Текст книги "Выдающийся ритейл. Как привлечь и удержать покупателей в эпоху цифрового разрушения"

Глава 6
Будущее не будет разделено поровну

Будущее уже здесь. Просто оно еще не разделено поровну.

Уильям Гибсон

Людям свойственно выносить обобщенные суждения о тенденциях. К сожалению, это не помогает отыскать то, что может обеспечить вам преимущество. В такой обширной и сложной индустрии, как розничная торговля, истину редко можно найти в утверждениях общего характера, а наборы стереотипных фраз невозможно использовать как руководство к действию.

Рассмотрим некоторые распространенные заблуждения и развеем несколько популярных мифов, чтобы понять, насколько нынешние обстоятельства, будущие результаты и необходимые стратегии зависят от ситуации, в которой находится данный бренд.

Доля электронной коммерции составляет всего 10 %. Это заблуждение

Многие отраслевые эксперты и руководители не склонных к инновациям ритейлеров пытаются успокоить советы директоров и инвесторов, напоминая им, что, несмотря на относительно быстрый рост электронной коммерции, на ее долю приходится лишь небольшой процент от общего объема розничной торговли. На первый взгляд эта цифра кажется обнадеживающей, но на самом деле она невероятно обманчива.

Доля онлайновой коммерции в США (большинство экспертов оценивают ее в 10–15 процентов)[24]24
  Фариха Али, «В 2018 году объемы электронной коммерции в США выросли на 15,0 %» (Fareeha Ali, “US ecommerce sales grow 15.0 % in 2018”), Digital Commerce 360, 28 февраля 2019, www.digitalcommerce360.com/article/us-ecommerce-sales/.


[Закрыть] – это средний показатель для всей индустрии ритейла. В зависимости от категории, в которой конкурирует данный ритейлер, цифры могут быть очень разными: от прогнозируемых к 2021 году 5 % для продуктов питания и алкоголя до 18 % для мебели и предметов домашнего обихода и более 33 % для книг, журналов, музыки и видео[25]25
  «Ритейл в движении» (“Retail in Motion”), Kantar Retail IQ, 19 июля 2017, www.kantarretailiq.com/Conversation/ConversationDetails.aspx?key=prjcllt%2Fueil7°99tbjbna%3D%3D.


[Закрыть]. Сомневаюсь, что сотрудников книжных магазинов Borders и пунктов видеопроката Blockbuster, которые закрылись около десяти лет назад, мог утешить тот факт, что общая доля электронной коммерции не дотягивала до 5 %. Они оказались в числе первых, чье будущее смыла мощная, узконаправленная волна разрушения. Предоставленная потребителям возможность недорого и легко загружать цифровой контент вкупе со способностью Amazon и Netflix эффективно удовлетворять эту потребность, используя сеть прямой дистрибуции потребителям, сокрушила тех, кто пытался защитить преимущественно физическую модель. Вместе с тем до недавнего времени быстрый рост электронной коммерции оказывал сравнительно небольшое воздействие на некоторые крупные секторы, включая продажу одежды, хозяйственных товаров и продуктов питания по сниженным ценам. Такой медленный и плавный процесс вполне устраивает большинство игроков на этом поле.

Более того, транзакционная электронная коммерция (когда фактическая продажа осуществляется на сайте) – это только одна часть истории. Другая часть – цифровое влияние, и оно тоже широко варьируется в зависимости от категории[26]26
  Джефф Симпсон, Кейси Лобо и Локеш Охри, «Новый цифровой передел: будущее цифрового влияния в розничной торговле» (Jeff Simpson, Kasey M. Lobaugh, and Lokesh Ohri, “The new digital divide: The future of digital influence in retail”), Deloitte Insights, 12 сентября 2016, www2.deloitte.com/us/en/insights/industry/retail-distribution/digital-divide-changing-consumer-behavior.html.


[Закрыть].

Чем больше времени потребители склонны инвестировать в исследование покупки, тем выше степень цифрового влияния, особенно для транзакций, которые в конечном итоге совершаются в физических магазинах. Что касается дорогостоящих товаров, таких как бытовая электроника, крупная бытовая техника и автомобили, то более 60 % потребителей пользуются цифровым каналом, прежде чем совершают покупку на физическом. В любом случае с учетом растущего взаимодействия между цифровым и физическим каналами статистический показатель процента транзакций, совершенных на цифровом канале, может оказаться недостаточным для точной оценки общей эффективности компании.

Легкомысленно относиться к изменению доли рынка на несколько процентных пунктов потенциально опасно. Говорить, что доля электронной коммерции составляет «всего 10 %», – значит думать, что, даже если компания потеряет 10 % дохода, в этом не будет ничего страшного. В зависимости от базовой экономической структуры данного ритейлера даже несколько процентов рыночной доли, отнятых у него электронной коммерцией, могут стать причиной финансовой катастрофы. Представьте ритейлера с высокими фиксированными издержками, значительными операционными расходами и относительно низкой маржой прибыли. Потеря 5 % валовой выручки легко может превратить бизнес из низкорентабельного в безнадежно убыточный.

В принципе любое утверждение о том, что все потери рыночной доли примерно равны, является логически неверным. К примеру, существует большая разница между изменениями внутри розничной сети и долей рынка, которую отнимают конкуренты. Если в конкретной розничной категории электронная коммерция захватит 20 % продаж, но ваша компания удержит в ней свою справедливую долю, тогда возникнет совсем иная экономическая картина, чем при потере всей или большей части вашей доли в конкурентной борьбе.

Но если бренду удается сохранить (или даже увеличить) свою справедливую долю, то ситуация с прибыльностью каналов может быть совершенно иной. В некоторых случаях переход продаж из физических магазинов в онлайновые может привести к увеличению доходов. Представьте элитный магазин предметов роскоши, где средняя цена товаров превышает 500 долларов. Стоимость выполнения онлайнового заказа вполне может оказаться ниже расходов на поставку и хранение товарных запасов в физическом магазине. Кроме того, при продаже товара в магазине почти 10 % прибыли может уйти на оплату комиссионных посредникам, которые в онлайн-продажах (в большинстве случаев) не участвуют.

Что касается гораздо более дешевых товаров, то всю прибыль от продаж может поглотить стоимость комплектации, упаковки и поставки товара из онлайнового распределительного центра, особенно если товар относится к категории часто возвращаемых. Дьявол, как всегда, кроется в деталях.

Три неудобных факта об электронной коммерции

Львиная доля того, что в наши дни пишут о розничной торговле, посвящена проблеме быстрого роста и разрушительного воздействия электронной коммерции. Большинство статистических данных, приводимых в этих статьях, кажутся неопровержимыми и часто ошеломляющими. Они создают впечатление, что электронная коммерция скоро захватит весь мир и что у руля тех брендов, которые не участвуют в глобальной цифровой трансформации, должно быть, стоят кучки луддитов[27]27
  Луддиты – утвердившееся в литературе наименование участников первых стихийных выступлений рабочих (конец XVIII – начало XIX вв.) против внедрения машин и капиталистической эксплуатации в Великобритании.


[Закрыть].

Тем не менее во всех этих безапелляционных высказываниях, не говоря уже об оценках растущего числа якобы привлекательных и чрезвычайно разрушительных единорогов[28]28
  «Единороги» – стартапы, чья капитализация превысила 1 млрд долларов.


[Закрыть], часто замалчиваются некоторые важные факты.

Во-первых, значительная часть электронной коммерции остается неприбыльной. Несмотря на то что общедоступные данные не позволяют объективно оценить ситуацию, множество отдельных наблюдений подтверждает этот общий вывод. Например, на протяжении большей части своей истории Amazon либо теряла деньги, либо была низкорентабельной, что обусловлено было в основном убытками, которые накапливало ее североамериканское розничное подразделение[29]29
  Элисон Грисволлд и Джейсон Кариан, «Amazon потребовалось 14 лет, чтобы получить столько чистой прибыли, сколько она получила в последнем квартале» (Alison Griswold and Jason Karian, “It took Amazon 14 years to make as much in net profit as it did last quarter”), Quartz, 1 февраля 2018, qz.com/1196256/it-took-amazon-amzn-14-years-to-make-as-much-net-profit-as-it-did-in-the-fourth-quarter-of-2017/.


[Закрыть]. Товары, которые она доставляет в виде цифровых загрузок, как правило, очень прибыльны, однако во многих категориях ее маржа прибыли ниже, чем у многих традиционных ритейлеров, и часто значительно ниже, чем у конкурентов. Кроме того, сегодня Amazon активно занимается развитием системы доставки товаров в тот же день и на следующий, что значительно ухудшает динамику ее прибыли.

Сообщается, что сеть Walmart, которая занимает в Северной Америке второе место по объему онлайн-торговли товарами смешанного ассортимента, теряет на электронной коммерции миллиард долларов в год[30]30
  Джейсон дел Рей, «Внутренний конфликт Walmart ставит под угрозу исход ее гонки с Amazon» (Jason del Rey, “Inside the conflict at Walmart that’s threatening its high-stakes race with Amazon”), журнал Vox, 3 июля 2019, www.vox.com/recode/2019/7/3/18716431/walmart-jet-marc-lore-modcloth-amazon-ecommerce-losses-online-sales.


[Закрыть]. Согласно заявлениям таких брендов, как Pier 1 Imports, H&M, IKEA, а также многих других лидеров в секторе сниженных цен, их историческое нежелание строить собственный онлайн-бизнес в основном объясняется плохой динамикой прибыли этого канала.

Когда онлайн-компании становятся публичными, их финансовые документы показывают, что многие из быстрорастущих, изначально цифровых вертикальных брендов (DNVB) с самой высокой капитализацией постоянно теряют деньги. Похоже, что в ближайшее время у них почти или совсем нет шансов выйти на точку безубыточности. В качестве примера можно привести пионера онлайн-торговли мебелью и товарами для дома, компанию Wayfair, которая росла бешеными темпами, а теперь, после семнадцати лет в бизнесе, каждый год теряет более 750 млн долларов, рост ее расходов превышает рост выручки. Она входит в число многих известных брендов (таких как Casper, RealReal, Farfetch, Blue Apron и все приобретения Walmart), которым электронная коммерция не приносит почти или совсем никакой прибыли.

Еще один неприятный факт заключается в том, что после определенного момента дальнейшее развитие онлайнового бренда становится довольно трудным и невероятно дорогим делом. Это противоречит первоначальной идее, которая побуждала десятки венчурных капиталистов инвестировать значительные средства в сотни чисто онлайновых брендов электронной коммерции. Поначалу, если у вас есть привлекательная идея и вы успешно ее реализуете, вас легко находят неофилы – люди, которые постоянно ищут новинки в вашей категории, так что вам удается быстро расти, не затрачивая много денег на привлечение покупателей. Но в какой-то критический момент эти бренды пересекают черту, после которой им самим приходится искать покупателей.

На этом этапе обычно возникают два препятствия. Во-первых, процесс поиска покупателей обычно означает начало прямой конкуренции с более крупными брендами, занимающими прочные позиции в данной категории. Поскольку маркетинг теперь стал по большей части цифровым, вам приходится бороться с этими видными представителями отрасли за то, чтобы привлечь к вашему бренду внимание лучших потенциальных покупателей, обитающих в самых рыбных цифровых водоемах. Facebook, Instagram и другие операторы цифровых маркетинговых каналов устанавливают высокие цены за размещение рекламы прямо перед носом у самых ценных покупателей. Кроме того, крупные бренды весьма искусно используют определенные ключевые слова и рекламные ходы для воздействия на наиболее значимую категорию потенциальных клиентов. Чтобы украсть покупателей у опытного конкурента, бренду-разрушителю приходится предоставлять им дополнительный стимул, в качестве которого обычно выступает значительная скидка (если только он не изобретет совершенно иную категорию). Все это означает, что у нового бренда, который расширяет свою нишу, стоимость привлечения покупателей резко возрастает. Если вернуться к примеру с Wayfair, то в 2018 году компания сообщила, что привлечение каждого нового покупателя обошлось ей почти в 200 долларов. В какой-то момент компания Blue Apron тратила на это почти 400 долларов. Конечно, это экстремальные цифры, но случаев, когда показатель стоимости привлечения покупателей в интернете превышает 100 долларов, становится все больше и больше.

Второе препятствие, преодоление которого требует поистине геркулесовых усилий, заключается в том, что со временем у привлеченных таким способом покупателей обычно снижается показатель пожизненной ценности покупателя (CLTV). Понимание этой концепции имеет исключительно важное значение, потому что цифровой маркетинг позволяет нам более точно измерить маркетинговую отдачу от инвестиций. Проще говоря, CLTV – это предполагаемая потенциальная общая сумма дохода, которую данный покупатель принесет за весь период сотрудничества с компанией. Этот показатель выше у тех покупателей, которые тратят больше денег, со временем увеличивают свои расходы, не склонны покупать со скидкой и сохраняют лояльность продавцу.

Эта тенденция к снижению ценности покупателей, привлеченных на более поздних этапах жизненного цикла бренда, характерна не только для DNVB. В маркетинге принято считать, что лучшие покупатели находят бренд раньше, тратят больше и становятся более лояльными. Кроме того, лояльные постоянные покупатели обычно менее чувствительны к цене. По мере того как бренд выходит за рамки основного контингента своих покупателей, средние расходы новоприобретенных покупателей, как правило, уменьшаются, лояльность слабеет, так что многие из них нуждаются в дополнительных стимулах для совершения покупок. Все это снижает их CLTV.

Отдельной проблемой для новых брендов, растущих преимущественно в онлайне, становится стремительный рост стоимости услуг операторов цифровых маркетинговых каналов, помогающих поддерживать стабильный рост продаж. Это может создать сценарий, в котором стоимость привлечения покупателя будет настолько высокой, что чистая пожизненная ценность каждого дополнительного покупателя окажется отрицательной. Иначе говоря, чем больше их становится, тем ниже падает их ценность. На примере некоторых прогоревших в последние годы DNVB (Gilt, One Kings Lane и др.), а также некоторых из тех, кто отчаянно борется за выживание, хорошо видно, как эта диспропорция может стать тикающей бомбой замедленного действия.

Третьим неудобным фактом является так называемая дилемма омниканальной миграции. Онлайн-продажи растут примерно в пять раз быстрее физических, но далеко не весь этот рост обеспечивают Amazon и новые более мелкие бренды-разрушители. Огромный объем электронной коммерции приходится на долю многих традиционных ритейлеров. Шесть из десяти крупнейших онлайн-бизнесов в США являются электронными коммерческими подразделениями ритейлеров старой школы, таких как Lowe’s и Macy's. Неудивительно, что у многих устоявшихся брендов происходит массовый сдвиг каналов: покупатели, которые раньше занимались шопингом только в магазинах, становятся чисто онлайновыми, или многоканальными, покупателями. Хорошо, что эти ритейлеры не уступили свою долю Amazon и другим конкурентам, однако такой сдвиг не всегда оказывается прибыльным.

Инвестиции, необходимые для создания транзакционной электронной коммерции, использования замечательных возможностей цифрового маркетинга, а также для внедрения хотя бы базовых методов кросс-канального шопинга и выполнения заказов, могут оказаться непропорционально большими. Миллионы долларов, потраченные лишь на то, чтобы переключить покупателей с одного канала на другой, не приводят к автоматическому увеличению продаж. Зачастую, особенно при продаже недорогих товаров, выполнение заказа в магазине приносит больше прибыли, чем дополнительные затраты на комплектацию, упаковку и доставку товара домой или в офис покупателя. И это даже без учета того факта, что возвраты товаров, проданных онлайн, часто превышают 30 процентов, в то время как у физических продаж этот показатель остается в пределах однозначных цифр.

На протяжении многих лет подвергаются критике Tuesday Morning, Costco и большинство магазинов сниженных цен за черепашьи темпы перевода их бизнесов в онлайн. Они так и не смогли осознать, что сильное присутствие в цифровом секторе повышает эффективность физических продаж. Их нерешительность объясняется потенциально низкой рентабельностью инвестиций в электронную коммерцию как в собственный канал. Учитывая нынешнюю конкуренцию, можно сделать вывод, что у омниканальных ритейлеров просто нет выбора. Однако переход на цифровые технологии может привести к ухудшению общих экономических показателей компании, если не будут предприняты другие меры в целях повышения ее релевантности для покупателей.

С этой дилеммой особенно трудно справиться малым и даже некоторым средним ритейлерам. Провал попытки интегрировать преимущества электронной коммерции в розничный потенциал может поставить мелких игроков в невыгодное конкурентное положение. Покупатели не станут снижать свои требования просто потому, что компания не является одним из титанов индустрии. Несмотря на то что легко кастомизируемые облачные платформы, такие как Shopify, значительно упростили и удешевили борьбу давидов розничной торговли с голиафами, мелким операторам может не хватать инвестиционных фондов, талантов и масштабов, чтобы тягаться с гигантами в использовании многих передовых цифровых технологий.

Смерть чистого онлайна

В начале 2013 года Марк Андриссен, создатель Netscape и партнер Andreessen Horowitz, ведущей венчурной компании Кремниевой долины, предсказал, что физическая розничная торговля умрет и что в недалеком будущем всю торговлю будут вести чисто онлайновые компании электронной коммерции. Афористичное заявление Андриссена «Софт сожрет ритейл» было воспринято многими венчурными капиталистами как руководство к действию. В соответствии с этим основополагающим тезисом они инвестировали колоссальные средства в сотни, если не тысячи стартапов, нацеленных на создание крупных и дорогих брендов, свободных от отживших свой век, сложных в управлении и фондоемких динозавров, именуемых магазинами.

Однако все эти едва оперившиеся предприниматели быстро поняли, что неимоверно трудно построить крупный чисто онлайновый бизнес и тем более заработать на нем хоть какие-нибудь деньги. Кроме того, оказалось, что во многих случаях физические торговые точки позволяют соединить позитивный опыт шопинга с восприятием высокой потребительской ценности товара. Инвестируя в физические магазины, эти DNVB могут значительно увеличить размеры своих брендов, охватить более широкий рынок потенциальных покупателей, уменьшить стоимость их привлечения и снизить процент возврата и обмена товаров.

Почти десять лет назад я встретился с основателем и CEO одного из самых перспективных и хорошо финансируемых DNVB, чтобы составить общее представление об их стратегии роста. Он показал мне шаблон недавней презентации для инвесторов, акцентированной на высокие устремления компании и прогноз быстрого роста. Я поинтересовался, когда он собирается открывать магазины (эта информация отсутствовала в презентации). Он взглянул на меня со смущением и жалостью. Очевидно, я был для него пережитком прошлого, ничего не понимающим в этом дивном новом мире. А затем он с искренней и глубокой убежденностью заявил:

– Мы никогда не станем открывать магазины.

– Что ж, это интересно, – сказал я. – Но, как говорится, «никогда» – это очень долго. Судя по моему опыту работы с другими брендами одежды, модель прямого взаимодействия с покупателями приведет вас к тому, что вы не сможете максимизировать свой потенциал, поскольку некоторым людям очень хочется увидеть, потрогать, почувствовать и примерить товар, прежде чем его купить. Кроме того, полагаю, серьезную утечку прибыли вызовет возврат товаров, а уменьшить его позволят магазины. Да и привлечение некоторых групп покупателей в физические торговые точки обходится намного дешевле.

Вы никогда не догадаетесь, кто примерно через год перешел на агрессивную стратегию открытия магазинов и теперь управляет более чем шестьюдесятью физическими торговыми точками.

Недостатки онлайн-ритейла были очевидны в течение довольно долгого времени, однако многие яростные поборники идеи мирового доминирования электронной коммерции смягчили свою позицию лишь в последние год или два, когда долгосрочные прогнозы увеличения рыночной доли онлайновой торговли стали выглядеть все более скромными.

Вопреки первоначальным надеждам, идея, суть которой в том, что в обозримом будущем чисто электронная коммерция станет доминирующей формой шопинга, выглядит теперь глупостью. Чисто онлайновых розничных брендов любого размера осталось очень мало. Практически каждый DNVB с объемом продаж свыше 25 миллионов долларов объявил о программе развертывания сети розничных магазинов или уже осуществляет ее. На протяжении последних нескольких лет эти бренды, которые раньше были чисто онлайновыми, каждую неделю открывают новые физические магазины. Похоже, уже скоро единственными сайтами технически чистой электронной коммерции останутся лишь eBay и горстка других товарных агрегаторов.

О многом говорит тот факт, что в сентябре 2019 года CEO компании Everlane Майкл Прейсман, который в свое время тоже говорил, что его бренд никогда не будет открывать магазины, сделал заявление, полностью опровергающее прогноз Андриссена. Открывая очередной новый магазин, он объяснил ведущему телепередачи Mad Money Джиму Крамеру, что этот поворот вызван стремлением сделать компанию прибыльной. Затем добавил: «Разве может чисто онлайновая компания быть прибыльной? Такое в принципе невозможно. Это и есть наш грязный маленький секрет».

Как повторить успех Warby Parker

Лет десять назад я присутствовал на конференции, где первым выступал CEO и основатель компании Zappos Тони Шей. Как было принято в те годы, он потчевал аудиторию байками о гиперросте, поразительном обслуживании клиентов и предпринимательской культуре, призванной доставлять покупателям потрясающий опыт. Дело было незадолго до того, как Amazon раскошелилась на 1,2 млрд долларов, чтобы приобрести этого стремительно растущего продавца обуви.

Насколько я помню, спикер, который выступал после Шея, отклонился от заявленной темы, начав с рассказа о своих планах открыть лучший в мире отель рядом с Центральным парком Нью-Йорка. Говорил, что к услугам гостей будет множество шикарных ресторанов, возглавляемых знаменитыми шеф-поварами, и самый большой на планете гостиничный оздоровительный клуб. Номера с окнами от пола до потолка будут самыми просторными в городе, и из каждого будет открываться потрясающий вид на парк. А доставлять постояльцев из всех местных аэропортов будет бесплатный вертолет или лимузин.

– Но самое главное, – сказал он и выдержал драматическую паузу. – Самое главное в том, что наши цены будут на 20 % ниже, чем в Four Seasons, Mandarin Oriental, Peninsula или в любом другом из лучших отелей Манхэттена.

Закончив презентацию, он спросил:

– Итак, кто из вас хотел бы остановиться в этом отеле?

Большинство рук в зале взметнулись вверх.

– А кто из вас желает сделать инвестицию в этот отель?

Не поднялась ни одна рука.

– Вы меня удивляете. Ведь картина, которую я только что нарисовал, принципиально не отличается от того, что вы только что слышали о Zappos или о любом из других брендов, предлагающих неземной уровень сервиса и смехотворно низкие цены.

В последнее десятилетие запускается множество брендов с заявленной целью обеспечить страдающих недержанием стариков столь же шикарным постельным бельем, какое продает Casper, обуть работяг в стильные ботинки такого же качества, как Bonobos, предоставить профессорам университетов услуги такси по расценкам Uber или воплотить в жизнь какую-нибудь другую дурацкую, но соблазнительно выглядящую концепцию. Они следуют стратегии, которую можно свести к формуле «высокая потребительская ценность (то есть низкие цены), замечательный товар (у которого намного больше достоинств и преимуществ, чем у того дерьма, которое вы покупаете сейчас) и исключительный сервис (то есть более высокие издержки) плюс интернет». И тогда, если вам повезет, произойдет чудо (то есть ваш бренд купят по многократно завышенной цене). Но по мере того, как на сцену выходит реальность, оценки начинают становиться все более умеренными, а Walmart сейчас слишком занята зализыванием ран, чтобы стать спасителем мира.

Трудно вообразить сценарий, при котором традиционный ритейлер мог бы или стал бы рекомендовать стратегию снижения цен, резкого увеличения маркетинговых расходов и добавления дорогостоящих дополнительных функций и преимуществ, потому что это позволит ему создать «несравненную воспринимаемую ценность» и обеспечить обслуживание покупателей «на уровне ниндзя». Это все равно что пообещать совету директоров: «Да, за следующие несколько лет мы потеряем сотни миллионов долларов, но поверьте, что через десять – максимум пятнадцать – лет этот товар будет иметь феноменальный успех». Ритейлеры старой школы сочтут это полной чушью, а «разрушители» – ключевой характеристикой.

Конечно, эти новые бренды играют по другим правилам и имеют в своем распоряжении такие варианты, которые совершенно неприемлемы для большинства ритейлеров, занимающих значительную долю рынка. Однако я полагаю, что многие компании-разрушители в конечном итоге не получат никакой экономической выгоды, потому что сегмент, на который они нацеливаются, окажется слишком узким и/или их базовая маржа прибыли будет слишком низкой. Но пока недавние выпускники колледжей и программ MBA будут фетишизировать стремление заработать большие деньги на своем конкретном стартапе, а венчурные капиталисты – кормить этого зверя, мы станем свидетелями рождения новых компаний, таких же успешных, как Warby Parker.

Когда закончится скупка земли

Взгляните, сколько денег инвестируется в цифровые мечты и в повышение ставок на покупательский опыт. Amazon, Target и Walmart ведут все более ожесточенную борьбу за то, чтобы превзойти друг друга в скорости доставки. Многие DNVB, ставшие «единорогами», входят на фондовую биржу или готовятся к этому, невзирая на то что почти ни у кого из них нет шансов в следующие несколько лет стать прибыльными. Десятки других собирают десятки миллионов долларов, чтобы в ближайшие годы открыть сотни физических магазинов, хотя знают, что прибыль будет приносить лишь небольшая горстка этих торговых точек.

Это равносильно скупке дорогих земельных участков. Стартапы пытаются стать популярными и долговечными брендами. Бегемоты бьются за господство в отрасли. Крупные и мелкие ритейлеры пытаются понять, что делать, когда многие из этих факторов ведут к росту затрат и снижению цен. Такая печальная и досадная участь ждет значительную часть розничной сферы в обозримом будущем.

Трудно сказать, когда закончатся эти безумные траты, но рано или поздно это произойдет, потому что у всех потерь есть предел. Вскоре у этого поколения ритейлеров появится свой Pets.com. Вполне возможно, их будет довольно много, кто знает… Не исключено, что скоро мы начнем говорить об апокалипсисе разрушителей. Может быть, компания WeWork была чем-то вроде канарейки в угольной шахте?

Но до тех пор, пока венчурные капиталисты будут готовы поджечь громадную кучу денег и поддерживать ее горение, разрушители будут вдавливать в пол педаль газа. Однако для некоторых скоро прекратят звучать бравурные марши, поскольку станет ясно, что чем больше они растут, тем больше теряют, никакого предсказуемого гладкого пути к прибыльности не существует.

Пройденный вами путь будет разным

Будущее не распределяется равномерно. Одни категории разрушаются быстрее, чем другие. Некоторые игроки старой школы прекрасно справляются с тектоническими сдвигами. Одни стартапы, финансируемые венчурным капиталом, станут победителями, другим суждено с трудом сводить концы с концами, а третьих спишут в расход. Десятки некогда легендарных ритейлеров канут в небытие или вляпаются в очень серьезные неприятности.

Все эти потрясения пойдут на пользу только потребителю. Когда осядет пыль, мы сможем подсчитать победителей и проигравших на корпоративной стороне, но и без того ясно, что покупатели во всем мире получат больше возможностей выбора, более низкие цены и такие удобства, о которых лет пять назад мы даже не могли мечтать. Это почти как программа социального обеспечения для всех потребителей, богатых и бедных. В среднем у всех все хорошо.

Но если вы находите полезным знание того факта, что в среднем у каждого живущего сегодня человека одна грудь и одно яичко, тогда продолжайте фокусироваться на средних показателях доли рынка в отрасли, на выводах о «среднем покупателе» и общих сведениях о макротенденциях и лежащей в их основе экономике. Только помните, что многие отраслевые ассоциации и венчурные фирмы не только выполняют фантастически важную работу, но и используют ее результаты для продвижения эгоистичных планов своих членов и инвесторов.

Понимание того, что пройденный нами путь будет разным, что не все покупатели одинаковы, не все продажи созданы равными и что поведение, противоречащее принципам экономики, не будет длиться вечно, помогает нам не обращать внимания на всевозможные кликбейт-заголовки и заниматься тяжелой, не всегда приятной работой, чтобы раскрывать возможности, которые лучше всего подходят для нашей уникальной организации, и создавать свой собственный выдающийся, прибыльный и устойчивый путь в будущее.