Текст книги "Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов"

Резюме о дистрибуции и ценообразовании – это ваша первая веха, поскольку в нем говорится, какой канал распространения вы собираетесь выбрать, чтобы довести продукт до потребителя (прямые продажи, онлайн-торговля, телемаркетинг, через торговых представителей, розничная торговля), а также высказываются первые гипотезы о ценообразовании. Как вы убедитесь далее, решения о ценообразовании и о каналах дистрибуции взаимосвязаны.

Рассмотрим сначала каналы распространения. Они представляют собой тот путь, который продукт пройдет от места своего рождения (ваша компания) до конечной точки – до покупателя. Если вы продаете непосредственно потребителям, вам могут понадобиться партнеры, которые помогут инсталлировать ваш продукт или распространять его (фирма, занимающаяся системной интеграцией, или стороннее программное обеспечение). Если вы планируете непрямые продажи, через посредников, то вам понадобятся партнеры по дистрибуции, чтобы можно было осуществить физическое распространение продукта. Рисунок 3.5 изображает этот процесс в действии. Крайняя колонка справа – это потребители, имеющие проблему, решить которую призван товар или услуга вашей компании.

Находящиеся в верхней части нашей схемы OEM-компании и системные интеграторы получат относительно небольшой процент прибыли от продажи вашего продукта. Им гораздо выгоднее использовать его для создания собственного решения потребительской проблемы или для создания добавочной стоимости своего продукта. Находящиеся же внизу схемы розничные торговцы и продавцы товаров массового спроса получат большую часть своей прибыли как раз от продажи вашего продукта. Для них главное поставлять доступные, готовые к использованию товары. Между этими двумя крайностями находится еще ряд каналов продаж, представляющий каждый свою комбинацию товаров и услуг. Все, кроме одного, – это каналы «непрямых продаж». Это значит, что кто-то другой, а не вы, будет общаться с покупателями вашего продукта. Исключением является канал прямых продаж, когда вы сами создаете торговую организацию и укомплектовываете ее штат, планируя прямые продажи непосредственно потребителям.

Стартап, выбирая канал распространения, руководствуется тремя критериями: 1) Добавляет ли канал ценности процессу продаж? 2) Какова цена и сложность продукта? 3) Существуют ли сложившиеся практики / покупательские привычки? VAR-каналы добавляют ценность продукту, например, предлагая дополнительные услуги: личное общение при продаже, инсталляцию, техническое обслуживание, внедрение. В отличие от этого «упакованные» продукты (потребительские товары, готовые к использованию) продаются по каталогам, онлайн или непосредственно «с полки магазина». Профессиональные продукты обычно продаются по более высокой цене, чем товары массового потребления, поэтому те каналы, через которые поставляются «упакованные» продукты (розничная торговля) могут работать с более низкой маржой.

В своем резюме о канале/ценообразовании вы прописываете свои гипотезы о том, как продукт попадет к потребителю. В описанном ранее примере с программным обеспечением для банка стоимостью $250 000 первый вопрос, на который вам надо ответить, это как покупатели смогут совершить у вас свою первую покупку. Купить напрямую у вашей компании? Через дистрибьютора? Через партнера? В розничном магазине? Получить товар по почте? Заказать через Интернет?

Ответ зависит от ряда факторов, начиная с предполагаемой цены продукта, его сложности и определенных покупательских предпочтений клиентов.

Есть несколько вопросов, которые вы можете задать себе, чтобы понять, какая цена будет наилучшим образом соответствовать вашему продукту. Если есть продукты, похожие на ваш, то сколько сейчас покупатели тратят на них. Если пользователям нужен продукт вроде вашего, то сколько они тратят сейчас на то, чтобы делать то же, что предположительно будет делать он. В случае с новым программным обеспечением для банка представьте, что вы выяснили, что банки уже покупают подобные программы, но менее функциональные и более чем за $500 000. Тогда вы можете быть твердо уверены, что ваш цена в $250 000 будет встречена на ура. Если же на сегодняшний день нет продуктов, подобных вашему, подумайте, как покупатели могли бы решать проблему, используя в качестве составных частей этого решения продукты других компаний. Во сколько им обошлось бы в сумме такое сложносоставное решение?

Два заключительных соображения относительно ценообразования. Первое: сколько потратит потребитель в конечном итоге – не на первую покупку, а на протяжении всего срока взаимоотношений с компанией? Например, решив продавать программное обеспечение для банков напрямую, вы можете подумать, а не стоит ли вам, продав однажды банку этот продукт, предложить его ежегодное обслуживание за отдельную плату. И если вы задумались о том, сколько еще, помимо собственно продажи продукта, вы можете предложить только одному банку, то можете развить эти мысли, подумав, какой комплекс продуктов для банка вы могли бы создать. Это значит, что год за годом вы могли бы продавать все новые продукты (до тех пор, пока у банка существует в них потребность). Продумывая пожизненную ценность для клиента, вы можете существенно повлиять на стратегию развития продукта.

Вторая идея – то, что я сам использую на этом шаге: я обращаюсь к потребителям с вопросом: «Если бы продукт был бесплатным, в каком объеме вы бы его использовали?» Цель – отодвинуть пока на второй план вопрос цены и посмотреть, насколько сам продукт как таковой интересует потребителей. Если потребители выказывают заинтересованность, тогда я задаю следующий вопрос: «ОК. Он не бесплатный. Представьте, что он стоит $1 млн. Вы бы купили его?» И хотя это звучит по-дурацки, я все равно всегда задаю такой вопрос. Почему? Потому что больше чем в половине случаев потребители говорят: «Стив, ты что, с ума сошел? Это стоит не больше чем $250 000». Я просто подталкиваю их к тому, чтобы они сами озвучили мне сумму, которую готовы были бы заплатить за мой продукт. Так-то.

Однажды вы подойдете к моменту, когда пора заняться «созданием спроса», чтобы быть замеченными своими покупателями и чтобы «направить» их в нужный канал сбыта. Используйте возможность пообщаться с ними, чтобы понять, как они обычно узнают о новых компаниях и о новых продуктах. В этом резюме содержатся ваши гипотезы о том, как потребители узнают о вас и о вашем продукте к тому времени, как вы будете готовы продавать.

В процессе развития потребителей вы сможете заполнять пробелы дополнительной информацией о создании потребительского спроса и о выявлении лиц, влияющих на решение о покупке.

Гипотезы о создании спроса: создание потребительского спроса

В совершенном мире потребители с помощью телепатии поняли бы, какой замечательный ваш продукт, приехали бы, прилетели или дошли пешком до дверей вашей компании и выстроились бы в очередь, желая отдать вам деньги. К сожалению, в реальности так не бывает. Вам надо создать спрос на свой продукт. А создав спрос, вам предстоит направить потребителей в правильный канал продаж, по которому к ним поступит ваш продукт. В данном резюме вам следует ответить на вопросы: как вы создадите спрос, который направит потребителей в канал распространения, выбранный вами? С помощью рекламы? Связей с общественностью? Промоакций в магазинах? Спама? Сайтов? Народной молвы? Семинаров? Телемаркетинга? Партнеров? Это непростой вопрос, поскольку для каждого канала продаж своя стоимость на создание спроса. Это означает, что чем дальше выбранный вами канал от прямых продаж, тем дороже обойдутся мероприятия по созданию потребительского спроса. Почему? Да потому что те, кто осуществляет продажи напрямую, доставляя продукт буквально к порогу покупателя, обеспечивают не только торговлю, но заодно занимаются и продвижением, и рекламой товара. Прямая противоположность – ретейлинговый канал (Wal-Mart, полка в супермаркете или сайт), который лишь прилавок, на котором молча лежит ваш продукт. Он не вскочит с полки и не начнет сам объяснять покупателям, что он собой представляет. На потребителя должна оказать воздействие реклама или PR-акции, или еще что-нибудь, что побудит их прийти и купить.

Вам также надо понимать, как ваши потребители обычно узнают о новых компаниях и продуктах. Ходят ли они на отраслевые выставки? Ходит ли туда кто-то из их компании? Какие журналы они читают? Каким из них они доверяют? Что читает их начальство? Кого из лучших продавцов они знают? Кого бы они наняли в качестве продавца, которому можно было бы доверять?

Гипотезы о создании спроса: агенты влияния

Временами самое мощное влияние на решение потребителя о покупке оказывает не ваша компания напрямую. Это может быть что-то сказанное кем-то, не работающим на вас. На каждом рынке и в каждой отрасли, онлайн и в офлайне, существует избранная группа лиц, которые прокладывают путь новым тенденциям, стилям и мнениям. Иногда агенты влияния – эксперты фирм, занимающихся исследованием рынка, и они получают за свои отзывы деньги. Это могут быть и дети, которые надевают ультрамодные вещи. В своем резюме вам надо определить, какие люди могут повлиять на мнение ваших потребителей. Резюме включает список агентов влияния «со стороны»: аналитики, блогеры, журналисты и т. д. Определите, кто те «пионеры-потребители» в социальных медиа, блогеры, журналисты и аналитики, которых читают и слушают потребители, которых они уважают. Этот список также послужит вам руководством в подборе советников, подскажет, к каким ключевым аналитикам в отрасли обратиться, какие контакты в прессе задействовать на этапе верификации потребителей.

В главе 2 я представлял концепцию типов рынка. Стартапы выходят в основном на рынки трех типов; вашей компании придется выбирать один из них. В отличие от характеристик продукта вопрос выбора типа рынка позволяет повременить с окончательным решением, отложив его до этапа расширения клиентской базы, но рабочая гипотеза, вам тем не менее необходима. В двух последующих главах мы неоднократно вернемся к процессу выбора типа рынка, на который выходит ваша компания, и поможем вам более качественно проанализировать ситуацию, когда вы узнаете больше о своих потребителях и рынке.

Неправильный выбор рынка имеет весьма серьезные последствия, поэтому есть смысл разработать и протестировать предварительную гипотезу о типе рынка, занимаясь выявлением потребителей. Чтобы сделать это, команда по развитию потребителей должна записать свои предположения о типе рынка и устроить мозговой штурм совместно с командой разработчиков. Составляя резюме, дайте предварительный ответ всего на один вопрос: выходит ли компания на существующий рынок, занимается ресегментацией сложившегося рынка или создает новый рынок?

Для некоторых стартапов выбор типа рынка достаточно очевиден. Если вы выходите на рынок, где собираетесь «клонировать бизнес», например, на рынок компьютеров или КПК, значит ваш выбор сделан – это существующий рынок. Если же ваша компания изобрела новую категорию продуктов, не виданных ранее, скорее всего речь идет о новом рынке. Однако большинство компаний может позволить себе роскошь выбирать тип рынка. Как принимается такое решение? Для начала надо ответить на несколько простых вопросов:

● Существует ли сложившийся четко очерченный рынок с большим числом потребителей? Имеет ли продукт конкурентные преимущества (лучшую производительность, характеристики, сервис)? Если да, это существующий рынок.

● Существует ли сложившийся четко очерченный рынок с большим числом потребителей, на котором вы собираетесь продавать продукт по более низкой, чем у конкурентов, цене? Тогда вы на ресегментированном рынке.

● Существует ли сложившийся четко очерченный рынок с большим числом потребителей, на котором ваш продукт будет кардинально отличаться от продуктов конкурентов? В этом случае вы также на ресегментированном рынке.

Если сложившийся четко очерченный рынок отсутствует и у вас нет конкурентов, вам предстоит создать новый рынок.

Если вам трудно принять окончательное решение на данном этапе, не беспокойтесь. Когда вы начнете общаться с потребителями, они будут высказывать самые разные мнения о том, какому рынку соответствует ваш продукт. Пока что просто ознакомьтесь с каждым типом рынка и выберите тот, который наилучшим образом соответствует видению компании на сегодняшний день. Таблица 3.1, которую вы видели в главе 2, напомнит вам об альтернативных вариантах.

Если вы считаете, что ваш продукт предназначен для существующего рынка, вы должны знать свои конкурентные преимущества. Искусство позиционирования своего продукта в условиях существования множества конкурентов заключается в грамотном продвижении «правильных» характеристик продукта, выгодно отличающих его от других. Подведите итог своим размышлениям, составив резюме. Если вы считаете, что выходите на существующий рынок, то в резюме будет полезно ответить на такие вопросы:

● Каков состав участников рынка в настоящее время, и кто из них занимает лидирующие позиции?

● Какова доля каждого конкурента?

● Какую сумму будут тратить на маркетинг и продажи лидеры рынка, чтобы потягаться с вами?

● Какова цена выхода на рынок при нынешних конкурентах? (См. главу 5 про этап расширения клиентской базы.)

● Поскольку вы собираетесь конкурировать на основе характеристик продукта, какие из них важны, по мнению потребителей? Как определяют рабочие характеристики конкуренты?

● Какую долю рынка компания планирует захватить за первые три года?

● Как определяют рынок конкуренты?

● Существуют ли какие-либо стандарты? Если да, кто определяет эти стандарты?

● Стремится ли компания соблюдать эти стандарты, повысить их уровень или заменить их? (Если ваш ответ – повысить или заменить, это может указывать на ресегментацию рынка.) При выходе на существующий рынок вы должны составить резюме о конкурентах (которое мы обсуждали в пункте F), чтобы уточнить вопросы, связанные с позиционированием.

Один из способов записать свои мысли по поводу типа рынка – это составить диаграмму конкуренции. Обычно компания концентрируется на ряде основных характеристик продукта и начинает атаку на конкурентов по направлениям, определяемым этими характеристиками. На диаграмме направления – это система осей: оси «характеристики/технология», оси «цена / рабочие характеристики», оси «канал/маржа». Диаграмма конкуренции применительно к существующему рынку выглядит обычно, как на рис. 3.6, где каждая ось призвана подчеркнуть наиболее сильные конкурентные преимущества продукта.

Очень важно выбрать верные оси – направления конкуренции. Идея в том, что при выходе на существующий рынок позиционирование касается главным образом продукта и тех его новых характеристик, которым потребители придают особую ценность.

Перспективе столкнуться лицом к лицу с конкурентами ну существующем рынке есть альтернатива – ресегментировать существующий рынок. Вы можете: а) стать поставщиком недорогого продукта; б) найти нишу с помощью позиционирования (какое-то свойство вашего продукта меняет рынок, превращаясь в явное конкурентное преимущество).

Если вы считаете, что выходите на ресегментированный рынок, то в резюме будет полезно ответить на такие вопросы:

● С каких существующих рынков придут потребители?

● Каковы отличительные черты этих потребителей?

● Какие насущные потребности этой группы не удовлетворяют нынешние поставщики?

● Какие характеристики продукта заставят потребителей отказаться от нынешних поставщиков?

● Почему существующие компании не могут предложить то же самое?

● Сколько времени вам понадобится, чтобы просветить потенциальных потребителей и чтобы ваш рынок достиг достаточных размеров? Каковы эти размеры?

● Каким образом ваша компания будет просвещать рынок и создавать спрос?

● Поскольку в новом сегменте пока нет потребителей, каковы реалистичные прогнозы в отношении продаж на первые три года?

Для этого типа стартапов вам понадобится нарисовать и диаграмму конкуренции (потому что в отличие от полностью новых рынков на вашем будут присутствовать конкуренты), и карту рынка (ведь на самом деле вы создаете новый рынок, ресегментируя существующий). Вместе эти диаграммы смогут наглядно проиллюстрировать, почему тысячи потребителей поверят вам и перейдут на ваш рынок.

Я всегда считал полезным в случае с ресегментированными рынками составлять такую «карту рынка» – схему того, как будет выглядеть новый рынок (рис. 3.7) На ней показаны уникальные отличия компании. Существует расхожая шутка о том, что для описания каждого нового рынка придумывают собственные ТБС (трехбуквенные сокращения). А теперь нарисуйте карту рынка. В центре изобразите стартап.

Ресегментация предполагает, что потребители придут с существующих рынков. Изобразите существующие рынки, с которых должны прийти потребители (не забывайте, что рынок – это группа компаний с общими характеристиками).

На первый взгляд, новый рынок обладает огромной привлекательностью. Казалось бы, что может быть лучше, чем рынок без конкурентов. Ведь отсутствие конкурентов обычно означает, что цена определяется не конкуренцией, а уровнем, который способен выдержать рынок. Красота! Никаких конкурентов и высокие прибыли! Но не обольщайтесь. Даже без конкурентов риск провала довольно высок. Не боясь показаться занудой, еще раз повторю: создавать новый рынок означает, что данного рынка до этого не существовало – и потребителей, соответственно, тоже пока нет.

Если вы считаете, что выходите на новый рынок, то в резюме будет полезно ответить на такие вопросы:

● Что представляют собой смежные рынки?

● С каких рынков должны прийти потенциальные потребители?

● Какая острая потребность заставит потребителей использовать/покупать продукт?

● Какая необходимая характеристика продукта заставит потребителей использовать/покупать его?

● Сколько времени вам понадобится, чтобы просветить потенциальных потребителей, и чтобы ваш рынок достиг достаточных размеров? Каковы эти размеры?

● Каким образом ваша компания будет просвещать рынок и создавать спрос?

● Каковы реалистичные прогнозы в отношении продаж на первые три года с учетом того, что на новом рынке пока нет потребителей?

● Какой объем средств понадобится, чтобы продержаться, занимаясь просвещением и расширением рынка?

● Что помешает богатому конкуренту захватить рынок, созданный стартапом? (Этот феномен породил афоризм: «Первопроходцы – это те, кто получает стрелы в спину».)

● Возможно, ваш продукт больше подходит для ресегментации рынка или выхода на существующий рынок?

Конкурируя на новых рынках, компании состязаются не в попытках превзойти прочих с помощью тех или иных характеристик продукта, а в умении убедить потребителей в том, что новое видение рынка реально и позволяет решить существующую проблему. При этом вопросы «кто наши потребители» и «что представляет собой рынок» остаются открытыми. Здесь вам и пригодится резюме о конкуренции, чтобы составить картину нового рынка с вашим стартапом в центре.

Следующим резюме, которое составляет команда по развитию потребителей, будет резюме о конкуренции. Не забывайте, что если вы выходите на существующий рынок или ресегментируете существующий рынок, то в основе конкуренции будут лежать характеристики (или одна характеристика) вашего продукта. Поэтому вам надо четко представлять, чем ваше предложение лучше предложений конкурентов. Данное резюме поможет четко сформулировать это представление.

(Если вы выходите на новый рынок, делать сравнительный анализ – это все равно что делить на ноль, ведь прямых конкурентов у вас нет. Вместо гипотезы о конкуренции можете воспользоваться картой рынка, составленной ранее, чтобы ответить на приведенные ниже вопросы, как если бы каждый из окружающих рынков или компаний в конце концов выходили бы на созданный вами рынок.)

Взгляните на рынок, на который собираетесь выходить, и сравните доли его участников. Занимает ли кто-то 30 %? Более 80 %? Это магические цифры. Если доля крупнейшей компании на рынке не превышает 30 %, значит доминирующих компаний там нет. У вас есть реальный шанс выйти на этот рынок. Если же какому-то игроку принадлежит более 80 % рынка (например, Microsoft), мы имеем дело с монополистом, контролирующим данный рынок. Тогда можете рассчитывать только на ресегментацию этого рынка. (См. детали в главе 5.)

● Как существующие конкуренты определяют объект конкуренции? Идет ли речь о свойствах продукта? Услугах? Каковы их рекламные тезисы? Характеристики их продукции? Каковы, по вашему мнению, отличия новой компании и ее продукта?

● Обладает ли ваш продукт новыми функциями, которые позволят потребителям делать то, что они не могли делать ранее? Если вы так считаете, то что, по вашим предположениям, скорее заинтересует потребителей? Лучшие качества продукта? Лучшие рабочие характеристики? Лучший канал распространения? Лучшая цена?

● Какие товары будут лежать рядом с новым продуктом на полке предполагаемого розничного магазина? Это ведь ваши конкуренты. (Например, стоит ли класть TiVo на одну полку с VCR или лучше выставить его на соседнем стеллаже.) Кто ваши ближайшие конкуренты на сегодня? По качествам продукта? По рабочим характеристикам? По каналу продаж? По цене? Если таковых нет, то к кому могут обратиться потребители, чтобы купить продукт, подобный вашему?

● Что вам самим больше всего нравится в продуктах конкурентов? Что в них больше всего нравится вашим потребителям? Если бы вы могли изменить что-то одно в этих продуктах, то что вы поменяли?

● Для корпоративных продуктов стартап может задать вопрос: кто на сегодняшний день пользуется продуктами конкурентов на словах и на деле? Как обычно используются эти конкурирующие продукты? Опишите, как живет и работает конечный пользователь. Как это влияет на деятельность компании? Сколько времени они тратят на пользование продуктом? Насколько он важен для них? В случае с потребительскими товарами задавайте те же вопросы, только относительно частных лиц.

● Если продукта подобно вашему до сих пор не существовало, то ответьте, как люди сейчас без него живут. Они просто не делают чего-то или делают это хуже, чем могли бы?

Вполне естественно, что стартап склонен сравнивать себя с другими стартапами. Это ложный путь. Первые несколько лет никакой стартап не может выдворить другой стартап из бизнеса. Хотя они конкурируют между собой за финансирование и технические ресурсы, разница между победителями и «лузерами» в том, что первые понимают, чего хотят потребители. А вторые – нет. Именно поэтому в модели развития потребителей анализ конкуренции начинается с ответа на вопрос, почему потребители будут покупать новый продукт. Затем это предположение развивается в формулирование картины рынка в целом, включая конкурентов на нем: и существующие компании, и другие стартапы.

Это резюме завершает первый и последний большой этап в бумажной работе вашего стартапа. Наступает пора покидать стены офиса и выходить к потребителю, чтобы понять его нужды и проверить свои гипотезы.