Текст книги "100 способов мотивации"

9. Приветствуйте изменения

Чтобы выжить, каждая организация должна быть готова отказаться от всего, что она делает.

Питер Друкер

Моя задача как руководителя заключается в том, чтобы всегда поддерживать в своих сотрудниках веру в общее дело, оптимизм и готовность к изменениям. Это моя работа. Большинство менеджеров подобного не делают. Они считают, что должны быть няньками, палочками-выручалочками и пожарными. Поэтому их окружают дети, проблемы и пожары.

Каждый руководитель должен знать, что любые изменения вызывают стандартную психологическую реакцию и что она проходит вполне предсказуемый цикл.

Этот цикл состоит из четырех стадий (состояний), которыми можно легко научиться управлять.

Цикл реакции на изменения

1. Неприятие: «Это не принесет ничего хорошего».

2. Сопротивление: «Я действительно не хочу через это проходить».

3. Экспериментирование: «Как мне извлечь из этого пользу?»

4. Принятие: «Я выяснил, как извлечь из этого пользу для себя и для других».

Иногда прохождение первых трех стадий занимает достаточно много времени. На стадии сопротивления могут отмечаться резкое снижение производительности труда и ухудшение дисциплины. Сопротивляться переменам – это нормальная человеческая реакция. Мы все так поступаем.

Эффективный лидер знает об этом и стремится максимально ускорить – а также, насколько это возможно, облегчить – прохождение его сотрудниками всех стадий цикла реакции на изменения. Его цель – помочь им принять проводимые изменения и по-настоящему осознать их необходимость как для собственного блага, так и для блага компании.

Так как же помочь им пройти через первую, вторую и третью стадии? Прежде всего я как руководитель должен подготовиться к тому, чтобы сообщить своим сотрудникам о предстоящих изменениях и создать у них позитивный образ грядущей реорганизации. Да-да, подготовиться. Как говорят многие выдающиеся коучи, выигрывает не тот, кто хочет победить, а тот, кто готовится к победе. Я хочу как можно больше узнать о предстоящих изменениях, чтобы уметь уверенно и компетентно разъяснить их выгоды и преимущества.

Большинство руководителей этого не делают. Они понимают, что их подчиненные сопротивляются изменениям. Они им сочувствуют. Они соглашаются с тем, что изменения – это сплошные проблемы. Они даже извиняются за это. Они говорят, что этого не должно было произойти.

«Это для нас полная неожиданность. Мне очень жаль, что приходится через это проходить. Но будем держаться. Вот незадача, что все это свалилось на нас именно сейчас».

Любые внутренние изменения направлены на повышение жизнеспособности и эффективности организации. Этими аргументами и следует оперировать. Я должен показать своим сотрудникам, что все это делается для них. Они должны понять, что сильная компания – это стабильная работа и уверенность в завтрашнем дне.

А как насчет внешних изменений: в законодательстве, в колебаниях рыночной конъюнктуры, проблемах с поставщиками? В этих случаях я как руководитель должен разъяснить своей команде, что наши конкуренты работают в тех же условиях. Когда во время игры идет дождь, он падает на игроков обеих команд. Главное – выбрать правильную стратегию и использовать дождь как свое преимущество.

Я также хочу выработать у своих сотрудников полезную привычку постоянно развиваться и самосовершенствоваться. Все мы меняемся – и даже раньше, чем в этом возникнет необходимость.

10. Знайте своих хозяев и жертв

Те, кто развивают в себе выдающиеся качества, станут выдающимися. Те, кто довольствуется малым, будут пешками.

Менсиус

Всех сотрудников можно разделить на две категории: хозяев своей жизни и жертв.

Эту классификацию предложил Стив в своей книге «Открой себя снова» («Reinventing Yourself»). В ней он подробно описал, как хозяева принимают на себя полную ответственность за собственное счастье и благополучие, в то время как жертвы постоянно ноют и жалуются на судьбу. Жертвы винят во всем обстоятельства и других людей; с ними очень трудно иметь дело. Хозяева имеют твердые жизненные принципы и отвечают за свои действия в любой ситуации.

На одном из семинаров, во время перерыва, к Стиву подошел управляющий компании по имени Маркус и сказал:

– Многие из моих сотрудников мыслят как жертвы.

– Это часть нашей культуры, – ответил Стив.

– Да, я знаю, но как мне заставить их признать несостоятельность такого мышления?

– Попробуйте применить другой подход. Выражайте свою радость и одобрение каждый раз, когда они не изображают из себя жертву. Подчеркивайте, какие именно действия вызывают уважение. Поощряйте любое проявление инициативы и ответственности.

– Хорошо. А какие техники следует применять с разными типами людей? Я имею в виду, что среди моих сотрудников есть не только жертвы, но и хозяева. К ним ведь нужен другой подход?

– Во взаимодействии с хозяевами не требуется никаких техник. Просто цените их, и этого будет достаточно. Что касается жертв, то здесь придется запастись терпением. Научитесь внимательно их выслушивать. Дайте им понять, что вы разделяете их чувства и переживания. Можно проявлять к жертвам эмпатию, но не следует идти у них на поводу. Покажите им, как можно действовать по-другому. Пусть они собственными глазами убедятся в том, что это приносит лучшие результаты.

– А вы можете провести для моих сотрудников семинар или тренинг? – попросил Стив.

– Мы, конечно, можем научить ваших людей мыслить позитивно, но вам все равно придется каждый день закреплять полученные результаты. Поэтому лучше разработать собственные методы и подходы работы с людьми, свой стиль руководства. Не существует какого-то магического рецепта, который мы могли бы вам выписать. Есть только цель и твердое намерение ее достичь. Руководители, которые ставят перед собой цель создать команду эффективных, высокомотивированных сотрудников, получат именно это. Те же, кто такую цель не ставит, будут довольствоваться тем, что имеют. Вы можете предпринять три основных шага: 1) поощрять любое проявление позитивного мышления; 2) самому быть хозяином жизни; 3) нести полную ответственность за моральный дух и эффективность работы вашего персонала.

Маркус выглядел озадаченным. Было видно, что он не полностью согласен с услышанным.

– Что вас беспокоит? – спросил его Стив.

– Только не обижайтесь.

– Конечно.

– Как мне целыми днями изображать из себя этакого «позитивного мыслителя»? Это же ужасно раздражает.

– Чтобы быть эффективным лидером, совсем не обязательно кого-то из себя изображать. Просто будьте реалистичным, оптимистичным и честным. Старайтесь видеть во всем положительные стороны и новые возможности. Не опускайтесь до сплетен и оскорблений. Не существует какого-то универсального средства, которое стопроцентно срабатывает во всех ситуациях. По своему опыту мы можем сказать: если вы будете для других убедительным примером того, что значит быть хозяином своей жизни, если будете замечать и поощрять это качество в своих сотрудниках, особенно публично (на собраниях, совещаниях), то жертвам будет все труднее и труднее играть свою роль. Помните: комплекс жертвы – это прежде всего способ манипуляции другими людьми, а не образ мышления, как думают многие.

– Понятно. Звучит убедительно, – сказал Маркус. – Но сейчас я думаю об одном своем сотруднике. Несколько месяцев назад он с энтузиазмом взялся за работу, а теперь выглядит потерянным и разочарованным. Так или иначе, но это проявляется в его поведении и отношении к работе. Как мне внушить ему чувство оптимизма?

– Этого нельзя «внушить». По крайней мере, напрямую. Позитивное мышление формируется самим человеком. Но вы можете помочь данному процессу. Отмечайте и поощряйте любые успехи и достижения этого сотрудника. Можете даже их отпраздновать вместе со всей командой. Это как цветок в саду – вы не в состоянии заставить его взойти, но можете ухаживать за ним, и тогда он вырастет и зацветет.

11. Вдохновляйте примером

Хочешь изменить мир – начни с себя.

Ганди

Нет лучшего способа мотивации, чем мотивация собственным примером.

Подчиненных мотивирует руководитель, который становится примером для подражания. Их вдохновляет, когда вы сами делаете то, чего ожидаете от них. Будьте вдохновляющим. Всегда лучше вдохновлять, чем критиковать и исправлять. Ваши сотрудники это оценят.

Как показывает практика, мотивация собственным примером – это самый эффективный и надежный способ побудить людей к действию. Ничто не бывает таким убедительным и ничто так не меняет мышление людей, как достойный пример перед глазами.

Поэтому будьте тем, кем вы хотите видеть других.

Если хотите, чтобы ваши сотрудники были более позитивными – будьте сами позитивными. Если желаете, чтобы они гордились своей работой – гордитесь своей. Покажите им, как это делается. Хотите, чтобы они хорошо выглядели и профессионально одевались? Обратите внимание на свой внешний вид. Хотите, чтобы они не опаздывали на работу? Будьте всегда пунктуальными (и объясните им, почему вы это делаете).

Как любил говорить генерал Джордж Паттон, «есть три принципа лидерства: 1) пример, 2) пример и 3) пример».

12. Используйте силу мысли

Великие люди – те, кто понимает, что мысль сильнее любой материальной силы.

Ралф Уолдо Эмерсон

Бизнес-коуч Жак Куилин на прошлой неделе рассказала нам историю об одном механике из местной школы, который сетовал на то, что последние 20 лет ему приходится заниматься одним и тем же делом – вести табельные часы.

– Я устал. Мне нужны перемены, – заявил механик.

– Возможно, – ответила ему Жак Куилин. – Но для начала нужно научиться любить то, чему вы сопротивляетесь, в противном случае это так или иначе проявится на следующей работе.

На это механик сказал:

– Сомневаюсь в этом, но даже если бы и верил, то как это сделать?

– Скажите, в чем смысл вашей работы? Я имею в виду ее высшее предназначение, а не ежедневную рутину.

– Это просто, – ответил механик. – Смысл моей работы в том, чтобы каждый день охранять жизнь детей.

– Замечательно! – воскликнула коуч. – Теперь, когда каждое утро вы будете идти навстречу своей высшей цели – охране жизни детей, то будете осознавать всю важность и ответственность своей работы, а табельные часы уже не будут иметь никакого значения.

Она помогла ему взглянуть на вещи под другим углом зрения. Показала, как мысль может изменить наше отношение к окружающему миру.

Убедитесь в том, что все ваши подчиненные понимают роль и силу мысли. В нашей жизни нет ничего более важного.

Почему одного человека дождь вгоняет в депрессию, а другого заставляет прыгать от радости?

Почему одно и то же явление – дождь – вызывает у людей разные эмоции? Разве он не должен действовать на всех одинаково? Один человек может сказать: «О боже, какая ужасная погода. Она наводит на меня тоску». В то время как другой радостно заметит: «Ой, какой замечательный, освежающий дождик!»

Все дело в том, что сам по себе дождь не может вызывать чувства и эмоции. (Так же как люди, обстоятельства или вещи.) Чувства и эмоции вызывает мысль о дожде. Поэтому ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы донести до своих людей эту важную идею о силе мысли.

Один человек считает, что дождь – это здорово. Другой думает, что дождь вгоняет в депрессию. В мире ничто не имеет смысла, пока мы сами не придадим этому смысл. В рабочей среде тоже. Ваши подчиненные часто ждут этого именно от вас. Что означает эта новая директива?

Вы понимаете, какие возможности это открывает?

Мы сами можем придавать вещам и явлениям то значение, которое захотим – без всякого на то основания. Почему бы этим не воспользоваться?

Не люди или обстоятельства вызывают у ваших сотрудников негативную реакцию, а собственные мысли. Невозможно испытывать раздражение или гнев, пока не подумаешь об этом.

Если ваш сотрудник с утра выиграет крупный приз в лотерею, разве кто-нибудь может испортить ему настроение? Не может. Что бы ему ни говорили, он пропускает это мимо ушей, потому что все его мысли заняты совсем другим. Ваши подчиненные могут испытывать раздражение или недовольство в отношении другого человека только в том случае, если подумают об этом человеке, о том, что он сказал или сделал и какую угрозу это может для них представлять. Если они об этом не думают, как же им разозлиться?

Ваши люди свободны думать обо всем, о чем захотят. У них есть абсолютная свобода мысли.

Самый высокий уровень IQ был зафиксирован несколько десятилетий назад у американки Мэрилин вос Савант. Когда ей задали вопрос о взаимосвязи мыслей и чувств, она сказала: «Чувства – это результат мыслей».

Марк Аврелий еще в 150 году писал: «Душа человека окрашена в цвет его мыслей».

Люди чувствуют воодушевление и энтузиазм к работе, когда у них появляются мотивирующие мысли. Миром правит мысль. Обстоятельства не имеют значения. Чем лучше вы поймете эту истину, тем более эффективным лидером сможете стать.

13. Всегда говорите правду

Вопрос: Сколько ног у собаки, если назвать хвост ногой? Ответ: четыре; хвост не станет ногой, даже если мы его так назовем.

Авраам Линкольн

Выдающиеся лидеры имеют одну общую привычку: всегда говорить правду, не откладывая дело «в долгий ящик».

Стив вспоминает, как обучал менеджеров отдела продаж искусству мотивации сотрудников. Но этот подход применим не только к сотрудникам отдела продаж, но и ко всем людям.

Я заметил, что люди любят жаловаться на свои ограниченные возможности. Обычно я их терпеливо выслушиваю и пытаюсь убедить в обратном, но они упорно стоят на своем и объясняют, почему не в состоянии что-то сделать. Такое впечатление, что у них это стало навязчивой идеей.

Как-то я проводил достаточно сложную индивидуальную сессию с одним менеджером по продажам и в конце не сдержался (возможно, был слишком уставшим, или взволнованным, или у меня просто выдался тяжелый день) и сказал:

– Знаете, а ведь вы просто врете.

– Что? – переспросил он.

– Вы врете. Не говорите мне о том, что вы ничего не можете сделать. Вы можете много чего сделать. Так что давайте посмотрим правде в глаза, потому что так мы гораздо скорее приведем вас к успеху, чем если будем ходить вокруг да около, упиваясь вашим самообманом.

Надо сказать, что это повергло менеджера в настоящий шок. Он долгое время сидел, уставившись на меня, и молчал. Конечно, назвать человека лжецом – это далеко не самый лучший способ выстраивания взаимоотношений, и, в общем-то, я не рекомендую его применять. Если бы в тот день я не был так вымотан, то вряд ли так поступил бы, но… случилось чудо: мой клиент вдруг заулыбался. Он откинулся на спинку стула и сказал:

– А знаете что? Вы правы.

Тут уже я переспросил:

– Что?

– Я сказал, что вы правы в том, что все это неправда.

– Понятно.

– Я действительно много чего могу сделать.

– Да, это так.

Это самая распространенная ложь, которую можно услышать в мире бизнеса и особенно торговли: «Я ничего не могу сделать». Или: «Я беспомощен и бессилен». Правда в том, что вы можете сделать многое. Нужно просто найти для этого наиболее креативный и эффективный способ. Как сказал Шекспир, «действие – это красноречие».

Как вариант можно задать себе вопрос: «Если бы я был собственным коучем, какой совет дал бы себе в данных обстоятельствах? Какие креативные полезные действия мне следует предпринять, чтобы клиент остался доволен обслуживанием? Какие действия принесут мне самый высокий доход?»

Другой быстрый способ выйти из состояния «Я ничего не могу поделать» – это спросить себя: «Будь я на месте потенциального клиента, чего бы хотел от менеджера, то есть от себя?»

Все успешные продавцы и менеджеры полностью отдаются своей работе. Они постоянно стремятся дать своим внутренним и внешним клиентам как можно больше полезной информации, услуг, уважения, поддержки, искренней благодарности. Они целый день отдают, отдают и отдают, при этом на первом месте у них всегда идут потребности и желания клиента. Они всегда задают самые лучшие вопросы и умеют быть самыми внимательными слушателями. По мере того как растет клиентская база и эти подарки сыплются на каждого клиента как из рога изобилия, такие менеджеры становятся экспертами мирового уровня в области психологии и поведения покупателей. И они понимают, что такой бесценный опыт можно приобрести только в результате активного взаимодействия, основанного на личной заинтересованности в конечном результате.

Начинается новая неделя, и в голове опять возникает мысль: «Я так много могу сделать, что мне просто не терпится поскорее приступить к делу».

14. Не путайте стресс с заботой

Стресс – это не только состояние и ответная реакция, но и причина этой реакции.

Ганс Селье, психолог

Большинство руководителей применяют сразу два неправильных подхода для мотивации своих сотрудников. Сначала они сознательно взвинчивают себя мыслью о том, что не могут достичь поставленных задач, а затем заряжают этой негативной энергией всю команду.

Это не работает.

Нагнетание обстановки не способствует достижению командных целей. Это далеко не самый лучший способ мотивации. Ни один исполнитель не может нормально работать в состоянии напряжения или стресса. И ни один лидер. И ни один менеджер по продажам. И ни один спортсмен. И ни один фандрайзер. И ни один футболист. И ни один родитель.

Исполнитель, находящийся в состоянии напряжения или стресса, работает вполсилы. Если вы смотрите игру своей любимой футбольной команды, хочется ли вам, чтобы финальный бросок был совершен игроком в состоянии сильного нервного напряжения? Или вы предпочли бы увидеть красивый гол, забитый спокойным, уверенным в себе игроком?

Большинство людей сами доводят себя до состояния стресса, объясняя это тем, что они «действительно заботятся» о достижении поставленной цели. Но это не забота, а нервотрепка. Настоящая забота помогает идти вперед. Это два абсолютно разных подхода – как небо и земля. И лидер должен понимать эту разницу.

Забота успокаивает, помогает сосредоточиться и мобилизовать все свои внутренние ресурсы, весь свой дремлющий потенциал, который раскрывается в состоянии спокойствия разума и полной концентрации внимания. Любой человек лучше всего действует тогда, когда он спокоен и сосредоточен.

«Стресс – это, по сути, утрата связи с землей, – утверждает выдающийся педагог Натали Голдберг. – Человек забывает даже о том, что нужно дышать. Стресс – это искаженное восприятие действительности. Кажется, что вокруг одни проблемы. Больше ничего не имеет значения. Просто прилягте».

Не нужно нервничать. Сосредоточьтесь на каком-то деле и оставайтесь в этом состоянии. Все, на что вы направите свое внимание, будет развиваться. Сконцентрируйтесь на тех областях, где вы хотите добиться максимальных результатов: клиенты, покупатели, деньги, что-то еще. Сохраняя спокойствие разума и позитивный настрой, будьте упорными, целеустремленными, дружелюбными и уверенными в себе. И у вас все получится.

15. Управляйте своим руководством

Нет ничего лучше, чем конструктивная критика.

Дейл Карнеги

Джин работала администратором в крупном лечебном учреждении, где мы проводили коучинговые сессии. Ее больше всего заботил вопрос о собственном руководстве.

– У нас постоянно меняются руководители, – пожаловалась она. – Не успеем мы привыкнуть к одному, как его увольняют и ставят другого.

– А в чем конкретно заключается проблема? – поинтересовались мы.

– За последние годы произошло так много изменений, – ответила Джин. – Как научиться доверять этому процессу и своему руководству?

– Просто доверяйте – и все. Доверять и проверять – это разные вещи. Доверие предполагает готовность пойти на риск. Частая смена руководства – это не обязательно плохо или хорошо. Вопрос в том, можете ли вы научиться жить и работать в новых условиях? Какими бы ни были изменения, важно только то, что вы собираетесь предпринять, чтобы приспособиться к этим изменениям.

– А что, если нас не устраивает нынешнее руководство? – продолжала она.

– Что именно вас не устраивает?

– То, что нам постоянно дают противоречивые указания. Как можно просить нас о доверии, если они сами не знают, чего от нас хотят?

– Все крупные организации, с которыми нам приходилось работать, в той или иной степени сталкиваются с проблемой противоречивых указаний. Причина заключается в том, что руководители – это всего лишь люди и им трудно скоординировать деятельность большого количества энергичных креативных сотрудников в единый слаженный механизм.

– Согласна, – кивнула Джин. – Но нам от этого не легче.

– Да, это создает определенные сложности. Но это не повод опускать руки или впадать в депрессию. Это всего лишь текущие проблемы. Нам часто приходилось наблюдать, как указания сверху становились более логичными и связными, когда обратная связь снизу становилась более доброжелательной и креативной.

– Значит, я должна научиться ими управлять, – сказала Джин.

– Именно.

– И ключевыми словами должны быть «доброжелательность» и «креативность»?

– Да, это и есть ключевые слова.