Текст книги "Руководители-чемпионы"

Помимо традиционных форм государственного вмешательства в экономику российским бизнес-лидерам приходится сталкиваться с неформальными методами. Любой предприниматель может, например, получить от губернатора запрос на строительство бассейна или ремонт местных дорог. Либо ему «посоветуют» не участвовать в тендерах на тот или иной государственный контракт или «порекомендуют» доказать, что все его сотрудники проголосуют на выборах надлежащим образом. Того же руководителя власти могут неожиданно и поощрить. Некоторые чиновники напрямую участвуют в бизнесе через компании, принадлежащие членам их семей или подставным лицам, и пользуются своим влиянием, дабы облегчить работу собственного бизнеса. Достаточно распространены рейдерские захваты, организованные бизнесменами с помощью высокопоставленных чиновников. Несмотря на антикоррупционные меры правительства, среди представителей власти самых разных уровней по-прежнему широко практикуются взятки, обретающие все более изощренные формы.

Российским бизнес-лидерам приходится сталкиваться с вездесущим и многоликим правительством и чиновниками, которые зачастую совмещают свои должностные обязанности с теневым предпринимательством. Как выразился СЕО одной энергетической компании, «вы не знаете, где и как государство нанесет вам удар, но вы знаете, что это произойдет. Я трачу минимум 30 % своего времени на работу с вопросами, связанными с государством, а еще точнее – спровоцированными государством»[26]26
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть]. Специфические проблемы лидерства в России, связанные с государственным регулированием, включают навигацию по сложному и зачастую противоречивому лабиринту российского законодательства; защиту бизнеса от враждебных поглощений; отстаивание освобождения компании от налогов, сборов и штрафов; поддержание конструктивных отношений с государственными служащими разных уровней и в разных правительственных учреждениях, нередко конкурирующих в борьбе за влияние и другие ресурсы.

Россия не единственная страна, где правительство активно вмешивается в бизнес. Многие развивающиеся экономики (например, Китая, Бразилии и Турции) переживали волну государственных интервенций. Такие отрасли, как авиация, банковское дело, добыча полезных ископаемых, нефти и газа, а с недавних пор и интернет, в ряде стран мира подвержены государственному регулированию и прямому вмешательству правительства. Упомянутые проблемы бизнес-лидеров в России не уникальны.

Лидерство – это вид отношений, существующий в определенном социальном и культурном контексте. На лидеров-атлетов начала XXI века и их стиль существенно влияют такие общемировые тенденции, как глобальная цифровизация и рост социальных медиа, проблемы стабильности и экологии, гуманизация профессиональных взаимоотношений. В то же время они работают в России – стране со своими глубокими лидерскими традициями, которые также создают определенные ограничения и возможности.

На развивающих программах для руководителей мы часто даем следующее упражнение: просим слушателей закрыть глаза и поделиться с группой образами, возникающими, когда ведущий произносит слово «лидерство». За небольшим исключением свободные ассоциации российских участников лидерских программ из разных секторов экономики, типов компаний и возрастных групп одни и те же и не меняются последние 20 лет – периода, когда мы практикуем такое упражнение. Самые распространенные образы: «высокий, сильный мужчина», «Сталин, Ленин, Путин», «генерал», «вожак стаи волков», «океанский лайнер», «гоночный автомобиль», «Эверест» и т. д. По сути, это образ человека (практически все ассоциации – слова мужского рода), который одиноко стоит на вершине, смотрит вдаль и демонстрирует уверенность. Традиции отечественного лидерства подробно описаны в нашей книге «Новые лидеры российского бизнеса»[27]27
  Новые лидеры российского бизнеса / Кетс де Врис М., Шекшня С., Коротов К., Флорент-Трейси Э.; пер. с англ. М. Шалунова. М.: Альпина Паблишер, 2012.


[Закрыть], но хотелось бы продублировать здесь несколько ключевых характеристик.

Традиционное российское лидерство представляет собой следующее.

Вертикаль

Строгая иерархия, в которой ожидается (и поддерживается) полное послушание подчиненных. По сравнению с руководителем они имеют более низкий статус и принимают это. Суть данного аспекта кратко можно описать формулой: «Если ты внизу – подхалимничай, если наверху – издевайся».

В основе – отношения, а не правила

Руководители придерживаются собственных правил, которые для подчиненных могут меняться без какого бы то ни было уведомления. Сами правила различаются в зависимости от того, насколько тот или иной сотрудник приближен к начальству. В разных контекстах требуются разные правила и нормы.

Краткосрочность и ориентация на проблемы, а не долгосрочность и поиск возможностей

Русская нация сформировалась в непростых условиях: это и суровый климат, и неплодородные земли, и малая вероятность использования ландшафта для защиты от внешних врагов. Именно поэтому повседневное выживание стало главной задачей целых поколений, в том числе и их правителей. Сегодня эта проблема не менее актуальна, однако многие руководители все еще нацелены на сиюминутные результаты. При планировании и реализации долгосрочных проектов они чувствуют себя некомфортно и предпочитают избегать ошибок, а не делать ставки на крупные выигрыши.

Эмоциональность

Хотя русские многим кажутся холодными людьми с непроницаемыми лицами, их лидерство эмоционально по своей природе. От отечественных лидеров ожидают, что они сделают заботу о своем бизнесе и последователях, причем будут делать это со всей страстью. Разговоры на повышенных тонах, битье кулаком по столу, запугивание других в шутку и критика – все это элементы российской лидерской рутины.

Вера в чудесные силы

Еще одна традиция российского лидерства: люди всегда готовы принять доминирование руководителей и подчиняются им безоговорочно, так как приписывают своим начальникам почти сверхчеловеческие качества и ожидают от них чудес (хотя бы иногда). Чудеса могут проявляться в виде получения очень выгодного контракта, неожидаемого бонуса или даже забивания пяти голов во время корпоративного хоккейного матча.

Наши наблюдения и глубинные интервью с руководителями показали, что традиционная российская модель лидерства оказывает мощное влияние на то, как россияне воспринимают лидерское поведение и отношения «лидер – последователь». Это порождает специфические трудности – с вовлечением подчиненных, привыкших и умеющих только выполнять приказы, в работу, требующую самостоятельности, осознанности и инновационности; с мотивированием персонала желать большего, чем просто выживание; делегированием полномочий и ресурсов; принятием подчиненными на себя ответственности за свою работу, развитие и продвижение; внедрением эффективных корпоративных политик и процедур. СЕО одной телекоммуникационной компании высказался по этому поводу так: «Мои сотрудники часто напоминают мне моих детей. Они хотят, чтобы я решал, куда идти, привел их туда и развлекал по дороге. И они будут еще обвинять меня (за моей спиной), если это место им не понравится»[28]28
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть].

Традиционная российская модель лидерства, вероятно, представляет собой наиболее специфический элемент макроокружения атлетических лидеров. В то же время многие развивающиеся страны (например, Турция, Нигерия, Китай и Вьетнам) имеют схожие модели взаимодействия «лидер – последователь», прочно укоренившиеся в менталитете. Эти модели иерархичны и основаны на межличностных отношениях. Бизнес-лидеры в этих странах сталкиваются с аналогичными трудностями и могут принимать похожие решения.

Все четыре руководителя, которым посвящено наше исследование, начинали карьеру с относительно низкого старта. Хотя в 2008 году Сбербанк считался самым крупным банком в России и по числу клиентов, и по объему активов, он оставался неэффективной организацией с печальным реноме самого плохого обслуживания и устаревших технологий. Когда Савельев пришел в «Аэрофлот», у компании заканчивались наличные средства, она теряла свою долю рынка, а самолеты расходовали слишком много топлива, что влекло за собой еще большие убытки. В кооперативе Касперского, с которого все начиналось, работали три человека. В любом секторе экономики, где трудились наши герои, уже существовали более продвинутые и успешные компании, благодаря чему лидеры-атлеты могли быстро и интенсивно учиться, перенимая успешные идеи и практики.

В то же время каждому из них ключевой акционер предоставил все полномочия: Грефу и Савельеву мандат полного доверия выдал президент России; Дюкову – председатель правления «Газпрома» Алексей Миллер, а Касперский выдал его себе сам. Этим лидерам не пришлось переживать (по крайней мере, на начальном этапе) по поводу притязаний и ожиданий многочисленных акционеров: они сами могли обеспечить запуск достаточно амбициозных программ и проектов.

И последнее, но не менее важное замечание: атлетические лидеры возглавили организации, в которых многим сотрудникам недоставало современных навыков, особенно управленческих компетенций и профессиональной этики. «Большинство менеджеров среднего звена Сбербанка поступили в институты в 1990-х годах – период, когда уровень российского образования опустился на самое дно. Они не получили должного обучения, и Сбербанку пришлось расплачиваться за это»[29]29
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть]. Относительно низкое качество человеческого капитала стало серьезным сдерживающим фактором для лидеров-атлетов, но в то же время позволило им формировать навыки и установки персонала по собственному вкусу.

Таким образом, мы синтезировали пять метавызовов, с которыми постоянно сталкиваются атлетические лидеры:

1) они ведут свою игру в мире, где продукты, технологии и бизнес-модели устаревают со все возрастающей скоростью;

2) успешно осуществляют навигацию в экстремально турбулентной среде;

3) создают компании мирового уровня, несмотря на недостаточно эффективный человеческий капитал;

4) поддерживают легитимность своего лидерства в глазах разных стейкхолдеров, чьи ожидания достаточно высоки;

5) эффективно взаимодействуют с вездесущим государством.

Данные метавызовы оказывают серьезное влияние на образ действий атлетических лидеров.

Кого нельзя назвать атлетическими лидерами

Понять атлетическое лидерство можно, также описав, кем атлетические лидеры не являются. В последние два десятилетия в литературе по лидерству заметна тенденция конструировать образ эффективного лидера как позитивного, обладающего эмоциональным интеллектом, служащего своим последователям и выступающего в роли коуча по отношению к ним. Некоторые авторы предлагают модель позитивного лидерства, когда руководители ставят своей целью достижение процветания, благополучия на рабочем месте, культивирование позитивных эмоций и состояния потока[30]30
  Cameron K. Positive Leadership. Strategies for Extraordinary Performance. San Francisco: Barrett-Koehler Publishers, 2008; Fredrickson B. Positivity. Brunswick: Crown Custom Publishing, 2009; Wooten L., Cameron К. Enablers of a Positive Strategy: Positively Deviant Leadership // The Oxford Handbook of Positive Psychology and Work. Oxford: Oxford University Press, 2013. Р. 53–67.


[Закрыть]. Лидерство с опорой на сильные стороны формирует образ руководителя, выявляющего и развивающего у своих подчиненных их таланты, лучшие черты и способности[31]31
  Buckingham M., Clifton D. Now Discover Your Strengths. N.Y.: Free Press, 2002; Cooperrider D., Whitney D., Stavros J., Fry R. The Appreciative Inquiry Handbook: For Leaders of Change. Brunswick: Crown Custom Publishing, 2008; Brun P., Cooperrider D., Ejsing М. Strengths-Based Leadership Handbook. Brunswick: Crown Custom Publishing, 2016.


[Закрыть]. Образ лидера как коуча, помогающего последователям раскрывать и реализовывать свой потенциал, сегодня чрезвычайно популярен в академической и прикладной литературе[32]32
  Whitmore J. Coaching for Performance: GROWing Human Potential and Purpose: The Principles and Practice of Coaching and Leadership. London: Nicholas Brealey Publishing, 2009; Kouzes J., Posner B. When Leaders Are Coaches in Coaching for Leadership: The Practice of Leadership Coaching from the World’s Greatest Coaches. San Francisco: Pfeiffer, 2006. Р. 136–145.


[Закрыть]. Модель лидерства-служения (servant leadership) описывает внимательного по отношению к своим подчиненным руководителя, который переворачивает пирамиду власти вверх ногами, прислушивается к сотрудникам и их потребностям и строит управление на доверии[33]33
  Practicing Servant-Leadership: Succeeding Through Trust, Bravery and Forgiveness / Ed. by L. Spears, M. Lawrence. San Francisco: Jossey-Bass, 2004.


[Закрыть]. Модель лидерства в опоре на эмоциональный интеллект описывает способность распознавать и управлять своими и чужими эмоциями как суть эффективного лидерства[34]34
  Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта М.: Альпина Паблишер, 2018.


[Закрыть].

Большинство этих концептов идеализируют лидерство. Они скорее предписывают, каким оно должно быть, нежели описывают, каким оно является в данный момент. При этом они безусловно вносят важный вклад в развитие современных научных дискурсов о лидерстве и в конструирование новых форм лидерского поведения и личности. Напротив, модель атлетического лидерства призвана отразить реальные лидерские практики. Она описывает эффективное лидерство в специфическом контексте, характеризующемся стремительным устареванием информации, высокой турбулентностью, серьезным вмешательством государства, традицией лидерства с высокой дистанцией власти и относительно низкой стартовой базой в области человеческого капитала. Данная модель амбивалентна, поскольку отражает позитивные и негативные аспекты лидерства. Некоторые ее специфические элементы идут вразрез с общепринятыми и устоявшимися моделями.

Приведем примеры такого несоответствия, чтобы пролить дополнительный свет на специфику атлетического лидерства.

Лидеры-атлеты не руководители «пятого уровня», описанные Джимом Коллинзом в бестселлере «От хорошего к великому»[35]35
  Коллинз Дж. От хорошего к великому. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.


[Закрыть]. Их не назовешь «скромными», они открыто демонстрируют собственную претенциозность и зачастую не разделяют свои амбиции на рабочие и личные, что не означает отсутствия последних. Они гораздо чаще говорят «я», чем «мы», не следуют схеме Коллинза «окно и зеркало», а, наоборот, скорее склонны присваивать всю славу себе и обвинять в невыполнении планов подчиненных. Атлетические лидеры устанавливают очень высокие стандарты не только для себя, но и для сотрудников. Как правило, они определяют план действий и только потом думают о людях, которым придется его реализовывать (нарушая принцип «сначала кто» лидеров «пятого уровня»). Лидеры-атлеты не стесняются всеобщего внимания – более того, постоянно ищут его. Савельев появляется в каждом выпуске журнала «Аэрофлота» для пассажиров. Греф с тех пор, как стал СЕО Сбербанка, дал сотни интервью.

Для атлетических лидеров нехарактерен и еще один легко распознаваемый атрибут эффективного лидерства – эмоциональный интеллект, как его описали Питер Сэловей, Джон Майер, Дэвид Карузо и Дэниел Гоулман, которые говорили об управлении эмоциями, понимании чувств других людей и взаимодействии с ними на его основе[36]36
  Карузо Д., Сэловей П. Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять. СПб.: Питер, 2017; Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.


[Закрыть].

Лидеры-атлеты не слишком озабочены контролем эмоций, они могут повысить голос, оскорбить подчиненных или пригрозить им. Они чаще критикуют, чем хвалят. Позитивная обратная связь – не самая сильная их компетенция. Один из таких руководителей сказал нам: «Мои заместители – зрелые, хорошо оплачиваемые профессионалы. Если они не понимают, что они делают хорошо, они не должны занимать такие посты. Им не нужна обратная связь»[37]37
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть]. Атлетические лидеры не слишком часто анализируют, какой эффект произвели их слова и действия на других, и редко предпринимают какие-то шаги, чтобы исправить негативные последствия. Они настолько страстны в своей деятельности, что ожидают такой же отдачи и от других, причем последние должны демонстрировать не меньший уровень преданности и не требовать деликатного обращения. Подобно выдающимся спортсменам, атлетические лидеры настолько сконцентрированы на победе, что склонны забывать о тех, кто помогает им выигрывать.

Интересно заметить, что страстные и динамичные атлетические лидеры ведут себя спокойно, терпеливо, гибко и сдержанно в общении с представителями власти. Они могут часами ждать встречи с президентом России, молча выслушивать монологи высших правительственных чиновников и улыбаться неудачным шуткам ВИП-персон. Как мы увидим далее, эта их способность перевоплощаться имеет вполне ощутимые результаты в бизнесе.

Литература

Дуэк К. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Arbesman A. Be Forewarned: Your Knowledge is Decaying // Harvard Business Review. 2012. 5 November.

Beer M., Eisenstat R. A., Foote N., Fredberg T., Norrgren F. Higher Ambition: How Great Leaders Create Economic and Social Value. Boston: Harvard Business School Press, 2011.

Brooks D. The Road to Character. N.Y.: Random House, 2015.

Duckworth A. Grit: Why Passion and Resilience Are the Secrets to Success. London: Vermilion, 2016.

Grant A. Originals: How Non-Conformists Move the World. N.Y.: Viking, 2016.

Harrell E. How 1 % Performance Improvements Led to Olympic Gold // Harvard Business Review. 2015. 30 October.

Haslam A. S., Reicher S. D., Platow M. J. The New Psychology of Leadership: Identity, Influence and Power. N.Y.: Psychology Press, 2011.

Mental Toughness in Sport: Developments in Theory and Research / Ed. by D. F. Gucciardi, S. Gordon. Abingdon: Routledge, 2011.

Nye J. S. Jr. The Powers to Lead. N.Y.: Oxford University Press, 2008.

Reeves M., Deimler M. Daptability: The New Competitive Advantage // Harvard Business Review. 2011. July – August.

The Road to Excellence: The Acquisition of Expert Performance in the Arts and Sciences, Sports and Games / Ed. by K. A. Ericsson. Mahweh: Erlbaum, 1996.

Taylor B. Why Sports Are a Terrible Metaphor for Business // Harvard Business Review. 2017. 3 February.

Westerbeek H., Smith A. Business Leadership and the Lessons from Sport. N.Y.: Palgrave Macmillan, 2005.

Фильмы и сериалы

«Я, Усэйн Болт» (I Am Bolt). Документальный фильм режиссеров Бенджамина Тёрнера и Гейба Тёрнера, 2016.

«Пеле: Рождение легенды» (Pelé: Birth of a Legend). Фильм режиссеров Джеффа Цимбалиста и Майкла Цимбалиста, 2016.

«Красная армия» (Red Army). Документальный фильм режиссера Гейба Польски, 2014.

«Когда мы были королями» (When We Were Kings). Документальный фильм режиссера Леона Гаста, 1996.

Глава 2. Повестка и практики атлетических лидеров

Цель тренировок – подтягивать ослабленное, укреплять тело и шлифовать дух.

Морихэй Уэсиба

Ты промажешь 100 % бросков, которые никогда не выполнил.

Уэйн Гретцки

Лидерская повестка

Цели и задачи атлетических лидеров специфичны и во многом зависят от компании, которой они управляют, и индустрии, в которой они работают. Александр Дюков хочет, чтобы «Газпром нефть» стала лучшей компанией отрасли по ключевым показателям эффективности, а также по охране здоровья, труда и окружающей среды. Виталий Савельев стремится к тому, чтобы «Аэрофлот» вошел в топ-5 европейских и топ-20 мировых авиаперевозчиков по выручке и пассажиропотоку. Герман Греф строит цифровую компанию, которая будет предоставлять широкий спектр услуг для сотен миллионов частных и корпоративных клиентов, включая банкинг. Интересно, что у их лидерских повесток много общего: амбиции и основные темы, определяющие их лидерские действия.

Повестки лидеров-атлетов комплексны и многоплановы, они включают множество сквозных тем, временных горизонтов и конкретных проектов. Однако при всем многообразии лейтмотивов всего два: побеждать и трансформироваться (таблица 1).

Таблица 1. Пример повестки атлетического лидера

Подобно выдающимся спортсменам, атлетические СЕО настроены на победу. Далее мы рассмотрим, как эта установка воплощается в особых лидерских практиках. Пока же достаточно иметь в виду, что эти лидеры очень амбициозны и стремятся побеждать одновременно на многих фронтах. Во-первых, они жаждут одолеть конкурентов – компании или лидеров. Кто-то открыто заявляет об этом, кто-то, наоборот, держит свои намерения при себе, но соперники есть у всех, причем необязательно в той же отрасли. В действительности некоторые герои нашей книги конкурируют и между собой. Заместитель одного из них сказал: «Сбербанк для нас одновременно и бенчмарк, и соперник. Наш босс постоянно следит за тем, что там происходит, и бывает очень доволен, когда что-то нам удается лучше»[38]38
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть].

Во-вторых, атлетические лидеры постоянно стремятся побить собственные рекорды, непрерывно совершенствуя свои компании. Вадим Яковлев, заместитель председателя правления «Газпром нефти», говорит: «Дюков поднимает планку все выше и выше как для себя самого, так и для организации, даже если этого не требуют условия рынка или совет директоров. Такой подход заставляет всех менеджеров в компании постоянно думать о том, как стать лучше, искать пути совершенствования и делать что-то абсолютно по-другому. Это задает культуру высокой результативности»[39]39
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть]. Атлетические лидеры – ярые приверженцы мониторинга результатов, и они требуют того же от подчиненных. Например, Савельев снабдил 90 сотрудников «мониторами руководителя» – iPad, обеспечивающими онлайн-доступ к 427 производственным и финансовым показателям. Сам он никогда не расстается с гаджетом, словно это «ядерный чемоданчик», и начинает день с того, что открывает его, едва проснувшись.

В-третьих, атлетические лидеры не ограничиваются успехом только на родном рынке. Они настроены играть и выигрывать в высшей лиге, поэтому ориентируются на глобальные компании, лучшие в своем деле. В 1997 году Касперский, не имея средств, собственной компании и каналов продаж, поставил перед собой и своей маленькой командой ясную цель – стать лучшими среди производителей антивирусного ПО. С тех пор он не снижает планку.

Точно так же Дюков ставит перед «Газпром нефтью» цель за пять лет достичь уровня Shell и BP по охране здоровья, труда и окружающей среды и эффективности работы, хотя его компания уже стала лидером российского рынка. Благодаря такому подходу в повестках лидеров появляются такие важные задачи, как мониторинг глобальных рынков и конкурентов, а также постоянный бенчмаркинг. Например, в «Аэрофлоте» сотрудники регулярно летают в качестве клиентов на самолетах конкурирующих авиакомпаний и представляют руководству подробные отчеты.

В-четвертых, атлетическим лидерам важно, чтобы их компании побеждали как в отдельных «матчах», так и на «чемпионатах». Важным элементом их повесток становится долгосрочный успех, что в целом нетипично для российских CEO. Герман Греф уверен в следующем:

«Нельзя жить мыслями об одном или даже трех-пяти годах – при таком горизонте часто кажется, что все хорошо и ничего делать не надо. Например, Сбербанк сегодня – один из самых технологичных и эффективных банков в мире, но в перспективе десяти лет абсолютно неконкурентоспособен».

Именно поэтому президент Сбербанка инвестировал десятки миллиардов рублей в IT-систему (которую за пять лет трижды полностью перестраивал), привлек к работе несколько тысяч программистов, приобрел несколько digital-стартапов и создал корпоративный университет на 36 тыс. человек. Повестка Савельева в «Аэрофлоте» включает проекты, рассчитанные до 2025 года. Тогда ему исполнится 71, он, скорее всего, будет занят чем-то другим – и тем не менее сейчас вкладывает всю свою энергию и страсть в запуск новых бизнес-направлений и контроль за их исполнением.

И последнее. Все атлетические лидеры, с которыми мы познакомились, – патриоты и на самом деле стремятся улучшить свою страну. Кто-то говорит об этом открыто, кто-то более сдержан, но все они направляют свою лидерскую энергию и имеющиеся ресурсы на то, чтобы страна обрела большее величие.

Наши герои – нацеленные на победу участники конкурентной борьбы, и в то же время это лидеры, создающие новую реальность вместе с тысячами других людей. Лидерство всегда связано с трансформацией, и этот приоритет заложен в повестках атлетических лидеров независимо от профессиональных или личных достижений. Трансформация и позитивные изменения имеют для лидеров-атлетов глубокий смысл, и они реализуют их на разных системных уровнях, о чем мы расскажем ниже.

Наиболее заметна организационная трансформация. Атлетические лидеры меняют стиль работы своих компаний и отношение к ним окружающего мира. Важнейшим достижением Виталия Савельева стало разительное изменение восприятия «Аэрофлота» общественностью. В течение первых девяти месяцев в качестве СЕО чрезвычайно общительный Савельев избегал публичных мероприятий, чтобы защитить себя от неизбежного шквала жалоб. Он хорошо помнит те унизительные времена и по-прежнему работает над совершенствованием компании. При Грефе Сбербанк прошел значительную трансформацию, охватившую все элементы организации – от корпоративных ценностей до логотипа. Ни один сотрудник, департамент или процесс не смог избежать изменений, но самое примечательное заключается в том, что темп трансформации со временем не замедлился. Греф намерен перейти от традиционного банка, берущего начало от государственных сберкасс, к мультипродуктовой цифровой компании, предоставляющей широкий спектр услуг – от банкинга до телекоммуникаций и электронной коммерции – сотням миллионов человек. В то же время СЕО «Газпром нефти», по словам одного из менеджеров, «затевает организационные изменения ради них самих, просто потому что ему стало скучно». Так это или нет, но наше исследование показывает, что организационная трансформация, осуществляемая атлетическими лидерами, положительно влияет на показатели их компаний.

Не ограничиваясь организационными изменениями, лидеры-атлеты стараются изменить других людей, трансформируя их убеждения, установки и навыки. Они стремятся совершить переход от простого соблюдения регламентов и культуры исполнения к энтузиазму, вовлеченности и принятию личных обязательств. Это касается не только сотрудников, но и клиентов, поставщиков и конкурентов, а иногда и высокопоставленных чиновников. Один из подчиненных Касперского характеризует его так:

«Касперский видит свою основную задачу в том, чтобы задавать стандарты для других сотрудников. Он ставит высокие цели и ждет амбиций от каждого из сотрудников. Он много работает и ждет, что и другие будут упорно трудиться. Он учится и ждет, что остальные тоже будут учиться. Его интересует не форма, а содержание – и он ждет того же от других. Он прививает свои нормы, общаясь с сотрудниками, разговаривая и работая с ними».

Атлетические лидеры страстно и настойчиво стремятся к влиянию на других людей – именно поэтому некоторые эксперты сравнивают их с евангелистами. Савельев относится к подобным сравнениям философски:

«Мне все равно, как люди меня называют, до тех пор, пока они разделяют мои ценности: клиентоориентированность, инновации, сверхдоходность и ответственность».

Греф считает одной из первоочередных задач продвижение ценностей меритократии, усердия в работе и просвещения среди сотрудников Сбербанка и населения страны в целом. Все герои книги систематически инвестируют в развитие человеческого капитала в своих компаниях, а Греф пошел еще дальше: в Корпоративном университете Сбербанка проходят обучение клиенты, поставщики и даже высокопоставленные чиновники, включая российского премьер-министра и членов его кабинета.

Помимо изменения навыков и взглядов сотрудников атлетические лидеры пытаются трансформировать свое окружение. Дюков рассказывает:

«Компания изменилась – она уже не та с точки зрения объемов, масштаба, технологий, влияния на индустрию. Мы стараемся развивать не только нашу компанию, но и индустрию в целом посредством законодательства и инициатив в области импортозамещения, помогая инновационному сообществу. Это наш способ служения обществу, наш вклад в развитие страны».

«Газпром нефть» создала и поддерживает три кафедры в профильных университетах, где топ-менеджеры и сотрудники читают лекции. Компания также разработала программу социальных инвестиций «Родные города». Ее цель – улучшение качества жизни в городах присутствия компании с помощью реализации 350 проектов по пяти стратегическим направлениям: развитие городской среды; создание и поддержка спортивных инициатив для детей и взрослых; образование; развитие культурного потенциала территорий; на Севере – сотрудничество с коренными народами. Греф продвигает концепцию экосистемы – взаимосвязанной сети партнеров, которые взаимодействуют, учатся и перенимают опыт друг друга, а роль движущей силы выполняет Сбербанк. Касперский стал голосом глобальной кибербезопасности.

И последнее, но, вероятно, самое важное для понимания природы атлетического лидерства: эти руководители находятся в бизнесе трансформации себя. Одни публично заявляют об этом как о важнейшей задаче, в то время как другие не стремятся афишировать подобные усилия. Все они вовлечены в непрерывный процесс саморазвития. Греф любит публично повторять, что в молодости не имел возможности получить всестороннее образование и теперь старается компенсировать недостаток знаний всеми доступными способами – от слушания лекций в Стэнфордском университете до индивидуальных коуч-сессий. Заместитель Савельева в «Аэрофлоте» рассказывает, что его босс за последние годы сильно изменился, причем это касается не только знаний, но и стиля руководства, ставшего более визионерским и наставническим. Присущая атлетическим лидерам ментальная стойкость не всегда способствует их саморазвитию, но оно становится реальным благодаря любознательности в сочетании с желанием двигаться вперед. Непрерывная личная трансформация помогает лидерам оставаться на вершине в постоянно меняющемся мире.

Для оценки вашей лидерской повестки обратитесь, пожалуйста, к предлагаемому ниже опроснику.

Лидерская повестка: самооценка

Отвечая на вопросы, пожалуйста, опирайтесь на собственную лидерскую повестку. Вам необязательно занимать формальную руководящую должность, такую как CEO или руководитель бизнес-подразделения. Лидерство – процесс, в котором может участвовать каждый независимо от занимаемой должности. (Ответы запишите.)

1. Как выглядит ваша лидерская повестка – список желаемых результатов и действий, нацеленных на повышение эффективности и трансформацию вашего окружения, вашей организации и вас самих? Если такого списка нет, посмотрите, каким он мог бы быть, в таблице 1.

2. Какие сферы затрагивает ваша лидерская повестка? Насколько она учитывает и области повышения эффективности, развития/трансформации? Насколько она конкретна? Насколько амбициозна?

3. Обозначены ли в вашей лидерской повестке кратко-, средне– и долгосрочные цели? Насколько они сбалансированы?

4. Насколько ваша лидерская повестка включает конкретные проекты? Содержит ли она метрики, определяющие успех?

5. Что вы узнали о себе, отвечая на эти вопросы?

Метапрактики атлетических лидеров

Что помогает лидерам оставаться эффективными? Существует огромный пласт научной и прикладной литературы, где этот вопрос рассматривается с разных точек зрения. Теории лидерских стилей концентрируются на вопросе как, то есть на том, каким образом руководители взаимодействуют с подчиненными. Здесь были предложены разные модели лидерства – от директивного, коллаборативного до шести лидерских стилей на основе концепции эмоционального интеллекта[40]40
  Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Паблишер, 2018.


[Закрыть]. Теории о функциях и ролях руководителя, основанные на ранних работах Макса Вебера и Честера Барнарда, объясняют, на чем концентрируются (или должны концентрироваться) эффективные руководители – от определения стратегии компании до роли наставников для подчиненных[41]41
  Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М.: Социум, 2009; Weber M. The Theory of Social and Economic Organization. N.Y.: Free Press, 1964.


[Закрыть]. Наиболее популярны сегодня модели лидерских компетенций и способностей: они отсылают к необходимым комбинациям знаний, опыта, способностей, навыков, позволяющих руководителям выполнять свою работу.