing и lean production) – концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Система поясов (белый, зеленый, желтый и черный) отражает уровень владения инструментами и техниками бережливого производства. Прим. ред.


[Закрыть] и менее чем через два года после знакомства с информационными технологиями нового поколения был признан авторитетом в цифровой экономике.

Быстрая обучаемость позволила нашим атлетическим лидерам достичь того, что не удается большинству СЕО, а именно устойчивого успеха на высших уровнях в абсолютно новых для них отраслях. У Тинькова это получилось как минимум трижды – в пищевой промышленности, пивоварении и банковском секторе.

Гибкие ментальные модели

Атлетические лидеры не только постоянно обновляют свой багаж знаний и осваивают новые навыки и умения – они меняют свои ментальные модели, то есть внутреннее представление о том, как функционируют внешний мир и его составляющие. Ментальные образы своего бизнеса, отраслей и стран, а также глобального окружения, в котором они работают, все время эволюционируют, позволяя генерировать новые стратегические подходы. Исследования показывают, что большинство СЕО остаются специалистами узкого профиля в течение всего периода пребывания в должности, а негибкие ментальные модели становятся для них главным препятствием, когда мир уходит вперед. У атлетических лидеров такой проблемы не возникает.

По словам Савельева, когда он пришел в «Аэрофлот», его видение гражданской авиации было предельно ясным – это бизнес из сферы услуг. Потребитель – король, и авиакомпания должна полностью сконцентрироваться на клиентах. Однако уроки в «субботней школе» очень скоро заставили его изменить ментальную модель: гражданская авиация – это еще и загрузка самолетов, а также операционная эффективность. Следующим важным шагом стало восприятие отрасли как игрового поля с двумя конкурирующими бизнес-моделями – бюджетные лоукостеры и перевозчики премиум-класса. Затем Савельев снова поменял ментальную установку, рассматривая бизнес как поле боя групп авиакомпаний, обслуживающих скорее весь рынок, а не его отдельные сегменты.

Смена ментальных моделей существенно повлияла на действия Савельева и стратегию «Аэрофлота». Первоначально авиакомпания инвестировала в обслуживание клиентов, затем стала провайдером услуг премиум-класса, позднее создала целую линейку авиаперевозчиков, в том числе самый динамично развивающийся лоукостер в Европе – компанию «Победа».

Ментальная эволюция Грефа впечатляет еще больше. Менее чем за десять лет его взгляд на мир радикально изменился: место глобальной структуры заняла экосистема, в которой организмы сотрудничают и конкурируют одновременно. Ментальное представление Грефа о банках эволюционировало от «институтов, формирующих фундамент мировой и национальных экономик» до «организаций из прошлого, которых сметет цифровая экономика». Первоначальная стратегия «создания финансового института мирового уровня» через «превосходное обслуживание клиентов», «инвестиции в человеческий капитал» и «высокую операционную эффективность» привела к «созданию технологической компании».

Чтобы оценить свою ментальную адаптивность, обратитесь, пожалуйста, к приведенному ниже опроснику.

Самоанализ: насколько вы ментально адаптивны?

Оцените себя

Проактивная любознательность

A. Окружающие считают меня жадным до новых знаний.

Точно про меня – 5

Похоже на меня – 4

Нейтрально – 3

Мало похоже на меня – 2

Совсем не похоже на меня – 1

B. Иногда я не могу решить, что читать или исследовать.

Точно про меня – 5

Похоже на меня – 4

Нейтрально – 3

Мало похоже на меня – 2

Совсем не похоже на меня – 1

Суммируйте полученные баллы в части A и B: _____

Быстрое обновление знаний

A. Мне никогда не надоедает совершенствовать свои навыки или знакомиться с новыми техниками.

Точно про меня – 5

Похоже на меня – 4

Нейтрально – 3

Мало похоже на меня – 2

Совсем не похоже на меня – 1

B. Я скучаю по тем временам, когда для профессионального успеха было достаточно базовой квалификации.

Точно про меня – 5

Похоже на меня – 4

Нейтрально – 3

Мало похоже на меня – 2

Совсем не похоже на меня – 1

Суммируйте полученные баллы в части A и B: _____

Гибкие ментальные модели

A. Считаю себя гибким в собственных мнениях и убеждениях.

Точно про меня – 5

Похоже на меня – 4

Нейтрально – 3

Мало похоже на меня – 2

Совсем не похоже на меня – 1

B. Мне трудно изменить свое мнение.

Точно про меня – 5

Похоже на меня – 4

Нейтрально – 3

Мало похоже на меня – 2

Совсем не похоже на меня – 1

Суммируйте полученные баллы в части A и B: _____

Результаты

После того как вы оценили утверждения и суммировали баллы по каждой составляющей, выпишите их по возрастанию. Разместите вверху списка утверждения с наибольшим баллом, а внизу – с наименьшим.

Личностные установки и качества, получившие 8–10 баллов, скорее всего, у вас развиты хорошо. Качества, получившие средние оценки, вы, по-видимому, задействуете лишь периодически. Обратите внимание на окончание списка: вероятно, данные составляющие ментальной адаптивности вам несвойственны или вы их используете нечасто.

Ответьте на следующие вопросы

1. Где и каким образом я уже использую перечисленные установки и качества, получившие наибольшие баллы?

2. Какие из них мне хочется развить больше? Для чего они нужны?

3. Что я могу сделать для развития конкретного качества? Могу ли я пройти какое-либо обучение или тренинг?

4. Если кто-то из знакомых обладает таким качеством, могу ли я обратиться к нему за советом?

Что вы узнали о себе в процессе выполнения задания? _____

Контекст и вызовы лидерства

Начиная с работ Пола Херси и Кена Бланшара[21]21
  Hersey P., Blanchard K. H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Englewood Cliffs; N.J.: Prentice Hall, 1969.


[Закрыть], ситуационный контекст, в котором работают руководители, стал значимым элементом любой модели лидерства. Это важно и для лидеров-атлетов. Они работают в специфическом контексте, порождающем изменения традиционных функций лидера, описанных еще Максом Вебером: определение стратегии; разработка планов действий; установление норм; создание механизмов координации и контроля; мобилизация ресурсов[22]22
  Weber M. The Theory of Social and Economic Organization. N.Y.: Free Press, 1964.


[Закрыть]. Атлетическим лидерам приходится решать проблемы, которые могут не существовать или оставаться незамеченными в лучше изученных контекстах развитых стран.

Савельева обязали обеспечить жителям Дальнего Востока России доступ к авиаперевозкам (это единственный способ добраться до большей части населенных пунктов в данном регионе), хотя само направление не имеет для «Аэрофлота» никакого экономического смысла. Греф не мог послать ключевых менеджеров Сбербанка на обучение в лучшие бизнес-школы, потому что большинство из них не говорили по-английски. А Дюков из «Газпром нефти» постоянно ожидает, что постановления правительства изменятся в любой момент.

В нашей модели мы разделяем глобальный макроконтекст (по странам и отраслям) и микроконтекст компании. И тот и другой создают для лидеров как ограничения, так и возможности и влияют на их повестки и практики. Обобщая наши беседы с героями книги (и сотнями других руководителей) и основываясь на других исследованиях бизнес-контекста в современной России, мы выделили ряд ключевых характеристик атлетического лидера.

Сложность макроокружения трудно описать кратко. Множественные факторы оказывают прямое и опосредованное влияние на повестки, действия и результаты лидеров. Осознавая риск чрезмерного упрощения, все же перечислим особенности их более широкого окружения:

1) стремительное устаревание знаний;

2) турбулентность;

3) вмешательство государства;

4) лидерская традиция с высокой дистанцией власти.

Первая из названных тенденций носит всеобъемлющий характер и в разной степени влияет на все сферы бизнеса в мире. Лидеры-атлеты руководят огромными компаниями, глобальная природа их бизнеса несовместима с использованием устаревшей информации. Жесткие законы рынка диктуют требование оперировать только актуальными данными, что способствует сохранению конкурентоспособности в отношении продукта, технологий, процессов и бизнес-моделей. Данный аспект достаточно хорошо изучен[23]23
  Читателям, которых интересует проблема устаревания знаний, предлагаем познакомиться со следующими текстами: Ривз М., Даймлер М. Адаптивность как новое конкурентное преимущество // BCG Review. 2011; Сулл Д. Почему хорошие компании терпят неудачу и как выдающиеся менеджеры их возрождают. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.


[Закрыть], поэтому мы сконцентрируемся на описании других, менее очевидных характеристик контекста атлетического лидерства.

Турбулентность (от лат. turbulentus – «буйный», «бурный», «беспорядочный», «находящийся в состоянии волнения или беспокойства», «связанный с насильственными беспорядками») создает много проблем для бизнес-лидеров. В таком контексте сложно осуществлять такие важные управленческие функции, как планирование, оценка результатов и поощрение. Неэффективны и традиционные бизнес-инструменты – ежегодные планы, бюджеты, оценка эффективности персонала. СЕО одной российской компании объяснял нам: «Мой совет директоров очень недоволен, что последние четыре года наши фактические результаты весьма далеки от наших бизнес-планов. Они критикуют менеджмент за плохое планирование и неумение составлять прогнозы. Но как мне добиться точности в прогнозах, когда каждый год в моем пруду садятся несколько черных лебедей?»[24]24
  Из интервью авторам книги (интервьюируемый апеллировал к теории Нассима Талеба: в книге «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости» (М.: Колибри, 2009) американский математик и трейдер ввел термин «события типа “черный лебедь”», то есть непредсказуемые, но роковые события, имеющие грандиозные разрушительные последствия).


[Закрыть] В действительности турбулентность бросает вызов ключевой лидерской функции – способности снижать у подчиненных ощущение неопределенности через создание привлекательной и убедительной картины будущего.

Турбулентность не только российская особенность. Экономики многих стран испытывают на себе воздействие нестабильности и непредсказуемых перемен. В России их влияние на бизнес-лидеров усиливается еще одним серьезным фактором – вмешательством государства.

Государственная власть играет важную роль в формировании бизнес-среды. Правительство принимает законы, вводит налоги, формирует инфраструктуру, обеспечивает гражданам образование, здравоохранение и безопасность. В современной России влияние государства выходит далеко за рамки его традиционных функций. Оно значительно как по величине, так и по стилю, произвольному и брутальному. Российское правительство контролирует большую долю национальной экономики – более 60 % ВВП – и активно представлено в современных корпорациях. Совокупный доход двадцати восьми крупнейших российских компаний, принадлежащих государству, составляет более половины совокупного дохода компаний, входящих в список топ-100, и постоянно растет. Государственные предприятия доминируют в таких значимых секторах экономики, как транспорт, банковское дело, кораблестроение и аэрокосмическая промышленность. Российское правительство активно вмешивается в бизнес, и это не только неконструктивная налоговая политика и негативное влияние на предпринимательскую деятельность, но и необоснованный рост экономических проверок и уголовных расследований. За последние пять лет Генеральная прокуратура и Следственный комитет РФ существенно активизировались, в результате чего число банкротств в России за период с 2007 по 2015 год увеличилось более чем вдвое[25]25
  Рыбалка А., Сальников В. Банкротства юридических лиц в России: основные тенденции. 2017. Доступно на www.forecast.ru.


[Закрыть]. Все больше предпринимателей получают наказание в виде тюремного срока за «экономические преступления».