Текст книги "100 способов мотивации"

21. Создайте игру

Хотя некоторые люди считают жизнь борьбой, на самом деле это игра, которая ведется по принципу «отдать – получить».

Флоренс Сковел-Шинн, философ и писатель

Закончите следующее предложение первым словом, которое придет вам в голову: «Жизнь – это…». Что бы ни пришло вам на ум, можете быть уверены в следующем: именно так вы и представляете себе жизнь.

Так каким был ваш ответ? В опросе менеджеров среднего звена в ответе наиболее часто встречается слово «борьба», в то время как у высшего руководства – «игра». А какой вариант выбрали вы?

Возможно, вы захотите быть настоящим лидером-мотиватором и показать своим сотрудникам, что ваша совместная работа – это игра. Что же превращает любую деятельность в игру? Элементы соревнования. Для этого необходимо вести подсчет набранных очков или баллов, чтобы участники соревнования знали о том, выигрывают они или проигрывают, при этом исход игры может не иметь никакого значения. Тогда это действительно интересно. Вы должны ясно понимать, что главное в игре – это удовольствие, даже если в ней и разыгрываются всевозможные призы.

Чак Кунрадт, наш давний друг и наставник, а по совместительству – менеджер-консультант и автор бестселлера «Работа как игра» («The Game of Work»), создал целую систему, позволяющую превратить рабочий процесс в игру. Чак вспоминает, что, когда он работал на складе замороженных продуктов, владельцы магазина из кожи вон лезли, чтобы угодить своим работникам. Они каждый час устраивали им технологические перерывы и платили по повышенному тарифу. Но, несмотря на все их старания, рабочие все равно жаловались на жуткий холод.

«Однако, если бы вы дали этим же работникам охотничьи винтовки и отправили их охотиться в ненастную погоду, они назвали бы это развлечением, – заметил Чак. – И это не стоило бы вам ни цента! Они еще сами вам заплатили бы!»

Рэнди, руководитель отдела и один из наших клиентов, долгие месяцы пытался бороться с прогулами. Наконец он понял, что любую проблему легче решить, если добавить в нее элемент игры.

Итак, Рэнди создал игру. (Лидеры создают, менеджеры реагируют.) Каждому сотруднику с идеальной посещаемостью за месяц он выдавал игральную карту, которую наугад вытаскивал из колоды. Через полгода победитель с лучшей покерной комбинацией выигрывал главный приз. Второму и третьему месту доставались солидные денежные призы.

«Проблема прогулов исчезла сама собой, – вспоминал позже Рэнди. – Наоборот, появились проблемы с тем, что люди не хотели сидеть на больничном и выходили на работу с температурой. Супруги им говорили: “Ты останешься сегодня дома”, на что те отвечали: “Ты что, с ума сошла? У меня два туза и две королевы, а ты хочешь, чтобы я остался дома?”»

После четырех лет продаж модульных программ для менеджеров Чак Кунрадт совершил самый важный коммерческий визит в своей карьере.

Он приехал к руководителю предприятия, занимающегося изготовлением готовых домов для одной из строительных компаний. В процессе разговора тот начал читать Чаку лекцию на тему «Современные дети» – они ничем не интересуются, не любят трудиться, у них совсем другие ценности и т. д. и т. п.

«Пока он говорил, мы смотрели на предприятие с высоты его офиса, расположенного на 30 футов выше производственной площадки, – вспоминает Чак. – Руководитель махнул рукой в сторону восьмерых молодых рабочих, собирающих щитовой дом, и спросил: “Что вы и ваша программа предлагаете с этим делать?”»

Чак ответил, что скорость их работы можно сравнить с движением улиток в мокром цементе, страдающих от артрита. «Эти ребята еле шевелились и поворачивались из стороны в сторону не больше чем на два градуса. Руководитель задал вопрос, на который у меня не было ответа. Я действительно не знал, что сказать».

Потом произошло удивительное событие – ланч. Не успел прозвенеть звонок на перерыв, как эти восемь рабочих мгновенно оживились, побросали свои молотки и понеслись, как стадо коров, подгоняемых электропогонялками (четверо из них даже сорвали на ходу рубашки), на баскетбольную площадку, расположенную в 50 ярдах от цеха.

Мотивационная трансформация была просто поразительной! Чак как загипнотизированный наблюдал за их игрой ровно 42 минуты. На площадке все знали свое дело и играли за свою команду с энергией, увлеченностью и энтузиазмом – без чьего-либо руководства. Они знали, как принести пользу команде, и получали от этого удовольствие.

В 12:42 игра закончилась, рабочие собрали свои «ссобойки» и уныло побрели на рабочие места, где ровно в 13:00 опять превратились в улиток, страдающих от артрита.

Чак вернулся в офис к руководителю предприятия и сказал: «Я не думаю, что у вас проблема в кадрах. И с мотивацией у этих ребят все в порядке».

Именно в этот день Чак задумался над тем, как направить энергию, увлеченность и энтузиазм, которые он наблюдал на спортивной площадке, в рабочий процесс. И ему это удалось. О его успехе узнал весь деловой мир.

– Сейчас мы предлагаем программу «Мотивация игрой», – говорит Чак. – Она включает в себя обратную связь, подсчет очков, постановку целей, постоянный коучинг и личный выбор.

22. Знайте свою цель

Нет ничего более бесполезного, чем эффективно делать то, что вообще можно не делать.

Питер Друкер

Сложно мотивировать людей на какие-то действия, если вам некогда с ними поговорить. Лидер, который бегает вокруг, как петух с отрезанной головой, и не имеет времени, чтобы ее найти, – это весьма удручающее зрелище.

Менеджеры, чьи команды не справляются с поставленными задачами, просто неэффективно расходуют свое время и силы на протяжении дня. Вместо того чтобы остановиться и подумать, что следует сделать в первую очередь, они продолжают заниматься второстепенными и несущественными делами, все больше «загоняясь» и доводя себя до нервного истощения «большой загруженностью». (Проблемы «большой загруженности» не возникнет, если выполнять наиболее важные на данном этапе задачи – по одной задаче в отдельный промежуток времени.)

Специалист в области корпоративного менеджмента Дэвид Аллен так говорит о деловых людях и руководителях: «У вас всегда больше дел, чем вы в состоянии сделать. Важно правильно расставить приоритеты».

Многозадачность – это миф; это глубочайшее заблуждение современного делового мира. Мозг не может думать одновременно о нескольких вещах. Он способен пропускать только одну мысль в единицу времени. Поэтому люди в принципе не могут быть «многозадачными».

Несмотря на это, многие менеджеры думают, что они способны решать сразу несколько задач. На самом деле они быстро и плохо делают что-то одно, затем переключаются на другое и делают его так же быстро и плохо. В результате они хватаются за все дела, но ни одно из них не доводят до толка.

Керри Глисон, эксперт в области персональной эффективности, заметил: «Постоянное непродуктивное размышление над делами, которые следовало бы сделать, отнимает больше всего времени и сил». Энергию отнимает не то, что мы делаем, а то, что еще не сделали.

Руководители, которые любят свою работу, умеют оставаться спокойными и уверенными даже в самые напряженные дни. Они эффективно планируют свое время и правильно расставляют приоритеты. Конечно, такие руководители могут отвлекаться на телефонные звонки и текущие проблемы. Но они знают, к чему им нужно вернуться. Потому что видят свою цель. Потому что они сами ее определили.

Такими лидерами восхищаются и за ними следуют.

23. Старайтесь увидеть возможности

Выдающиеся лидеры находят способ повысить самооценку своего персонала. Удивительно, чего могут достичь люди, если они верят в себя.

Сэм Уолтон

Один из лучших способов мотивации – перенять опыт тех, кто мотивировал вас. Поучитесь у своих выдающихся руководителей. Подражайте им, будьте ими, вживайтесь в их образ целыми днями.

***

Скотт Ричардсон вспоминает: «Моим самым эффективным и вдохновляющим мотиватором был учитель музыки – выдающийся и одаренный скрипач Родней Меркадо, доцент Аризонского университета. Я познакомился с ним в 16 лет, когда собирался бросить занятия музыкой. Моя мама, отчаянно желавшая видеть меня великим скрипачом, сказала: “Подожди, я найду тебе самого лучшего учителя музыки”.

Я отнесся к ее словам весьма скептически. Но однажды мать действительно пришла ко мне и сказала: “Я его нашла; это учитель твоего учителя”».

Во время нашей первой встречи мне пришлось пройти у него прослушивание. До этого я ни у кого не проходил прослушивание – мы просто платили деньги, и нас принимали. Но Меркадо тщательно подходил к отбору своих студентов, так же как любой выдающийся лидер – к отбору будущих сотрудников.

И я сыграл так плохо, как никогда в жизни не играл! Я подумал: ну все, теперь можно не волноваться. Он не будет моим учителем.

Через какое-то время Меркадо позвонил мне и сказал: «Вы приняты».

Тогда я подумал: это, должно быть, ошибка. Я так ужасно играл, что и представить себе не мог, что меня куда-нибудь примут.

Однако Меркадо обладал способностью видеть в людях их скрытые возможности. Другой учитель, услышав мою игру, сказал бы, что я безнадежен. Но Меркадо услышал больше чем игру. Он услышал в ней скрытые возможности.

И в этом он был действительно выдающимся коучем и лидером, потому что одним из самых важных инструментов мотивации является способность видеть то, что может произойти, а не то, что происходит в данный момент.

С того времени я научился не выносить слишком поспешные суждения о людях. Стал более внимательно смотреть и слушать. И вскоре у людей начинали проявляться способности и сильные стороны, которых я раньше не замечал.

Я понял, что люди стараются соответствовать нашему представлению о них. Другими словами, какими мы их видим (или хотим видеть), такими они и будут. Как только мы создаем для них новые возможности и сообщаем о том, что они обладают этими возможностями, люди мгновенно преображаются и начинают действовать в соответствии со своим новым образом.

Профессор Меркадо наглядно продемонстрировал мне огромные возможности силы слова на примере одного своего ученика по имени Майкл, с которым позже мы стали хорошими друзьями.

Майкл отличался от остальных ребят. У него были длинные черные волосы ниже пояса, длиннее, чем у его сестры, и я подозреваю, что он их вообще никогда не стриг. При этом Майкл полностью завешивал ими лицо так, что было сложно сказать, как он на самом деле выглядел. И он все время молчал.

Его родители спросили господина Меркадо, не согласится ли он научить их сына играть на скрипке. Меркадо согласился, и они начали заниматься. Но, как это обычно бывает с аутсайдерами, их общение было односторонним. Майкл за все время не проронил ни слова. Он даже ни разу не взял в руки скрипку!

Несмотря на это, Меркадо продолжал давать ему уроки, неделю за неделей.

И вот однажды, когда Майкл учился в 8-м классе, он взял в руки скрипку и начал играть. Меньше чем через месяц его пригласили выступить перед Тусонским симфоническим оркестром!

Это произошло благодаря тому, что Меркадо постоянно говорил Майклу о том, какой он, Майкл, виртуозный скрипач (правда, все это, как обычно, происходило в виде монолога). Я лично был тому свидетелем.

Данный опыт помог мне уяснить одну важную вещь: люди стараются соответствовать нашему мнению о них. Как только мы сообщаем им о том, что они обладают какими-то качествами, которые мы хотели бы в них видеть, они мгновенно преображаются и начинают действовать в соответствии со своим новым образом.

***

Не существует лучшего способа мотивации, чем этот.

24. Наслаждайтесь искусством конфронтации

Руководить – значит служить. Ни больше ни меньше.

Андре Мальро, французский философ

Один из способов повышения мотивации мы назвали искусством конфронтации, или методом трех «П». Он показывает руководителям, как получать удовольствие от мотивации персонала.

Большинство менеджеров думают, что получать удовольствие от поддержания у сотрудников чувства ответственности невозможно. Они считают это неприятной частью руководящей работы, которая неминуемо ассоциируется с раздачей приказов и указаний.

Далее вы сможете убедиться в том, что они действуют не слишком эффективно.

К счастью, есть более приятный способ добиться от людей ответственного отношения к делу.

Когда вам нужно будет поговорить с сотрудником о том, что вас не устраивает в его поведении или работе, попробуйте применить метод трех «П»:

П. Сначала поблагодарите сотрудника за его вклад в успех организации, отметив его сильные стороны и достоинства. Приведите конкретный пример одного из его последних достижений, которое вас особенно впечатлило.

П. Подтвердите свои обязательства перед этим сотрудником: «Я в вас верю. Я принял вас на работу потому, что увидел в вас большой потенциал. Я и теперь в этом не сомневаюсь и верю в ваш успех. Я заинтересован в вашем профессиональном и карьерном росте и желаю вам только добра». После этого расскажите сотруднику, в чем конкретно он может на вас рассчитывать. Перечислите все, что вы делаете, как боретесь за справедливую оплату труда, отметьте, что вы всегда готовы предоставить ему все необходимое для достижения успеха, что ваши двери всегда открыты и т. д.

Это направляет разговор в нужное русло. Девяносто процентов «нареканий» со стороны руководителей только ухудшают их отношения с подчиненными, потому что бьют мимо цели. Сначала всегда нужно создать мощную мотивацию.

П. И наконец, придите к соглашению по конкретному вопросу. Если оно уже существует – перезаключите его еще раз, если нет – разработайте его прямо на месте. Соглашение – это совместная разработка, а не свод приказов или правил. Если оно не соблюдается, обе стороны должны сесть за стол переговоров и открыть все свои карты, чтобы изменить существующее соглашение или заключить новое. Люди нарушают чужие правила. Но они соблюдают собственные договоренности.

25. Подпитывайте свое здоровое эго

Научиться быть лидером – это то же, что научиться быть здоровой, целостной личностью.

Уоррен Беннис

Высокая самооценка – это право, которое дано нам от рождения. Это наш внутренний стержень. Чтобы его сформировать, не нужно проходить через серию унизительных испытаний. Необходимо просто избавиться от мыслей, которые разрушают и загрязняют самооценку. Нужно позволить ей сиять – в себе и в других.

Настоящие лидеры – талантливые и вдохновляющие – умеют раскрыть в людях лучшие качества и поднять их самооценку на самый высокий уровень.

Но все начинается с дома, а у руководителя – с уверенности в себе. Мы все скорее последуем за уверенными в себе людьми. Нас легче вовлечь в какой-то проект, если за него отвечает такой человек.

Большинство современных менеджеров не работают над собственной самооценкой, а тешат свое самолюбие личными достижениями. Они слишком сильно беспокоятся о мнении окружающих, что ведет к неуверенности в себе и низкой самооценке.

Натаниэль Бранден в своей замечательной книге «Самооценка на рабочем месте» («Self Esteem at Work») пишет об этом так:

Человек, испытывающий неудовлетворенность собственными достижениями и успехами, вряд ли может вызвать у других высокие устремления. Равно как руководители не могут раскрыть в своих подчиненных их лучшие качества, если ими движет основная потребность, вызванная неуверенностью в себе, – доказать собственную правоту и самоутвердиться за счет других. Такое отношение не только не вдохновляет, но вызывает обратные чувства. Это заблуждение, что успешный руководитель не должен иметь эго. Оно должно быть у него достаточно здоровое, чтобы он не воспринимал каждое препятствие как испытание на прочность и мог ориентироваться на цели и результаты, а не на самовозвеличивание или самозащиту. Здоровое эго задает вопрос «Что необходимо сделать?», тогда как неуверенное спрашивает: «Как мне не испортить о себе впечатление?».

Стройте свою внутреннюю силу на том, что должно быть сделано, и по мере решения одной задачи переходите к следующей. Чем меньше вы будете зацикливаться на трудностях, тем легче их преодолеете.

26. Нанимайте сотрудников с внутренней мотивацией

Лучший руководитель – это тот, у кого хватает ума подобрать людей, способных сделать то, что он хочет, и хватает самообладания, чтобы не вмешиваться, пока они это делают.

Теодор Рузвельт

Звучит слишком просто. Но лучший способ иметь команду мотивированных сотрудников – нанять людей с внутренней мотивацией. В ваших силах сделать многое для создания такой команды. Давайте начнем с собеседования.

Если собеседование будете проводить вы сами, лучше заранее предусмотреть вопросы, которые вам могут задать, и подготовить на них стандартные ответы. Сведите эти вопросы к минимуму.

Сами же задавайте оригинальные вопросы, направленные на то, чтобы лучше узнать потенциального сотрудника. Спрашивайте самые неожиданные вещи. Заставьте соискателя немного поволноваться и проявить сообразительность. Хорошие сотрудники, обладающие внутренней мотивацией, любят нестандартные ситуации; те же, у кого мотивация слабая, будут тушеваться и чувствовать себя не в своей тарелке.

Знайте: все соискатели пытаются играть заранее подготовленную роль. Они стремятся играть роль человека, который, как им кажется, должен получить эту работу. Мы все так делаем на собеседовании. Ваша задача – не дать этому произойти.

Один из способов «раскусить» человека, сидящего перед вами, называется «уровни». Он заключается в дополнении заданного вопроса открытым вопросом следующего логического уровня.

Например:

Вопрос: Почему вы ушли из компании Х?

Ответ: Не видел для себя перспектив.

Вопрос следующего уровня: Интересно. Расскажите мне об этой компании. Как вам там работалось?

Ответ: Достаточно сложно. Мне там было некомфортно.

Вопрос следующего уровня: Почему вам там было некомфортно?

Ответ: У моего начальника было слишком узкое мышление.

Вопрос следующего уровня: Вот как? Любопытно. Расскажите об этом подробнее, если можете.

Проще говоря, «уровни» – это просьба к соискателю «рассказать», «продолжать» и «рассказать подробнее».

Эта техника помогает увидеть реального человека, а не того, за кого он себя выдает. Поэтому задавайте соискателям вопросы, которые они не могли предвидеть и заранее отрепетировать. Вот пример очень открытого и информативного диалога:

– Вы выросли здесь?

– Нет, в Чикаго.

– О, Чикаго! Вы там и школу заканчивали?

– Да, «Maine East High».

– И как впечатления?

Другой пример:

– Как прошли выходные?

– Замечательно.

– Как вы обычно проводите выходные?

Еще пример:

– В вашем резюме сказано, что вы по специальности инженер.

– Да.

– Что бы вы изменили в подготовке специалистов по вашему профилю, если бы представилась такая возможность?

Или такой пример:

– Если бы вас попросили вернуться и возглавить компанию, из которой только что ушли, что бы вы первым делом сделали?

Продумайте интересные, необычные и неожиданные вопросы, которые уведут соискателя от заранее подготовленного сценария. Так вы лучше поймете, с каким человеком имеете дело, подходит ли он для данной работы и насколько комфортно вам будет с ним работать.

Лучший способ создать команду высокомотивированных сотрудников – нанять людей, обладающих внутренней мотивацией.

27. Меньше говорите

О руководителе можно судить по его подчиненным.

Деннис А. Пэр, менеджер-консультант

Большинство работодателей при проведении собеседования слишком много говорят и очень быстро переходят к вопросу «Что бы вы хотели о нас узнать?»

Избавьтесь от этой привычки, если она у вас есть. Это всего лишь проявление вашего эго, а не удачная техника проведения собеседования. Работодатели, которые не нашли времени, чтобы подготовиться к собеседованию с будущими сотрудниками, в итоге начинают проводить собеседование с самими собой и рассказывать о своей компании.

Такие руководители не любят лишних расспросов, поэтому сразу же начинают говорить об истории компании, о своей карьере в ней, о личных достижениях и суждениях. Все это – напрасная трата времени. Через пять месяцев они будут заламывать руки и рвать на себе волосы из-за того, что «каким-то непонятным образом» приняли на работу проблемного работника и хронического жалобщика.

Помните: меньше слов. Ваша задача – определить уровень самомотивации человека, сидящего напротив вас. Это можно сделать только одним способом: задавать ему вопрос за вопросом и внимательно выслушивать ответы.

Такой подход требует большей смелости, воображения и подготовки, чем простая болтовня. Но успешные руководители – это успешные наниматели. В спорте и в жизни. Ваш успех как руководителя зависит от ваших сотрудников. Нанимайте лучших.

Дейл Даутен, которого часто называют «Оби-Ван Кеноби бизнес-консультантов», как-то сказал: «Когда я проводил исследование, которое в дальнейшем привело к написанию книги “Талантливый босс” (“The Gifted Boss”), то выяснил, что успешные руководители не тратят время на то, чтобы превратить посредственных сотрудников в одаренных; вместо этого они направляют свои усилия на поиск исключительно способных сотрудников. Оказывается, лучшие руководители нанимают людей, которыми не нужно управлять».