Текст книги "Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг"

Цели, принципы и инструменты бизнес-коучинга

В своем первоначальном смысле английское слово coaching означает транспортировать кого-то, перемещать из одного места в другое. Этот перевод хорошо передает основную суть бизнес-коучинга – достижение заданных изменений в человеке. Это могут быть изменения в уровне развития какого-то конкретного навыка, повышение мотивации, изменение личной бизнес-парадигмы и т. д. Как мы видели в предыдущем разделе, цели коучинга достаточно многообразны, однако их объединяет элемент трансформации, изменений в человеке. То же самое можно сказать о формате бизнес-коучинга, который может основываться на различной методологии и принимать разнообразные формы, однако в основе которого всегда лежит разговор. За последние десятилетия сложилось разделяемое всеми практиками коучинга представление о том, каким должен быть этот разговор и на его основе были сформулированы так называемые принципы коучинга,

Коучи способен к совершенствованию. Это основополагающий принцип коучинга – коуч начинает работать со своим подопечным только тогда, когда они оба верят в возможность прогресса – повышения результативности, развития навыков, изменения мотивации. Если в ходе работы коуч изменяет свою оценку (например, ему казалось, что совместными усилиями они смогут преодолеть разрушительную тенденцию своего подопечного – генерального директора принимать решения за своих подчиненных, однако через несколько сессий коуч увидел, что эта цель недостижима, поскольку подопечный не воспринимает обратную связь, нервничает при разговоре о своем стиле управления, отказывается экспериментировать с новыми для него формами поведения на рабочем месте), ему следует прекратить занятия. Как мы уже говорили, коучинг – это прежде всего отношения, и если одна из сторон теряет веру в положительный результат, отношения становятся фальшивыми. Продолжающий работу, но не верящий в успех, коуч лишается важнейшей составляющей результативности всяких отношений – честности по отношению к партнеру. Коучи рано или поздно почувствует это, каким бы опытным и технически вооруженным не был его наставник.

Эффективный коуч очень серьезно подходит к оценке способностей будущего подопечного к развитию и постановке целей программы. Если он понимает, что цели не могут быть достигнуты, то предлагает скорректировать их, а в случае невозможности прерывает коучинговый контракт. К сожалению, не у всех хватает решительности всегда следовать этому принципу, мне приходилось видеть, как не верящие в успех коучи работали с не верящими в успех клиентами. Вне зависимости от того, что лежало в основе решения продолжить контракт – алчность, стратегические соображения высшего порядка или нежелание обидеть клиента, – зрелище было жалким, не говоря уже о результатах.

Вышесказанное полностью относится и к коучи – если он не верит в свою способность измениться, ему не следует начинать коучинговую программу. Я вспоминаю одного молодого способного менеджера, которого часто упрекали в доминировании и авторитарности и которому предложили поработать с персональным бизнес-коучем. По окончании трехмесячной программы руководитель с гордостью сообщил, что, как он и предполагал, она провалилась, хотя он добросовестно посещал все сессии и соблюдал договоренности. Этот человек не был готов к коучингу, поэтому даже хорошо организованная работа оказалась бесполезной. В этой связи хочется сформулировать второй принцип коучинга.

Коучи несет ответственность за результат коучинга и выбор конкретных действий, а коуч – за процесс. Целью коучинга является определенная трансформация человека, достижение изменений в его поведении, мышлении, мотивации. Естественно, ответственность за такую трансформацию может лежать только на нем, внешние контрагенты (коуч, руководитель, директор по персоналу, коллеги) могут способствовать изменениям, но не могут принять на себя ответственность за их результаты. Вместе с тем коуч, являющийся носителем профессиональной экспертизы, несет ответственность перед возникающим «партнерством по изменению коучи» за то, чтобы построить коучинговый процесс таким образом, чтобы он оказался результативным для данного конкретного клиента.

Принцип ответственности коучи за результаты очень важен, поскольку ответственность предполагает возможность влияния, контроля и изменения, она делает его хозяином положения. Так получается, только когда коучи сознательно принимает цели программы, «пропускает их через себя» – производя объективную оценку своих навыков, приоритетов, возможностей, желаний. Коуч должен сделать так, чтобы эта оценка действительно имела место, поскольку реальная ответственность приходит только в результате такого самоанализа. При этом коуч должен научить своего подопечного разделять готовность принимать на себя вину за неудачу («я не справился», «из-за моей несобранности мы не добились результата»), которая является одним из механизмов психологической защиты от неприятных событий, и реальную ответственность («я добьюсь результата несмотря на сегодняшнюю неудачу»), которая обеспечивает положительный итог программы.

Принимая на себя ответственность за результаты, коучи более серьезно и основательно подходит к выбору методов развития, который в конечном счете остается за ним. Коуч помогает своему клиенту найти ведущие к совершенствованию пути с помощью вопросов, обратной связи, примеров и других инструментов, проанализировать сопутствующие им риски, оценить вероятность успеха, однако окончательный выбор клиент делает сам. Эффективный коуч умеет управлять естественным для человека желанием найти «совершенное решение» и в отличие от стратегического консультанта получает истинное удовлетворение не тогда, когда клиент в восторге восклицает: «Вы нашли прекрасный ответ!», а когда он может сказать клиенту: «Вы нашли прекрасное решение!». Бизнес-коуч – не мудрец, который делится своим опытом и раздает правильные советы нуждающимся в них менее зрелым менеджерам, а процессный консультант, который обладает навыками выстраивания отношений, позволяющих клиенту самому находить решения.

Коучинг концентрируется на одном человеке – коучи. Хотя коучинг – это разговор двух равноправных партнеров, их роли асимметричны. Предметом разговора является коучи – его мысли, чувства, проблемы, его рабочая среда, подчиненные, руководители, коллеги. Коуч добровольно принимает на себя роль инструмента, который помогает клиенту лучше узнать себя, свою среду, своих контрагентов, сформулировать цели развития, найти инструменты для их достижения. Эффективный коуч присутствует в диалоге ровно настолько, насколько это необходимо для коучи.

Такая предельно простая в описании структура отношений требует значительных усилий со стороны коуча. Он должен постоянно управлять собственным эго, воздерживаться от естественного для каждого человека желания привнести в диалог собственные мысли и чувства, поговорить о себе, своих проблемах и переживаниях. При этом коучинг предоставляет множество возможностей для смещения фокуса – коучи имеют тенденцию задавать прямые вопросы: «А вы были в подобной ситуации?», «А что вы чувствовали, когда вам приходилось увольнять людей?», «А что бы вы сделали на моем месте?». Опытные коучи находят баланс между сохранением фокуса на коучи и поддержанием человеческого, а не механического разговора, они демонстрируют свою эмоциональную включенность («я живой человек»), но при этом не позволяют собственному «я» затмевать личность клиента. На последний из приведенных выше вопросов-ловушек они отвечают: «Я бы тоже испытывал высокое напряжение и постарался бы прежде всего успокоиться, чтобы не принимать решения в возбужденном состоянии. Затем я бы подумал о действительных причинах, которые подталкивают меня к продаже этого актива, и попытался бы оценить, насколько они совпадают с моей стратегией. Так что давайте успокоимся, вы не против?» вместо «Я бы согласился с предложением продать этот актив, но потребовал бы изменения графика платежей».

Коуч искренне поддерживает своего клиента на протяжении всей программы, и когда он внутренне одобряет его действия, и тогда, когда ему кажется, что коучи поступает не совсем так, как надо. В функции коуча не входит оценка действий или мыслей коучи, вынесение суждений о моральных или профессиональных достоинствах клиента, его цель – помощь в развитии. Однако если в результате совместной работы коуч перестает доверять клиенту, их отношения становятся малопродуктивными, поскольку нарушается еще один принцип коучинга – взаимное доверие.

Доверие. Коучинг – достаточно интимное упражнение, эффективность которого во многом зависит от того, насколько коучи откровенен сам с собой в оценке своей среды, своих навыков, проблем, мотивации, возможностей меняться и развиваться. Поскольку разговор коучи с самим собой происходит в присутствии второго лица (главная роль которого как раз и состоит в повышении эффективности разговора), он может быть откровенным только при условии доверия.

Безусловно, на доверие клиента к коучу влияет профессиональная репутация последнего, складывавшаяся в течение определенного времени, однако она является только начальным условием, позволяет сделать только первый шаг на пути к установлению доверия. Дальнейшее зависит от реального поведения коуча, от того, насколько он соблюдает конфиденциальность, насколько искренне следует принципу концентрации на клиенте и насколько профессионально организует процесс. По моим наблюдениям, эти три элемента, вместе взятые, позволяют достаточно быстро создать атмосферу рабочего доверия, в которой коучи открыто говорит о себе, однако отсутствие хотя бы одного из них мешает возникновению продуктивных отношений.

Часто коуч попадает в довольно деликатные ситуации, когда его услуги оплачивает один человек, а получает их другой, например, когда реальным клиентом является заместитель генерального директора, а спонсором программы – сам директор. У спонсоров появляется естественное желание больше узнать о программе, о коучи, о его прогрессе, возникающих проблемах, он хочет максимизировать отдачу на вложенные средства. Часто они просят поделиться своими наблюдениями и выводами. Хотя некоторые книги по коучингу утверждают, что подобная коммуникация вполне приемлема, если о ней поставлен в известность коучи, я придерживаюсь противоположного мнения. Для того, чтобы между участниками коучинга сложились и сохранялись продуктивные доверительные отношения, его содержание должно оставаться известно только им двоим, за исключением того случая, когда сам коучи считает целесообразным рассказать о нем третьей стороне. Умение сохранять лояльность своему коучи, а не спонсирующей стороне, является отличительной чертой высоких профессионалов бизнес-коучинга.

Поскольку коучинг – это разговор, его основные «инструменты» достаточно хорошо известны всем нам. Коуч наблюдает за поведением клиента в рабочей обстановке (так называемый on-site коучинг) или же только в личном общении (off-site коучинг), слушает то, что ему рассказывают, задает вопросы, приводит примеры в виде историй, мини-кейсов, анекдотов и предоставляет обратную связь, т. е. делится результатами своих наблюдений и размышлений в виде гипотез о действиях коучи и их результатах. Помимо содержательной части коуч создает продуктивную и безопасную для клиента среду, в которой можно открыто говорить о себе, других людях и бизнесе, обсуждать пути совершенствования и экспериментировать с новыми навыками и поведениями. Для поддержания такой среды коуч в дополнение к названным выше инструментам пользуется также юмором, эмпатией, определенным образом организует пространство, в котором проходят «занятия». В последующих главах мы более подробно поговорим о том, как руководители могут использовать коучинговые инструменты для развития своих подчиненных.

Процесс бизнес-коучинга

Несмотря на то, что существуют заметные различия в методологиях коучинга, можно выделить несколько стадий, которые присущи каждой программе бизнес-коучинга.

Контрактинг

Контрактинг – критически важный этап коучинга. Обе стороны – коуч и потенциальный коучи – тестируют друг друга, начинают выстраивать отношения. В рамках первой стадии коучинга можно выделить несколько важных элементов: установление начального контакта, ознакомление с проблемами и пожеланиями клиента, тестирование его способности принять на себя ответственность за личное развитие, формирование ожиданий и достижение договоренностей.

Опытные коучи начинают заниматься коучингом еще на этом этапе, чтобы показать, что такое коучинг в действии, и помочь принять информированное решение о целесообразности начала совместной работы.

Коуч также проводит оценку потенциального клиента по следующим параметрам:

1) с какими проблемами он сталкивается, что он хочет развивать;

2) в какой степени он готов брать на себя ответственность за свое развитие.

Формирование правильных ожиданий является очень важной частью контрактинга. Коуч разъясняет свою философию коучинга, принципы работы, последовательность событий и, конечно же, каких результатов следует ожидать и на что клиенту не следует рассчитывать. На этом этапе он должен убедиться в том, что потенциальный клиент понимает, как программа может помочь ему в достижении ограниченного набора конкретных целей, в рамках ограниченного промежутка времени, если он посвятит себя их достижению и примет на себя ответственность за реализацию программы. Эффективный коуч всячески подчеркивает свою роль инструмента, а не хозяина процесса, и никогда не обещает того, что не может предоставить, помня, что всегда лучше обещать меньше, а делать больше, чем наоборот.

Когда бизнес-коуч уверен, что у потенциального коучи есть достаточная мотивация и навыки для проведения коучинга, и его ожидания и ожидания клиента схожи, он переходит к обсуждению и подписанию договора. Как правило, договор заключается на определенный срок (обычно – 3, 6 и 12 месяцев) и определяет взаимные обязательства сторон. Договор устанавливает фиксированную величину оплаты услуг. Иногда в дополнение к фиксированной сумме устанавливается переменная, которая выплачивается в случае успеха коучинговой программы, однако такое случается достаточно редко. Некоторые договоры устанавливают штрафные санкции как для клиента, так и для коуча за срыв или перенос сессий.

Сбор данных

Цель этого этапа состоит в том, чтобы вооружиться данными для понимания клиента и условий его работы. Коуч собирает информацию посредством взаимодействия с коучи, его ключевыми партнерами, обработки результатов анкеты по методу 360° (если это является частью контракта), наблюдая за его поведением на рабочем месте (если это является частью контракта), изучая внутренние материалы компании и публикации о ней в открытых источниках. Естественно, что каждая коучинговая программа специфична, однако есть ряд общих вопросов, на которые нужно ответить на этом этапе.

• Что собой представляют устойчивые паттерны[1]1
  Паттерн – новое для русского языка слово, произошедшее от английского слова pattern, что можно перевести как устойчивая, повторяющаяся тенденция, регулярно воспроизводящееся поведение.


[Закрыть] поведения на рабочем месте (стиля руководства) коучи?

• Какие из этих паттернов обеспечивают получение желаемых результатов? Какие паттерны создают негативные эмоции и снижают его эффективность и эффективность его сотрудников?

• Насколько сильно укоренились такие паттерны? Какие из них можно изменить, какие нельзя?

• Каковы ключевые компоненты успеха в работе коучи? Что из этого он умеет? Чего ему не хватает?

• Что мотивирует клиента? В какой степени он осведомлен о своей мотивации?

• От чего он получает удовольствие в своей текущей работе? Что ему не нравится?

• Что он ценит в работе и в людях?

• Что представляют собой самые неотложные вызовы (проблемы) коучи? Полностью ли он понимает их?

• Какие ресурсы необходимы клиенту для достижения поставленных целей – люди, деньги, информация, материалы и т. д.? Как он их получает? Насколько хорошо он обеспечен этими ресурсами? Где имеется основная нехватка ресурсов?

• Как он измеряет свою производительность и успех?

После сбора и анализа данных коуч формулирует некоторые рабочие гипотезы о коучи, стиле его работы, сильных и слабых сторонах и т. д. в зависимости от целей коучинга. Вот некоторые примеры таких гипотез, представленных коучами своим клиентам.

• По вашим словам, вы никогда не задумывались над тем, как организовать свое рабочее время, возможно, что именно отсутствие внутренней модели поведения на рабочем месте приводит к тому, что вас раздражает, – перегрузкам, неэффективному использованию вашего времени, регулярному срыву сроков завершения проектов.

• Мне кажется, что вам не хватает навыков управления с помощью диалога, через вопросы сотрудникам, вы предпочитаете директивный стиль, что приводит к определенному отчуждению подчиненных и потерям интересных идей, высказать которые они не могут из-за боязни и отсутствия для этого соответствующих возможностей.

• Вашей сильной стороной является умение «прочитать» ситуацию целиком и быстро прийти к пониманию ключевых составляющих решения. И при этом вы предполагаете (во всяком случае, у меня сложилось такое впечатление), что другие люди обладают такими же возможностями, и не утруждаете себя проверкой того, в какой степени они видят такую же картину.

• Все люди, с которыми я говорил, признают в вас талантливого предпринимателя, однако многие сомневаются в ваших наставнических навыках и поэтому не верят в заявленную вами программу развития.

Эффективный коуч всегда, вне зависимости от выбранного им формата представления результатов, сохраняет баланс хороших и не очень хороших новостей в своем послании. Только негативная информация резко снижает желание коучи продолжать работу с сообщившим ее человеком.

Сбор данных не прекращается после того, как собрана первоначальная информация. Хороший коуч работает над углублением понимания своего клиента и его рабочей среды до самого окончания программы. Как говорят коучи, «он держит глаза широко открытыми».

Формирование целей и разработка плана действий

После обсуждения рабочих гипотез происходит уточнение целей коучинга и согласование плана конкретных действий по их достижению. Часто руководители, большинство из которых предпочитают действия рассуждениям, стараются быстрее перейти к стадии активного коучинга и пытаются проскочить этап планирования. Опытный коуч эффективно противостоит этой тенденции, даже если коучи негативно реагирует на его настойчивость в детальном определении целей. Наличие четких целей является обязательным условием успеха и определенной защитой от беспочвенной критики со стороны клиента в будущем. Важно, чтобы коучи чувствовал себя автором и хозяином целей развития, коуч же сосредотачивается на том, чтобы они были конкретными, релевантными и достижимыми.

После того, как согласованы цели, партнеры переходят к выработке шагов, обеспечивающих их достижение. Этот этап оказывается достаточно трудным для многих клиентов. Эффективный коуч не торопит процесс и ни в коем случае не подменяет собой коучи, сохраняя за ним роль главного дизайнера плана действий. В результате процесса появляется план, который может выглядеть следующим образом.

План действий по развитию

Проблема: я неэффективен в удержании в компании «звездных» сотрудников.

Цель коучинговой программы – развитие навыков наставничества и мотивации успешных сотрудников.

Активный коучинг

Собственно коучинг – это совместная работа коуча и коучи над реализацией плана развития в рамках тех коучинговых принципов, о которых говорилось выше. Чтобы быть эффективной, она должна сочетать положительные эмоции, которые коучи получает от контакта с коучем, с определенными изменениями в его поведении, сознании и мотивации. Эффективный коуч достигает этого за счет сбалансированного использования инструментов коучинга, сохранения фокуса как на достижении конкретных результатов, так и на развитии доверительных отношений сотрудничества. Он помнит, что является главным инструментом клиента, внимателен к тому, что и как говорит и делает, оценивает тот эффект, который создают его действия или комментарии. В дальнейших главах мы подробно остановимся на активном коучинге.

Оценка

Еще на стадии контрактинга хороший коуч убеждает клиента в том, насколько важна оценка для эффективности сотрудничества. Периодические оценки помогают коучу скорректировать стиль, исправить ошибки, выявить проблемы, которые до этого игнорировались. Коучи должен быть открытым и откровенным в оценке коуча, ведь в конечном итоге от этого зависит качество получаемых им услуг.

Есть ряд правил, касающихся оценки эффективности бизнес-коучинга. Во-первых, необходимо получать обратную связь от коучи в конце каждой сессии. Во-вторых, эффективный коуч всегда просит предоставить обратную связь. И, наконец, он проводит всестороннюю оценку всей программы на последней сессии. Если программа длится более 3 месяцев, такая оценка проводится по завершении ее первой половины.

Хотя для оценки эффективности используются различные инструменты (метод 360°, интервью с ключевыми контрагентами коучи, оценка индивидуальных показателей эффективности и другие), в реальности основным методом является диалог. Эффективный коуч строит его таким образом, чтобы не только достичь практической цели – оценить программу или ее элементы, но и улучшить качество отношений с клиентом в целом, прежде всего, за счет открытости, откровенности, готовности обсуждать собственные ошибки и недостатки. При этом он сохраняет баланс между самокритичностью и положительной оценкой в зависимости от зрелости отношений с клиентом и его индивидуальных особенностей. В начальной стадии излишняя критичность в отношении самого себя может сослужить плохую услугу. На стадии, когда клиент уверен в профессионализме коуча, последний больше концентрируется на своих проблемах, а не на сильных сторонах, и коучи, как правило, положительно реагирует на это.

Оценка эффективности всей программы должна быть комплексной и скорее эмоционально нейтральной. В рамках оценки всегда должны обсуждаться следующие аспекты:

• фактические результаты в сравнении с поставленными целями;

• фактические действия в сравнении с запланированными действиями;

• процесс коучинга;

• удовлетворенность коучи совместной работой;

• вклад коучи;

• вклад коуча;

• полученные знания и уроки.

Заключительная оценка помогает коучи осмыслить то, что он хочет продолжить улучшать, и поэтому она часто служит началом разговора о заключении повторного контракта. По данным IFC, продолжение коучинговых отношений происходит в половине случаев работы с высшими руководителями и в 20 % случаев работы с другими категориями сотрудников. Основная причина, по-видимому, состоит в бо́льших возможностях руководителей получить дополнительный бюджет на продолжение коучинга. Клиенты стремятся к продолжению совместной работы, поскольку у них сложились доверительные отношения с коучем и последний хорошо понимает проблемы и особенности их профессиональной деятельности.