Текст книги "Руководство профессионального скрам-мастера: Практические советы по внедрению аджайл-подходов"

Ошибки, совершаемые при организации ежедневных скрам-совещаний

Точно так же, как команда обращается к планам релиза по ходу его выполнения, она обращается по ходу спринта на своих ежедневных совещаниях и к спринт-планам, подстраивая их к реальности. Эти совещания, которые должны длиться каждый день по 15 минут (или меньше) и проводиться в одно и то же время в одном и том же месте, обычно считают набором трех вопросов, на которые по очереди отвечают члены команды: «Что я сделал со времени вчерашней встречи?», «Что я должен сделать до завтрашней встречи?» и «Какие препятствия я вижу на своем пути?».

Однако на самом деле ежедневные скрам-митинги должны быть чем-то гораздо бóльшим. Их задача состоит в том, чтобы синхронизировать работу членов команды так, чтобы задачи из бэклога продукта решались безостановочно и как можно более быстро. Кроме того, совещания должны обеспечивать прозрачность работы команды для всех стейкхолдеров. Должна признать, что я выросла, устав от этих трех вопросов. Может быть, это оттого, что я занимаюсь скрамом слишком долго, а он по сути своей содержит в себе повторения. Или оттого, что я видела слишком много похожих на роботов членов скрам-команд, отвечающих на эти вопросы в манере группового мышления, когда все говорят, но никто по-настоящему не слушает. Поймите меня правильно, я действительно считаю, что Кен и Джефф создали свои вопросы, исходя из самых добрых побуждений. Однако я присутствовала на таком множестве ежедневных скрам-совещаний, на которых скрам-мастера задавали каждому члену команды одни и те же вопросы: что он сделал, что он сделает и что мешает ему двигаться вперед – а каждый член команды отвечает скрам-мастеру, в чем состоит проблема.

Еще раз подчеркну: помните о добрых намерениях, лежащих в основе этих встреч. Если бы все команды были по-настоящему самоорганизованными, то их члены отвечали бы на эти вопросы друг другу каждый день, и напоминания и подсказки в виде скрам-митингов были бы не нужны. Скорее всего, для такой команды не нужен был бы и скрам-мастер: возможно, его функции мог бы выполнять человек, которому команда просто излагала бы сведения о помехах в работе для их быстрого разрешения. Я подозреваю, что ежедневные скрам-совещания создавались именно в качестве инструмента для «запуска» общения внутри команды, в которых такое общение и такая структура естественным образом не складываются. Если только члены команды научаются адекватному общению, а также совместной работе и самоорганизации, то, я думаю, они могут пересмотреть необходимость в ежедневных скрам-митингах. Однако большинство команд, с которыми я работаю, обычно не достигают такого состояния, а многие из тех, которым это удается, предпочитают все же сохранять ежедневные совещания, поскольку они задают хороший ритм работе, становятся привычными и каждый член команды точно знает, куда ему нужно пойти, чтобы уточнить настрой всех своих коллег и сохранить при этом ответственность каждого перед каждым. Некоторые люди говорили мне, что ежедневные совещания оказывают на них психологическое давление, повышая стремление к результату: ежедневно им приходится обновлять свои обязательства перед командой с учетом результатов предшествовавшего дня.

Поскольку я часто провожу совместные тренинги с другими скрам-мастерами, я часто объединяю с ними презентации или устраиваю дополнительные слайд-шоу. Самый эффективный способ их организации – проведение экспресс-планирования, в ходе которого мы можем обсудить, какие части дополнительных слайд-шоу кто из моих партнеров берет на себя, скажем, на протяжении последующих двух недель. Договорившись, мы разделяемся и властвуем. Как вы можете себе представить, некоторые слайды повторяют другие, изменение одного слайда ведет к изменению целого их ряда, меняется порядок демонстрации слайдов и т. д. Если мы с другими тренерами не объединяем своих усилий уже на самом раннем этапе, то за две недели у нас может накопиться много вопросов, а мы можем встречаться каждый день для обсуждения нашего движения вперед, проблем, на которые нужно найти ответы, и любых препятствий, стоящих у нас на пути. Наши ежедневные встречи позволяют нам синхронизировать свои усилия. А дополнительным бонусом является возможность обмениваться новыми идеями. В результате двухнедельный отрезок курса мы проходим с гораздо более предпочтительными результатами. Ежедневные встречи позволяют нам быть честными друг с другом, делают нашу работу видимой и наглядной, помогают идентифицировать возникающие помехи и обеспечивают хороший механизм для того, чтобы и члены команды синхронизировали свои усилия на основе последних достижений и динамичнее двигались бы к достижению поставленных целей.

Вдобавок к ежедневным скрам-совещаниям, которые создают условия для обсуждения рабочих вопросов, доска задач спринта и канбан-доски дают зримое и даже тактильное ощущение рабочего процесса. Совещания вокруг доски с задачами создает многомерное средство общения для всех членов команды: вербальное – с помощью трех вопросов; визуальное – с помощью хорошо видимого выражение задачи на доске и тактильное – при посредстве передвижения стикеров или карточек из одного статуса выполнения задачи в другой (подробнее о деталях и примерах см. главу 6). Достаточно интересно. И я не думаю, что Кен и Джефф придумали это специально. Эти четыре формы коммуникации стали известны благодаря Нилу Флемингу и его модели обучения VARK (Visual-Aural-Read/Write-Kinesthetic): «смотреть – слушать – читать/писать – осязать». Эта модель описывает предпочтения человека в восприятии информации. Ежедневные скрам-совещания вокруг доски с задачами задействуют все эти предпочтения! Здесь есть что-то для каждого, а если вы еще и склонны к мультимодальности, то даже больше.

В средневековые времена местом общего сбора в городах была церковь, расположенная в центре и окруженная рынками с продуктами местного производства – мясом, сырами и выпивкой, а также учреждениями для телесного и духовного исцеления. Вокруг церквей делались важные объявления, а церковный колокол указывал людям, когда им выходить на работу в поле, а когда заканчивать ее. Ежедневные скрам-совещания – что-то подобное. Они регулярно проходят в одном и том же месте, обговоренном со всеми членами команды (но не в церкви!), и в одно и то же время. С началом таких встреч скрам-мастер приобретает роль некоего колокола, задающего ритм спринту и всей работе. Члены команды – это глашатаи своей собственной работы: каждый из них сообщает о своем прогрессе и встречаемых на пути препятствиях. Другие его коллеги внимательно слушают говорящего, изыскивая возможности оказания ему помощи, а также потенциально – разрешения имеющихся у него проблем. Эта ритмичная работа, и ее анализ является моделью поведения для скрам-команд. Заранее установленное расписание мероприятий, ритуалы и обмен информацией были неотъемлемой частью жизни всей деревни или городка, как они являются и неотъемлемой частью успеха скрам-команды.

Три вопроса

На ежедневных скрам-совещаниях члены команды отвечают на три вопроса:

● Что я сделал со времени вчерашнего совещания?

● Что мне предстоит сделать до завтрашнего совещания?

● Что мешает мне завершить мою работу?

Что я сделал со времени вчерашнего совещания?

Отвечая на этот вопрос, все члены команды сообщают своим коллегам о том, что им удалось сделать до нынешнего совещания. Хотя данное сообщение носит осведомительный характер, более важно то, что оно является предупреждением о том, какие последуют действия. Скажем, Боб говорит, что вчера он выложил код логина пользователя в главный репозитарий. Скрам-мастер говорит: «Отлично, Боб. Ты обновил бэклог продукта? У тебя возникли какие-то проблемы? С чего ты начнешь сегодня?» Боб отвечает, затем наступает очередь Хосе, потом Рамеша и т. д. Не так плохо, но могло быть и лучше.

Теперь давайте рассмотрим тот же сценарий, но применительно к более активной, зрелой скрам-команде.

Боб (другим членам команды): «Ребята, я выложил код логина пользователя. Все юнит-тесты и интеграционное тестирование осуществлены. От пользователя я узнал, что у него есть три попытки, и если в ходе них логин или пароль вводятся неверно, аккаунт временно блокируется. Я не думаю, что это входило в наши первоначальные критерии приемки, но для меня это было несложно. Хотя и повозился немного». Хосе говорит: «Я должен написать дополнительные тесты приемки функции, имея в виду вариант из трех попыток. Спасибо, что сказал, Боб. Сегодня этим и займусь. Вчера я проверил, чтобы были устранены все дефекты в профиле пользователя. Эту историю мы можем считать выполненной, если Кумар (владелец продукта) примет ее. Скрам-мастер, можете ли вы обеспечить, чтобы Кумар посмотрел на историю профиля в "песочнице"[9]9
  «Песочница» – специально выделенная среда для безопасного выполнения компьютерных программ. Как правило, она представляет собой жестко контролируемый набор ресурсов для исполнения гостевой программы – например, место на диске или в памяти. – Прим. пер.


[Закрыть] и дал ей «ОК»? Я не смог с ним связаться».

Вы видите различия? Мне лично постоянно приходится сталкиваться с первым сценарием. Я бы сказала, что так 9 из 10 скрам-команд проводят свои ежедневные совещания. Этот сценарий больше подходит для описания поведения группы деревенских жителей, которые ждут того, что кто-то подскажет им, как жить; тогда как второй сценарий – это строящийся в атмосфере сотрудничества диалог о том, что было сделано, какие были сделаны открытия и заинтересованный рассказ каждого члена коллектива о том, что необходимо делать дальше. Второй сценарий представляет собой разделяемое всей командой ощущение лидерства и самоорганизации. На рисунке отражена атмосфера и язык, которые можно наблюдать и услышать, присутствуя на насыщенном энергией совещании скрам-команды.

Ответ на первый вопрос («Что я сделал со времени вчерашнего совещания?»), если к нему подойти конструктивно, может содержать ответ и на второй вопрос («Что мне предстоит сделать до завтрашнего совещания?») и иногда – и на третий («Что мне мешает?»). Порой то, чем человек был занят вчера, не касается никого больше, поэтому, поговорив об этом, члены команды быстро переходят к тому, что они будут делать завтра; возможно, между ними возникнет диалог, подобный разговору между Бобом и Хосе. Возможно, этого не произойдет. Такие детали предсказывать трудно. Именно поэтому и проводятся ежедневные встречи – чтобы члены команды могли синхронизировать свои действия, научиться друг у друга новому и при необходимости изменить свои подходы к проблемам, которые встают перед ними по ходу спринта.

Что мне предстоит сделать к завтрашнему совещанию?

Когда каждый из членов команды отвечает на этот вопрос, он получает представление о том, что сделает за следующие 24 часа. Воспринимая эту информацию, другие члены команды задумываются: «А как может повлиять на меня то, чем занимаются мои коллеги?» И цель здесь состоит не в том, чтобы «доложиться» скрам-мастеру, а в том, чтобы члены команды могли идентифицировать и по возможности сообща решить возможные проблемы и конфликты.

Что мне мешает завершить работу?

Когда член команды сталкивается с проблемой, которая мешает ему выполнить рабочую задачу, всегда имеется риск того, что часть программного продукта может быть не закончена до конца спринта. Как мы говорили ранее, это похоже на гибель деревни, только в этом случае речь идет о потенциальной утрате командой способности контролировать и «подстраивать» продвижение к цели спринта. Команда должна знать все, что может помешать прогрессу кого-то из ее членов в процессе спринта, а скрам-мастер должен брать на себя решение соответствующих проблем в тех случаях, когда члены команды справиться с ними не могут. Мне в своей жизни приходилось сталкиваться почти со всеми проблемами, которые только можно себе вообразить: VPN-соединения перестают работать; «горящие» задания заставляют руководство забирать из команды ее членов и бросать их на авралы; у кого-то сломался домашний компьютер, а он живет слишком далеко, чтобы приезжать в офис каждый день; чья-то собака съела перечень требований к продукту (хорошая собачка!); кто-то ведет себя нехорошо по отношению к коллегам. Да, некоторые проблемы напрямую связаны с человеческими отношениями, и о них вам могут рассказать на личных встречах, или вы можете прямо наблюдать эти «невысказанные проблемы» на планировании или ежедневных встречах коллектива.

Проблему может составить все что угодно – человек, кусок кода, неудачный тест, сорвавшееся VPN-соединение, межличностный конфликт. Все это может помешать продуктивному и эффективному выполнению командой запланированной работы. Скрам-мастер должен проявлять бдительность и вовремя убирать помехи с пути команды, чтобы она могла выдавать результаты в соответствии с поставленными целями.

Эти помехи могут иметь самые различные конфигурации и размеры. Давайте, например, предположим, что один из членов команды поприсутствовал на конференции по аджайл-тестированию и узнал, как разработка программы через приемочное тестирование (ATDD[10]10
  ATDD (acceptance test-driven development) – техника разработки программного обеспечения, в которой сперва пишутся тестовые сценарии и непосредственно автотесты, а только потом код, который должен успешно эти тестовые сценарии пройти в автоматизированном режиме. – Прим. науч. ред.


[Закрыть]) может улучшить результаты приемки историй, однако больше об этом в команде никто не знает. Они хотели бы больше узнать об этой методике, потому что слышали, что она позволит им повысить качество своей работы. Cкрам-мастер будет рассматривать это как препятствие – не в том смысле, что оно мешает сегодняшней работе, а в том, что если команда освоит технику ATDD, то завтра она станет работать чуть эффективнее. Cкрам-мастер решает обсудить применимость ATDD с владельцем продукта еще до планирования спринта, чтобы в следующем спринте команда могла поэкспериментировать с ATDD и определить, что из нее больше всего ей подходит. Скрам-мастер также делает себе пометку о необходимости пригласить на период следующего спринта коуча по экстремальному программированию. Таким образом, скрам-мастер работает над проблемой, которая может быть порождена недостатком у команды знаний или опыта. В данном случае он поступает правильно, передавая команде дополнительные полномочия, прислушиваясь к ее потребностям и стараясь содействовать их удовлетворению. Именно благодаря таким действиям скрам-мастера команда удостоверяется в том, что он искренне хочет ей помочь, что открывает дверь для такого же конструктивного диалога и в будущем.

Иногда препятствия, стоящие на пути команды, не проявляются открыто. Их можно обнаружить только по косвенным признакам. Например, в ходе планирования спринта скрам-мастер замечает, что один бойкий член команды А все время в дискуссии «перекрикивает» более тихого члена коллектива. Скрам-мастер молча берет это на заметку и предпринимает такие действия, как поддержание более активного зрительного контакта и кивки головой в адрес высказываний второго участника. При этом скрам-мастер понимает: все, что мешает взаимодействию между членами команды, – это препятствие. В данном случае препятствие состоит в нехватке информации – той информации, которая не поступает от скромного члена коллектива, но именно ее может не хватать команде для более уверенного движения вперед. Такая проблема может быть скорректирована на месте – или скрам-мастеру следует провести с членом команды А разговор один на один после совещания.

Следует ли встречаться каждый день?

Я часто слышу жалобы от членов команды, в которых говорится о том, что они просто не видят смысла встречаться всем каждый день, и выступают за то, чтобы совещания по спринтам проводить один или два раза в неделю. В большинстве таких случаев я обнаруживала, что коренная проблема этого заключается в том, что команды вовсе не являются командами, а, скорее, представляют собой собрание индивидуумов, работающих каждый над своими независимыми задачами и входящих в состав более чем одной команды. Так что атмосфера совещания команды не складывается из-за того, что лояльность людей не обращена на один коллектив. Они не ощущает никакой ценности в ежедневных встречах. Они не интересуются тем, что делают другие люди, они выполняют только свою часть работы, им надо многое успеть сделать, а времени у них не так много, так что ежедневные совещания представляются для них только скучными статусными встречами, нужными только скрам-мастеру. И я не могу обвинять их в самоустранении от таких совещаний!

Каким же образом тогда убедить команду ценить свои встречи? Постоянно напоминайте людям, что они являются членами одной команды. Напоминайте им об их целях и старайтесь прививать им ответственность за их достижение, пока они не станут напоминать об этом другим. Поддерживайте их в их усилиях по устранению препятствий на пути спринта; всячески показывайте им, что вы их слышите. Не забывайте напоминать им о видении продукта и о задачах, стоящих перед спринтом. А если ваши подопечные входят в состав более чем одной команды, то, разумеется, перед вами встает и больше проблем. Этому вопросу уделяйте первоочередное внимание!

Ведите список проблем, которые время от времени проявляются на совещаниях и в ходе обзора итогов, равно как и тех проблем, которые вы можете обнаружить в индивидуальных беседах с членами команды, в своих собственных наблюдениях или в ходе взаимодействия с другими стейкхолдерами. Вы должны вести этот бэклог так же, как и другие бэклоги, – первоочередные проблемы располагаются вверху списка. Мы поговорим о бэклогах проблем более детально в главе 6.

Кому разрешено посещать ежедневные совещания?

Возможно, вы сталкивались с аналогией Кена Швабера со свиньями и курами: первые всей своей кожей участвуют в игре (команда), а вторые только откладывают яйца и отходят прочь (стейкхолдеры)[11]11
  Здесь ссылка на анекдот. Курица и свинья идут по дороге. «Слушай, Свин, я тут подумала: не открыть ли нам с тобой ресторан?» – говорит курица. «А какое название дадим?» – спрашивает свинья. «Как тебе „Яичница с беконом“?» – «Не пойдет – мне тогда придется посвятить себя проекту полностью, а ты будешь задействована лишь частично!» – Прим. науч. ред.


[Закрыть]. Помните, что цель ежедневных совещаний состоит в том, чтобы повышать прозрачность работы; это подразумевает, что заглянуть на совещание и послушать, что там говорится, может любой человек. Аналогия со свиньями и курами напоминает нам о том, что в ходе совещаний говорить могут только члены команды. В противном случае их трудно будет уложить в 15-минутный временной промежуток.

И все же я призываю вас делать совещания открытыми не только для членов команды, если только они не дают вам основания не делать этого. Такого рода встречи я использовала для установления отношений доверия между их участниками тогда, когда другие люди в компании считали, что команда работает не слишком напряженно. Я видела, как такие встречи посещали генеральные директора, когда хотели послушать о проблемах команды. Сложности возникают тогда, когда люди, не приверженные делу команды, – те самые куры, начинают кудахтать, то есть говорить. Иногда у них действительно есть идеи относительно продукта, и, вполне возможно, эти идеи достойны внимания. Но ежедневные скрам-совещания – это не то место и время, где их следует обсуждать.

У меня была привычка держать резиновую курочку, которую можно купить в магазине реквизитов для фокусов, на столе в комнате совещаний команды. Когда начинал говорить участник совещания – «курочка», я тут же вручала ему игрушку, все начинали хихикать и выступающий замолкал. Это был такой шуточный способ напомнить всем о том, у кого были полные права на участие в данном совещании, а у кого – нет.

И я никогда не прошу членов подопечной команды вставать на ежедневных совещаниях, чтобы высказаться. Это я взяла за правило несколько лет назад, когда кто-то сказал мне, что люди начинают нервничать, когда им приходится стоя говорить больше 10–15 минут. Таким образом, чтобы всем было удобно, и родились эти короткие ежедневные встречи. Но если вам или членам вашей команды удобнее говорить стоя, то вы можете спокойно это делать!

Заглядывайте вперед – в бэклог продукта по следующему спринту

Я не устаю подчеркивать необходимость для команды уже в ходе спринта нынешнего заглядывать вперед на те требования из бэклога продукта, которые придется решать в следующем спринте. Это важно для того, чтобы обеспечить достаточную подготовку этих позиций к проработке. То есть они должны быть небольшими, независимыми и самоценными кусками работы с оценками содержания и с идеями относительно того, как они будут приниматься по выполнении. Вы можете услышать разные названия посвященных этому совещаний. Это может быть и «Уточнение бэклога продукта», «Груминг бэклога продукта» и «Анализ пользовательских историй». Для такого рода обсуждения нет официального наименования. Самое важное состоит в том, что вы должны помнить о необходимости его проведения! Я просто прошу свои команды зарезервировать в ходе спринта пару часов для того, чтобы заглянуть вперед на позиции бэклога продукции для следующего спринта. Такое обсуждение я называю просто «Подготовка следующего спринта». На рисунке вы можете видеть, что этот перспективный прогноз обычно делается только на ближайший спринт и не простирается в будущее дальше этих пределов.

«Нужна вся деревня»: коммуникации во время спринта

Давайте вернемся к нашей аналогии с деревней. Скажем, мы хотим создать новую скрам-деревню на юге Франции, назовем ее Виллаж-де-Скрам. Стены вокруг деревни уже существуют, как и несколько домов, пивная и кузница. Мы приглашаем жить в деревню несколько десятков человек, даем им семена, пару осликов, три-четыре коровы, несколько кур и говорим, что это их новый дом. Как вы думаете, что произойдет? Они просто будут сидеть сложа руки? Будут ли они ждать выборов лидера, который скажет им, что делать? Скорее всего, нет. Они начнут изучать окружающие условия, чтобы понять, какими ресурсами располагают, обсуждать, что им делать дальше (посадить семена, доить коров, может быть, даже построить загон для коров и ослов). Кто-то вызовется сажать семена, потому что у него есть небольшой соответствующий опыт, кто-то умеет ухаживать за животными, и они возьмут на себя труд подоить коров, а один парень не очень-то знает, как нужно строить забор для загона, но хочет попробовать. Все принимаются за дело. И они отвечают друг перед другом за свое выживание – каждый должен быть уверенным в том, что он выполняет свою конкретную задачу на общее благо деревни. Люди учатся новому и осваивают новые навыки. Они строят церковь, бакалейную лавку, мастерскую каменщика и кофейню Starbucks с Wi-Fi. Потом кому-то приходит в голову обложить всех налогами – и вот, готово новое правительство!

О наших скрам-командах мы должны думать таким же образом (конечно, за исключением налогов!). Давайте поместим их в деревню (в рамках фиксированных дат спринта), дадим им пару осликов (в данном случае требований из журнала пожеланий продукта) и разрешим им действовать. Они сами все устроят. У них уже есть несколько идей: кого сделать лидером, как наладить доверительные отношения между собой и как применять метод проб и ошибок. А вот уже от скрам-мастера зависит то, насколько он позволит развиться этим идеям и позволит всему этому случиться.

Трудность состоит в том, что все жители деревни обладают разными характерами. Наш столяр может быть очень аккуратным, организованным и стремиться к перфекционизму. Он немного интроверт, поскольку целый день только и делает, что общается со своими молотками, гвоздями и досками. А наш сапожник может быть очень коммуникабельным, креативным и веселым. Он идет к столяру, поскольку ему нужны новые деревянные колодки для обуви, и неожиданно сталкивается с необщительностью сапожника. Сапожник хочет попробовать разные колодки для обуви, обсудить со столяром разные типы ног своих заказчиков, поговорить о разных сортах дерева и т. д. А столяр спрашивает сапожника, нельзя сделать универсальную колодку для всех и на этом покончить дело. Он хочет побыстрее вернуться к строительству забора. Это создает напряженность в их отношениях. Сапожник считает столяра угрюмым, закрытым и нелюбезным, а столяр считает, что у сапожника слишком много идей в голове и он не может заниматься какой-то одной. Вполне возможно, что дело кончится тем, что они совсем не смогут работать друг с другом. Различия их характеров порождают конфликт – то, что Брюс Такман называл штормом в описании стадий развития групп. Когда мы просим членов команды работать вместе, то лучшим вариантом этого является взаимодействующая между собой группа, которая сообща закатывает рукава и энергично берется за работу.

В реальности же создание такой ситуации может потребовать огромных усилий просто из-за сложностей в межличностном общении людей и различия их характеров. Это те сложности, которые профессор Стейси описывает в своих работах (см. главу 1).