Текст книги "Руководители-чемпионы"

Мы развиваем иную методологию для описания атлетического лидерства. Точно так же как содержание и интенсивность тренировок отличают олимпийских чемпионов от остальных спортсменов, так и определенные лидерские практики отличают атлетических лидеров от их коллег по цеху. Лидерские практики – это устойчивые, повторяющиеся модели и стратегии поведения, применяемые для управления людьми и организациями. Мы представляем пять основных метапрактик – обобщенных групп практик. Каждая из этих групп позволяет атлетическим руководителям отвечать на определенный вызов. Мы также последовательно описываем лидерские практики, входящие в каждую метапрактику.

Таблица 2. Метапрактики атлетических лидеров

Метапрактика 1. Экспедиция за знаниями

Экспедиция за знаниями – метапрактика, позволяющая руководителю оставаться в игре и преуспевать, когда продукты, технологии и бизнес-модели устаревают со всё возрастающей скоростью. Эта метапрактика подразумевает постоянное расширение границ личной и организационной экспертности, областей применяемых знаний и стремление ко все новым открытиям. Подобно тому как великие первооткрыватели прошлого отправлялись на поиски новых земель, атлетические лидеры всегда ищут новую информацию, идеи и продукты. Они превращают научение и избавление от устаревших знаний в часть своей повседневной деятельности и, что более важно, повседневной деятельности своих компаний. Стремление к исследованиям тотально, но прагматично. Эффективных лидеров не интересует накопление знаний ради накопления. Они хотят добиться повышения эффективности с помощью приобретения готовых или создания собственных ноу-хау, приносящих ценность бизнесу. Лидеры-атлеты учатся везде: в офисе, на деловом ужине, во время отпуска или на светском мероприятии. Это непрерывный процесс.

Лидерская практика № 1. Шире, глубже, детальнее

В практических исследованиях атлетические лидеры используют практику «Шире, глубже, детальнее». Во-первых, они постоянно изучают бизнес-среду – смотрят «шире». Практики бенчмаркинга и исследования рынка используются ими постоянно. Савельев ясно сформулировал это: «Я не изобретаю велосипед, а просто ищу лучшие практики и внедряю их». При Дюкове «Газпром нефть» уговорила другие нефтяные компании провести бенчмаркинг в области эффективности процессов добычи. В отличие от многих руководителей, целиком и полностью сосредоточенных на своих организациях, атлетические лидеры держат глаза широко открытыми в поиске лучших практик и новых идей, способных повысить результаты сегодня и в будущем, как и выдающиеся спортсмены. Они не ограничиваются только отраслевыми бенчмарками, а стремятся охватить как можно более широкий спектр организаций. Их компании тратят огромные средства на услуги глобальных консалтинговых фирм (например, McKinsey, BCG, Bain и др.). По этому поводу Дюков высказывается так:

«Мы не нанимаем консультантов для решений, мы нанимаем их для приобретения знаний. Решения мы найдем сами»[42]42
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть].

Хотя герои книги получают знания извне, они не забывают и о собственных организациях, активно исследуя их на разных уровнях, – смотрят «глубже». Получив «черный пояс» по освоению производственной системы компании «Тойота», Герман Греф внедрил принцип «гемба»[43]43
  Гемба (япон. гэмба, gemba – поле боя, место сражения). Применительно к производству или офису – место выполнения работы (и создания ценности). На практике это запланированный (регулярный) или незапланированный (например, из-за проблемы) выход руководителей на производство с целью наблюдения за текущим процессом, проверки исполнения ранее принятых решений, решения проблем на месте с вовлечением рядовых сотрудников, проведения рабочих совещаний у стендов с производственными показателями или регулярных коротких встреч непосредственно на производстве. Прим. ред.


[Закрыть] в обязательный элемент работы всех менеджеров Сбербанка. Ежемесячно он сам обслуживает клиентов в разных отделениях. Кроме того, Греф систематически посещает региональные офисы, общается с клиентами и сотрудниками фронт-офиса. Как рассказывал экс-руководитель блока «Розничный бизнес» Сбербанка Александр Торбахов, «Греф постоянно поддерживает диалог с банком. И смысл этого разговора не столько в том, чтобы говорить сотрудникам, что им делать, а в том, чтобы научиться у них»[44]44
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть].

Стартовав с позиции новичков, сегодня атлетические лидеры бросают вызов скептикам, так как научились смотреть «детальнее». Они владеют подробнейшей информацией о самых разных аспектах деятельности своей компании – от финансов до технологии – и прилагают массу усилий к углублению этих знаний. Олег Багрин, экс-президент НЛМК, поясняет:

«Вы можете прочитать сколько угодно книг, но есть только один способ узнать отрасль – пройти по заводскому цеху. Сначала рабочие попытаются забросать вас техническими терминами. Если вы выдержите этот экзамен, они увидят, насколько адекватны ваши вопросы и насколько вы готовы воспринимать их ответы. Если они сочтут это приемлемым, то раскроются перед вами, и вы узнаете удивительные вещи, которые никогда не узнали бы из самого подробного отчета».

Атлетические лидеры не запираются в своих кабинетах, как в башнях из слоновой кости. Напротив, они спускаются на самые нижние уровни организации. Они периодически появляются в офисах, на заводах и нефтяных месторождениях, обслуживают клиентов, погружаются в инвестиционные проекты и читают имейлы и предложения сотрудников. Лидеры, чей опыт мы изучали, «идут вглубь», невольно добавляя организации стресса, но и получая при этом огромный объем данных из первых рук.

Лидерская практика № 2. Экспериментирование

Поиск знаний по всем направлениям позволяет лидерам-атлетам поддерживать непрерывный приток идей. Подобно «компаниям-десятикратникам», описанным Джимом Коллинзом и Мортеном Хансеном[45]45
  Великие по собственному выбору. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.


[Закрыть], они не тратят месяцы на оценку плюсов и минусов с помощью формальных аналитических средств, а вместо этого делают приблизительные расчеты и экспериментируют. Однако, в отличие от руководителей-десятикратников, в своих опытах они действуют очень смело – иногда даже слишком. Это похоже на установку перед боем представителей смешанных единоборств: «Ты никогда не узнаешь, на что способен, пока не войдешь в клетку с соперником». СЕО «Газпром нефти» за одну ночь принял решение об изменении структуры многомиллионной сделки, получив оперативную информацию о положении дел у конкурентов. Греф, вдохновленный книгой Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»[46]46
  Лалу Ф. Открывая организации будущего. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.


[Закрыть], создал пять экспериментальных отделений в Среднерусском банке Сбербанка России и позднее в Дальневосточном банке. Эти офисы работают по правилам бирюзовой организации[47]47
  Бирюзовая организация – описанный Ф. Лалу тип самоуправляемых, эволюционирующих организаций. Характеризуется наличием хорошо осознаваемой всеми участниками цели, активным использованием самоуправления без многоуровневой иерархии, доверием к сотрудникам и отказом от сложных систем контроля, высоким уровнем личной ответственности и эмоциональной вовлеченности сотрудников в работу организации как целого. Прим. ред.


[Закрыть] – менеджеров здесь называют коучами, а сотрудников вовлекают в процесс самоуправления – и полностью концентрируются на удовлетворенности клиентов, а не на показателях финансовой эффективности, придерживаясь девиза «действовать здесь и сейчас» в интересах потребителей[48]48
  Материалы sberbanktv.ru.


[Закрыть]. Сбербанк первым среди российских компаний создал внутренний институт карьерного консультирования, поддерживающего сотрудников в их карьерном развитии и карьерных переходах внутри большой организации.

Лидерская практика № 3. Сначала данные

Наши атлетические лидеры продемонстрировали значительную смелость при запуске крупных пилотных проектов, таких как создание авиакомпании-лоукостера «Победа» или освоение Приразломного месторождения на арктическом шельфе, но их кажущиеся поспешными решения основаны на данных. Наши герои сделали такой подход частью оргкультуры своих организаций. Менее чем за три года Савельев превратил «Аэрофлот» из организации доинтернетной эпохи в управляемую на основе данных компанию. Так, «монитор руководителя», о котором мы говорили выше, предоставляет топ-менеджерам свыше 400 показателей онлайн.

Лидерская практика № 4. Развиваю себя, развиваю других

Поиск знаний – смелое путешествие, для которого требуются заинтересованные, открытые новому и хорошо подготовленные сотрудники. Атлетические лидеры помогают им удерживать фокус на просвещении и самосовершенствовании. Сбербанк инвестирует сотни миллионов долларов в обучение сотрудников – от языковых курсов до лучших программ MBA в Лондонской школе бизнеса и INSEAD. Именно Греф решил построить в Подмосковье кампус Корпоративного университета Сбербанка, рассчитанного на ежегодный прием шести тысяч студентов. Просветительские усилия Грефа направлены не только на сотрудников. Так Сбербанк открыл уникальную школу программирования, где может учиться любой желающий. Саморазвитие атлетических лидеров не ограничивается приобретением новых знаний. Они возводят самосовершенствование в культ внутри своих организаций. В одном из интервью Греф поведал, что на его рабочем столе лежит индивидуальный план развития на текущий год, напоминающий о личных «зонах развития». Валерий Катькало, в недавнем прошлом ректор Корпоративного университета, подтверждает: «Если вы не учитесь постоянно, то не чувствуете себя комфортно в Сбербанке»[49]49
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть].

Метапрактика 2. Курс на движущуюся цель

Курс на движущуюся цель – это естественный ответ атлетических лидеров на экстремальную турбулентность, с которой они сталкиваются. Эта метапрактика позволяет реализовать одну из хрестоматийных лидерских функций: снизить для сотрудников уровень неопределенности в настоящем и будущем, задать курс развития, распределить ресурсы, замотивировать и взбодрить команду. В традиционной модели «командование – контроль – кнут – пряник» лидеры устанавливали долгосрочные и краткосрочные цели, составляли годовые и пятилетние бюджеты, представляли годовые и пятилетние инициативы. Все эти методы сохраняются, хотя атлетические лидеры отдают предпочтение менее ортодоксальным практикам, которые мы опишем ниже.

Лидерская практика № 5. Ясное эволюционирующее видение

Лидерское видение (создание картины предпочитаемого будущего организации) – мощный классический инструмент управления знаниями сотрудников. Атлетические лидеры активно используют этот инструмент, но несколько иначе. Для них видение – постоянно прогрессирующая работа и одна из главных задач, основанная на амбиции, экспериментировании и рефлексии. Видение компании эволюционирует вместе с ее средой, но в любой момент оно должно оставаться кристально ясным. За пять лет образ «Аэрофлота», с точки зрения Савельева, эволюционировал от «клиентоориентированной компании» до «самой эффективной европейской авиакомпании», пройдя стадии «компания с высоким уровнем сервиса» и «перевозчик премиум-класса». И на каждом этапе СЕО уделял большое внимание оценке конкретного момента, упорно популяризируя внутри компании данный подход. Естественная способность к адаптации помогает лидерам-атлетам избегать одной из ловушек, в которую часто попадают руководители, – зацикленности на утратившем актуальность видении.

Лидерская практика № 6. Одежка на вырост

Известен метод мотивирования, изобретение которого приписывают ирландцам, отчего его называют иногда «ирландской прокрастинацией». Когда вы стоите перед забором и сомневаетесь, можете ли вы через него перебраться, нужно просто перебросить через него шляпу, и это подтолкнет вас к более активному поиску решения. В отличие от руководителей «пятого уровня», описанных Дж. Коллинзом[50]50
  Коллинз Дж. От хорошего к великому. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.


[Закрыть], атлетические лидеры не придерживаются принципа «сначала кто, а потом что», привлекая сотрудников к постановке целей. Напротив, лидеры-атлеты устанавливают высокую планку «на уровне мировых рекордов» и предоставляют сотрудникам возможность самим придумать, как ее покорить. Первой реакцией может быть шок, но вскоре они берут на мушку обозначенную мишень, начинают обсуждать возможности ее достижения и отправляются выполнять задание. Когда в 2010-м Дюков представил в «Газпром нефти» Стратегию-2020, многие руководители восприняли ее как сюрреалистическую. Но он был непреклонен и попросил разработать план ее реализации. Топ-менеджеры начали размышлять над этим, провели серию встреч и вскоре сочли стратегию реальной. За три года ее необходимо было обновить, чтобы повысить отдельные цели.

В то же время атлетические лидеры не страдают синдромом «невозвратных затрат». Они с готовностью отказываются от программ и целей, которые не могут быть достигнуты или утратили актуальность. «Газпром нефть» не стала приобретать нефтеперерабатывающие заводы в Западной Европе, когда условия рынка и экономические санкции отрицательно сказались на достижимости этой цели. Сбербанк также пересмотрел свои планы по международной экспансии. Подобная смена ориентиров вызывает у сотрудников стрессовую реакцию, но руководители считают такую практику естественной и полезной для роста и развития организации. Вот что говорит по этому поводу Дюков:

«Стресс полезен для компании так же, как и для отдельного человека. Это смена обстановки. Необходимость работать в новых условиях помогает развивать навыки и сплачивает команду».

Лидерская практика № 7. Соединяю несоединимое

Александр Торбахов, экс-руководитель блока «Розничный бизнес», говорил: «Греф хочет, чтобы мы постоянно преследовали взаимоисключающие цели. Например, он хочет одновременно больше инноваций и больше безопасности или лучший клиентский сервис при значительно меньших затратах. Многих это ставит в тупик, но в конце концов все получается». Атлетические лидеры не принимают во внимание ставшие традиционными для бизнеса такие дихотомии управления, как «низкая стоимость против дифференциации», «качество против объема» и «инновации против дисциплины». Они стремятся достигнуть обеих целей одновременно и мобилизуют свои компании на движение сразу к двум противоположным концам спектра.

Лидерская практика № 8. Волшебная пилюля

Лидеры-атлеты помогают сотрудникам справляться с турбулентностью, предлагая им готовые фреймы мышления, понятия и инструменты. Часто они заимствуют их у других лидеров, консультантов или преподавателей бизнес-школ, но внедряют их с присущей им страстью, излучая убежденность в том, что все проблемы исчезнут волшебным образом. Через какое-то время на смену старой «пилюли» приходит новая, но цель уже достигнута: сотрудники снова обретают уверенность в способности руководителя – и своей собственной – преодолеть проблемы. Они уже овладели новым инструментом и не позволили организации стоять на месте. Греф, самый энергичный «волшебник» среди наших героев, регулярно предлагает Сбербанку новые фреймы. В разное время в роли таковых выступали «обучающая организация», «шесть сигм»[51]51
  Шесть сигм (англ. six sigma) – концепция управления производством, основанная на внедрении улучшений исходя из измеряемости любых данных. Разработана в 1986 году в корпорации Motorola и нашла широкое применение во многих сферах бизнеса. Сигма – знак, который в статистике называют стандартным отклонением значений в общей совокупности. Прим. ред.


[Закрыть], «бирюзовая организация», «эмоциональный интеллект», Big Data, «искусственный интеллект», agile, «цифровая трансформациия».

Метапрактика 3. Гибкие лонжи

Название данной метапрактики, которую атлетические лидеры используют для управления, пришло из советского детства. На прогулках часто можно было встретить детей в лонжах – приспособлениях наподобие вожжей, позволяющих ребенку свободно двигаться, а родителям – контролировать его перемещения. Аналогично атлетические лидеры предоставляют своим прямым подчиненным свободу действий, однако контролируют их и вмешиваются, если им кажется, что те приняли неверное решение. Атлетические лидеры понимают, что невозможно построить компанию мирового уровня в одиночку, и окружают себя большими группами и расширенными командами руководителей. Управленческий состав Грефа в Сбербанке включает около 250 человек, а Дюков приглашает на регулярные «расширенные заседания правления “Газпром нефти”» до 150 руководителей. Однако в этих компаниях отношения «лидер – команда» выстраиваются не по рецептам из книг о вовлекающем лидерстве и эмоциональном интеллекте. Продолжая спортивную аналогию, можно сказать, что наши герои действуют скорее как требовательные капитаны своих команд, нежели как мудрые и внимательные тренеры. Лидеры-атлеты сосредоточены на игре – бизнесе, а не на людях, с которыми играют. Они ставят цель и приглашают других работать вместе для ее достижения.

Лидерская практика № 9. Делай как я

Атлетические лидеры – игроки активные, они управляют своими командами, устанавливая высокие стандарты и соответствуя им. Усердно работают и требуют того же от других. Постоянно учатся и ожидают, что остальные следуют их примеру. Экспериментируют и хотят, чтобы и другие осваивали что-то новое. Тренируются, демонстрируют феноменальную выносливость и рассчитывают, что другие будут работать так же усердно, как и они. Греф – яркий тому пример. Как говорят его коллеги, он работает иногда по 16 часов в день, читает сотни книг в год, бегает по утрам и при этом находит время для благотворительности и общественной работы. По словам экс-председателя Московского банка Сбербанка Олега Смирнова, «работа для Грефа как учеба в лучшей бизнес-школе. Этот опыт сделал из меня совсем другого руководителя»[52]52
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть].

Лидерская практика № 10. Динамическая автономия

Атлетические лидеры предоставляют сотрудникам значительную автономию, но моментально вмешиваются, если что-то идет не так. Описывая свой стиль лидерства как «демократически-авторитарный», Савельев объясняет:

«Я управляю на основе “отклонений”. Если я не вижу отклонений в худшую сторону, я сижу спокойно. Если возникает проблема, я погружаюсь в нее».

Касперский говорит, что уделяет много внимания подбору сотрудников, с тем чтобы позднее позволить им действовать самостоятельно. Но, по словам одного из топ-менеджеров, тот контролирует все основные процессы в компании и всегда «держит руку на пульсе».

Лидерская практика № 11. Конкуренция внутри

Атлетические лидеры верят в трансформирующую силу конкуренции и поощряют соперничество между подразделениями организации и даже между их руководителями. Пройдясь по офисам Сбербанка или «Аэрофлота», вы увидите фотографии «работника месяца», «пилота номер один», «лучшего бортпроводника». Ежеквартально составляются рейтинги региональных подразделений Сбербанка, а персонал с интересом ждет результатов. Один из лидеров-атлетов сказал: «Наши люди не слишком зрелые. Они, как дети, нуждаются во внешнем стимуле, чтобы оставаться сконцентрированными и результативными. Конкуренция – одно из лучших средств для этого. Вот почему я внедряю ее на всех уровнях организации». Безжалостные к себе, такие лидеры не боятся оказать дополнительное давление на сотрудников, даже рискуя потерять кого-то из них.

Лидерская практика № 12. Поощрение лояльности и результативности

Атлетические лидеры ожидают, что сотрудники будут действовать максимально эффективно и разделять основные цели компании, – и щедро вознаграждают их за это. Как сказал Кирилл Кравченко, заместитель СEO «Газпром нефти», «ты понимаешь, что, если компания отработала результативно три года, ты получишь хороший бонус. И тогда ты готов много работать в пределах каждого трехлетнего цикла – от начала до конца»[53]53
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть]. Одинаково важны и результаты, и отношение к работе. Лидеры-атлеты не терпят в команде людей с ценностями, отличающимися от их собственных. Греф расстался с несколькими членами команды, когда почувствовал, что они стали слишком самодовольными и утратили комплементарность. Савельев несколько раз менял директоров по правовым и имущественным вопросам, потому что они «просто не видели вещи так, как мы их видим в “Аэрофлоте”».

Лидерская практика № 13. Молчаливое признание

Вопреки популярным посылам об эмоциональном интеллекте и вдохновляющем лидерстве, атлетические лидеры могут быть достаточно суровыми по отношению к своим командам, особенно к ближнему кругу руководителей. Наши герои отлично умеют бросать вызов своим подчиненным, но гораздо менее мастеровиты в эмоциональной поддержке и наставничестве. Шамиль Курмашов, экс-вице-президент по коммерции и финансам «Аэрофлота», отмечает: «Савельев – жесткий руководитель. Он любит говорить: “Я – композитор, вы – исполнители”»[54]54
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть]. Тем не менее лидеры-атлеты приглашают топ-менеджеров в увлекательное путешествие, предлагая возможность участвовать в создании организации мирового уровня и предоставляя обильные ресурсы для достижения успеха. Как говорит Вадим Яковлев, первый заместитель СЕО «Газпром нефти», «Дюков – неугомонный человек, который много требует от себя и от других. Он редко хвалит своих подчиненных, но никогда не хвалит и себя. Он много делегирует, но вам нужно постараться оправдать это доверие». Такие лидеры признают профессионализм членов своей команды, наделяя их определенной автономией и необходимыми ресурсами, и ставят перед ними трудные задачи, так же как капитан футбольной команды отдает пас опытным нападающим, давая шанс забить гол.

Метапрактика 4. В центре внимания

Российская традиция лидерства ставит любого крупного руководителя в сложную ситуацию. В обществе со строгой иерархией высокому положению сопутствует большая власть, а подчиненные, идеализируя своих лидеров, ожидают от них чудес. Если магии не происходит, сотрудники начинают если не оспаривать полномочия лидера открыто, то утрачивают к нему доверие и лишают его поддержки. Это касается и внешних стейкхолдеров – акционеров, клиентов. Атлетические лидеры хорошо осознают этот вызов – подтверждать легитимность своего лидерства. Их ответ на данный вызов – метапрактика «В центре внимания». Как и выдающимся спортсменам, им нравится играть «при полных стадионах» под одобрительные возгласы публики. Для данной метапрактики характерны особые поведенческие и коммуникационные стратегии.

Лидерская практика № 14. Главный бомбардир

Будучи активными, амбициозными игроками, атлетические лидеры любят находиться в центре событий, публично принимая ключевые решения и подсчитывая решающие «голы». В отличие от руководителей «пятого уровня» из книги Дж. Коллинза, они постоянно говорят «я» вместо «мы» и не стесняются приписывать победы собственным решениям и действиям.

Лидерская практика № 15. Евангелист

Лидеры-атлеты вдохновенно пропагандируют свои ценности, мировоззрение, конкретные методы и инструменты управления для разных аудиторий. Некоторые ограничиваются собственной отраслью, а кто-то, например Касперский, контактирует со всем миром. В значительной степени именно благодаря Герману Грефу российские деловые и правительственные круги познакомились с такими понятиями, как «бережливое производство», «гемба», «блокчейн», agile и др. Ни один другой российский бизнес-лидер, как мы полагаем, не имеет такого идейного влияния. Распространяя новые идеи и модели, лидеры-атлеты создают группы единомышленников среди клиентов, поставщиков, широкой общественности и даже регуляторов, укрепляя таким образом свои лидерские позиции. Один российский топ-менеджер рассказал нам такую историю: «Я перенес свои счета в Сбербанк после того, как послушал лекцию Грефа о run, change and disrupt[55]55
  Три приоритета современных компаний: run – способность сохранять стабильность и позицию на рынке; change – способность меняться, ориентируясь в трендах; disrupt – способность создавать прорывные бизнес-модели, идеи, продукты. Прим. ред.


[Закрыть] моделях организации людских и других ресурсов. В тот момент это было именно тем, что нужно было моей компании»[56]56
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть].

Лидерская практика № 16. Лицо отрасли

Каждый из наших героев говорит от имени своей индустрии и устанавливает в ней новые стандарты. СЕО «Аэрофлота» Виталий Савельев – неофициальный и самый влиятельный представитель российской гражданской авиации. Он ведет непрерывный диалог с регуляторами, чтобы повлиять на рыночные условия, в которых авиакомпания действует и конкурирует. Несколько лет Савельев добивался внесения изменений в статью 108 Воздушного кодекса РФ, запрещающей продажу невозвратных билетов. В 2014 году ему это удалось, и Госдума приняла соответствующие поправки. Он также выступил с инициативой разрешить российским авиакомпаниям нанимать иностранных пилотов, в чем тоже добился успеха.

Лидерская практика № 17. Я-бренд

Герои книги входят в число российских топ-менеджеров, наиболее часто выступающих в СМИ. Они регулярно дают интервью деловой прессе и глянцевым журналам, выступают по телевизору и радио, размещают в интернете свои лекции и видеоролики. Каждый новый номер журнала «Аэрофлот», распространяемого на борту, открывается статьей и фотографией Савельева. Касперский стал признанным во всем мире экспертом по кибербезопасности. Его послание к общественности и сотрудникам компании понятно каждому: «Мы здесь, мы активны, и мы продолжаем побеждать»[57]57
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть].

Лидерская практика № 18. Полемист

Атлетические лидеры активно отслеживают жалобы от клиентов и сотрудников, используя любую негативную обратную связь как источник для научения и совершенствования. И Греф, и Савельев одной из своих любимых называют книгу Джанелл Барлоу «Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях»[58]58
  Барлоу Дж., Меллер К. Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях. М.: Олимп-Бизнес, 2017.


[Закрыть]. Но перед общественностью они горячо защищают свои компании и самих себя даже в случае самой незначительной критики. В одном из интервью Савельев эмоционально отреагировал на критику высоких тарифов компании так: «Ну не нравится вам “Аэрофлот”, дорого, не можете себе позволить, что меня “мочить”? Возьмите билет на рейс другой компании, летите на здоровье. Вы платите “Аэрофлоту” за безопасность и сервис»[59]59
  Интервью с Виталием Савельевым // Коммерсант. 2014. 24 апр.


[Закрыть]. Был период, когда антивирус Касперского критиковали за то, что он якобы замедляет работу компьютера. Однако остроумные ответы Касперского попали в интернет, в результате чего была создана мощная группа поддержки как самой компании, так и ее СЕО. В 2007 году на вопрос журналиста, правда ли, что антивирус Касперского «тормозит» компьютеры, глава компании ответил: «Это была правда два технических директора тому назад. В версии, которая вышла в 2000 году, была такая проблема. Короче, это правда, но правда эта давно протухла»[60]60
  Панасенко А. Антивирус Касперского тормозит? Этот миф развенчан! // Anti-Malware. 21 марта 2007 г. URL: https://www.anti-malware.ru/node/52.


[Закрыть].

Метапрактика 5. Возить, чтобы кататься

Мы уже говорили о том, что государство – это особый вызов для российских бизнес-лидеров, причем не только из-за своего возрастающего вмешательства, но и из-за противоречивости последнего. Государство регулирует экономику и одновременно активно участвует в ней. Поддерживает бизнес, но ограничивает его свободу. Официальные лица устанавливают правила для всех субъектов экономической деятельности, но при этом имеют бизнес-интересы в некоторых из них. Кроме того, для ряда наших героев государство – мажоритарный акционер их компаний, а президент РФ – работодатель, назначающий их на должность СЕО. Как сказал один из российских руководителей, «в моей стране государство – это всё: большие возможности, большая угроза и большая неопределенность»[61]61
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть]. Для взаимодействия с правительством атлетические лидеры выработали сложную метапрактику, которую мы называем «возить, чтобы кататься».

Она основана на рациональной экономической логике: чтобы что-то получить, надо что-то отдать. И «возить», и «кататься» в данном случае имеют множество форм: корректная уплата корпоративных налогов, поддержка конкретных проектов, участие в экспертной оценке законопроектов, посещение важных мероприятий, оказание маленьких услуг отдельным представителям власти (из категории «возить»). В конечном счете это позволит иметь больше автономии, получить выгодные контракты, поддержку региональной или международной экспансии (из категории «кататься»). Эта метапрактика применялась на Руси еще в старину, когда боярин получал от царя землю, которой должен был управлять, собирать с нее подати, получая «корм» (личный доход).

Взаимоотношения атлетических лидеров с государством – самый сложный для описания элемент лидерских практик. Руководители не любят обсуждать эту деликатную тему. Тем не менее с помощью вторичных источников информации и интервью с инсайдерами, предпочитающими сохранять анонимность, мы выделили несколько приемов, которые атлетические лидеры используют для того, чтобы «возить» и «кататься».

Лидерская практика № 19. Работа на страну и регионы

Руководители, о которых мы рассказываем в книге, – патриоты, желающие своей родине процветания и активно работающие ради этого. Благополучие страны, а также регионов, где осуществляют деятельность их компании, – важнейший пункт их лидерской повестки. Это один из критериев, который они используют в процессе принятия решений, и одна из неофициальных статей их инвестиционных бюджетов.

Лидерская практика № 20. Публичная поддержка, приватная критика

В отношениях с высокопоставленными государственными деятелями атлетические лидеры демонстрируют лояльность, уважение и повиновение. Они используют выражения: «Я доложу», «Я выполню» и «Все будет сделано» – другими словами, играют по правилам российской вертикали власти. Как выразился Сергей Галицкий, «я не собираюсь критиковать верховную власть, мне в этой стране жить»[62]62
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть]. А Савельев говорит: «Я не согласен с мнением, что государство – плохой собственник. Многое зависит от менеджмента, который управляет активом. И есть несколько наглядных примеров эффективного управления госкомпаниями»[63]63
  Из интервью авторам книги.


[Закрыть]. Однако за закрытыми дверями лидеры-атлеты горячо защищают интересы своих компаний перед самыми влиятельными чиновниками. Когда в 2015 году правительство обратилось к «Аэрофлоту» с просьбой спасти «Трансаэро» от банкротства, приобретя ее активы и взяв на себя ее долги, Савельев решительно отказался, но договорился о льготных условиях для этой компании. Атлетические лидеры не останавливают себя в критике правительства. Это касается не только конкретных сделок, которые могут поставить их компанию в невыгодное положение. Они стараются улучшить ситуацию в отрасли в целом и предлагают варианты решения проблем в сфере макроэкономической и фискальной политики. Но это всегда происходит за закрытыми дверями и с фундаментальной предпосылкой на «поддержку государства и несогласие только с конкретной идеей».

Лидерская практика № 21. Проактивный вклад

Лидеры-атлеты любят держать под контролем все, включая отношения с государством. Они как данность принимают тот факт, что их компании должны вносить весомый вклад в значимые государственные проекты, такие как зимние Олимпийские игры в Сочи, чемпионат мира по футболу и национальные программы здравоохранения и образования, но хотят выбирать масштаб и формат участия самостоятельно. Атлетические лидеры внимательно выслушивают просьбу первых лиц государства или региона, но предпочитают предлагать помощь прежде, чем о ней попросят. Они уделяют особое внимание изучению приоритетов федеральных и региональных руководителей и контактам с правительством, так что могут предложить специальные благотворительные проекты, поддержку в форме товаров и услуг и идеи крупномасштабных программ.

Лидерская практика № 22. Динамическое сотрудничество

Работая с чиновниками, атлетические лидеры не придерживаются известного выражения: «Ты – мне, я – тебе», а скорее устанавливают долгосрочные коммуникации, при которых соотношение взаимовыгод постепенно выравнивается. Они не хотят сводить все к сделке, но в то же время не готовы к односторонним уступкам. Чувствуя, что другая сторона зашла слишком далеко, лидеры-атлеты корректно, но достаточно решительно дают отпор, используя различные инструменты. Например, могут сослаться на интересы миноритарных акционеров своих зарегистрированных на бирже компаний (как сделал Савельев в случае с «Трансаэро»), обратиться к другим (конкурирующим) государственным органам, привлечь внимание СМИ и широкой общественности или задействовать неофициальные каналы. Один высокопоставленный чиновник отзывается о своих отношениях с СЕО крупных российских компаний как о «динамичном партнерстве». «У нас могут быть споры, и очень серьезные, но мы понимаем, что нужны друг другу, и, остыв, продолжаем сотрудничать», – говорит он.