Текст книги "Выдающийся ритейл. Как привлечь и удержать покупателей в эпоху цифрового разрушения"

Глава 7
Канал – это покупатель

Посмотри на меня! Посмотри на меня! Теперь я здесь капитан.

Абдували Мусе (из фильма «Капитан Филлипс»)

Ритейлерам нравится термин «канал». Канал магазинов. Онлайн-канал. Канал товарных складов. Канал сниженных цен. И так далее.

За свою долгую карьеру я проанализировал сотни качественных и количественных исследований покупательского поведения и провел бесчисленное количество бесед с покупателями один на один. Не припомню, чтобы кто-нибудь из них вкладывал в понятие «канал» такой же смысл, как ритейлеры. Конечно, они говорили о телевизионных и радиоканалах, а с недавних пор стали упоминать каналы YouTube, но никогда не называли каналом место, где они делают покупки.

Вероятно, это объясняет недоуменные взгляды некоторых моих соседей по самолету, когда в ответ на вопрос, чем я зарабатываю на жизнь, я говорил, что занимаюсь изучением «омниканальной» стратегии розничной торговли.

В 1999 году меня назначили вице-президентом Sears, и в этой должности я принял участие в ежегодном выездном стратегическом совещании руководящего состава корпорации. Зная, что недавно случилось с Sears, можете предположить, что в течение довольно долгого времени этот некогда легендарный ритейлер был абсолютно не в курсе того, что происходило в розничной торговле. Вы ошибетесь. Один из главных вопросов, которые мы рассматривали в течение трех дней, был связан с перспективами воздействия электронной коммерции на покупательский опыт. CEO компании Артур Мартинес завершил конференцию словами: «Будущее нашего бренда будет определяться способностью удовлетворять потребности покупателей в любое время, в любом месте, любым способом».

Центральной темой большинства дискуссий на этом выездном совещании руководства был «синдром силосной башни», то есть разобщенность наших подразделений: в данных о клиентах, в технологиях, в организации работы, в показателях и стимулах. Кто-то отметил, что у нас было больше 200 бесплатных телефонных номеров с кодом 1-800. В какой-то момент Боб Такер, один из наших вице-президентов по маркетингу, встал и сказал, что наша мантра должна быть такой: «Силосным башням место на фермах».

Мы решили создать инициативную группу, которая настроит всех сотрудников корпорации на воплощение в жизнь принципа «в любое время, в любом месте, любым способом». Мне предложили сформировать и возглавить эту команду, в результате я стал, наверное, первым в отрасли руководителем, специализирующимся на многоканальной интеграции. Впоследствии мы потратили полтора года на то, чтобы определить, как цифровая коммерция и связанные с ней технологии изменят будущее шопинга и какие действия нам необходимо предпринять. Большинство рекомендаций нашей команды со временем были реализованы, что ускорило инвестиции в ключевые опорные технологии и удвоило нашу решимость и дальше развивать возможности применения электронной коммерции. Конечно, если вы следили за тем, что происходило в Sears на протяжении почти двух десятилетий, тогда вам известно, что все значимые, устойчивые результаты наших усилий в конечном итоге оказались погребены под грудой других проблем, глупых решений и перетрясок в руководстве.

Эта история показывает, что, несмотря на недавние страсти вокруг тех или иных аспектов омниканальности, всем, кто действительно уделял внимание данной теме, уже как минимум лет двадцать назад было очевидно, что технологии цифрового шопинга радикально изменят индустрию ритейла и что компаниям нужно срочно выяснить, как лучше всего удовлетворить эволюционирующие потребности покупателей. По причинам, которых я никогда не понимал полностью, большинство ритейлеров совсем не торопились найти ответ на этот вопрос. Позвольте спросить без обиняков: «Если даже Sears (Sears!) знала об этом еще тогда, чем же занимались все остальные?»

По мере того как испаряются каналы…

В конце 1990-х единственным значимым «каналом» прямого взаимодействия с потребителями были каталоги почтовых заказов. Но к осени 2004 года, когда я присоединился к Neiman Marcus Group в качестве старшего вице-президента по стратегии и многоканальному маркетингу, развитие электронной коммерции как транзакционного канала уже шло полным ходом. Многие наши потребители регулярно использовали для осуществления операций оба канала, даже если жили рядом с физическим магазином. Последующие исследования показали, насколько сильно программы цифрового трафика и маркетинга влияли на объем физических продаж, и наоборот. Поэтому нам пришлось изменить подход к рынку, переосмыслить роль нашего сайта, внедрить новые маркетинговые инициативы и пересмотреть объемы инвестиций в технологии, показатели эффективности и многие другие аспекты деятельности корпорации.

Однако большинство ритейлеров продолжали считать электронную коммерцию и физические магазины двумя отдельными каналами. Поначалу это было объяснимо. На заре электронной коммерции и онлайн-шопинга доступ к интернету осуществлялся с настольного компьютера, расположенного дома и/или в офисе. Читатели постарше помнят время, когда мы выходили в сеть через модем по обычной коммутируемой телефонной линии, что было очень медленно, раздражало и часто мешало другим пользоваться стационарным телефоном. Я до сих пор с содроганием вспоминаю звук модемного подключения и механический голос почтовой службы AOL, сообщающий, что мне пришло письмо. В те годы выход в интернет был таким же преднамеренным актом, как решение совершить поездку в физический магазин.

Первый этап радикальной трансформации начался с широкого распространения смартфонов. Порой мы забываем, что iPhone появился относительно недавно. Смартфон первого поколения был представлен в 2007-м, а в следующем году за ним последовал Android. Поскольку потребовалось некоторое время, чтобы почти каждый человек, независимо от своего достатка, смог обзавестись умным телефоном, прошло еще несколько лет, прежде чем исчезла необходимость заниматься онлайн-шопингом, сидя дома или в офисе, и появилась возможность довольно легко делать это практически из любого места на земле с помощью мобильного телефона. Все больше людей использовали смарт-устройства и получали доступ к Wi-Fi, соответственно на рынке появлялись все новые и новые мобильные приложения для шопинга. Разница между шопингом в интернете и в физических магазинах стала стираться. Дальновидные компании начали задаваться вопросом: если покупатель использует сайт, чтобы сообщить физическому магазину о покупке, или совершает покупку онлайн и забирает товар в магазине, что это – электронная коммерция или физическая продажа? И в конечном итоге какое это имеет значение?

Второй этап этого преобразования все еще продолжается, но процесс заметно ускорился. На данной стадии многие ритейлеры расширяют функционал ориентированного на покупателей кросс-канального подхода к продажам и развивают необходимую интероперабельность систем. Такие предложения, как сценарий BOPIS, онлайн-поиск товаров в физическом магазине, корзины совместных покупок и программы всеканальной лояльности, способствуют все большему сближению каналов шопинга, которые раньше считались независимыми друг от друга. В наши дни многие покупатели скачут туда-сюда между цифровыми и физическими каналами, и поэтому не важно, на каком канале в конце концов будет совершена продажа. В то время как ритейлеры демонстрируют склонность к вертикальному мышлению, с позиции покупателя бренд выглядит более горизонтальным. Поскольку границы продолжают размываться, единственным каналом, по сути, становится смешанный.

Теперь я капитан

Долгое время вся власть в маркетинге принадлежала брендам. Воронка продаж была относительно простой. Коммуникация выглядела почти исключительно односторонней: от компании к покупателю. Маркетинговые планы часто составлялись всего один или два раза в год, и любые изменения требовали значительного времени на осуществление. Балом безраздельно правил массовый маркетинг.

А сегодня? Что ж, теперь многое изменилось.

Переход власти от брендов к потребителям поразил наше воображение своими темпами и последствиями. Появление поисковых систем породило цунами информационной доступности, которое навсегда изменило баланс сил. Распространение онлайн-шопинга сделало почти все, чего может пожелать покупатель, доступным практически из любой точки мира. Развитие социальных сетей позволило группам по интересам – и более широким сообществам – общаться, обмениваться идеями и отзывами и получать социальные доказательства. Маркетинг становится все более динамичным и все чаще осуществляется в режиме реального времени. Идеи и истории брендов, хорошие и плохие, могут распространяться в мгновение ока. Базовая стратегия навязывания средних товаров средним людям через массовый маркетинг, который слишком назойлив и часто не соответствует истине, остается за бортом.

Современный потребитель получает все больше информации и прав, становится проницательным и требовательным, нетерпеливым и непредсказуемым. Бренды, которые продолжают использовать единообразные стратегии, сталкиваются с растущим сопротивлением. В ответ они часто пытаются кричать громче или увеличивать скидки. Но все больше и больше покупателей используют широкий арсенал имеющихся в их распоряжении инструментов, стремясь найти оптимальный для себя товар, узнать справедливую цену и выбрать лучшее место, где покупка и доставка товара будут производиться на их условиях. А затем рассказать об этом своим друзьям и фолловерам в соцсетях.

На протяжении большей части нескольких последних десятилетий бренды тратили миллионы на крупномасштабные рекламные кампании и строительство храмов массового потребления, словно восклицающих: «Посмотрите на нас!» Но теперь все наоборот. Сегодня покупатель говорит: «Взгляните на меня, теперь я капитан!»

Канал – это сам покупатель

Несмотря на этот важный сдвиг, многие ритейлеры по-прежнему считают объемы электронных и физических продаж двумя отдельными показателями. Сопоставимые продажи и продажи на квадратный фут торговой площади часто рассматриваются как основные индикаторы здоровья розничных сетей. Дело в том, что, несмотря на многолетние разговоры о покупателецентричности, розничная индустрия в целом не строится вокруг покупателей и не использует многие покупателецентричные показатели. В отличие от потребителей, которые в первую очередь думают о бренде, а уж потом (если вообще у них появляются такие мысли) о канале, ритейлеры поступают так очень редко, и это оказывает крайне негативное воздействие на способность бренда создавать релевантный и выдающийся покупательский опыт.

Современные покупатели используют все имеющиеся в их распоряжении инструменты, чтобы находить лучшие решения для своих уникальных ситуаций. Поэтому их меньше всего волнует, какова корпоративная структура данного ритейлера, как взаимодействуют друг с другом его подразделения и какие комиссионные он платит своим сотрудникам. Продвинутый покупатель способен за долю секунды перейти с нашего сайта на сайт конкурента. И он может сделать это в любой момент, когда еще сидит дома или уже стоит в торговом зале нашего магазина.

Если ритейлер желает позиционировать себя так, чтобы процветать в мире, где бал правят покупатели, использующие этот смешанный канал, он должен проигнорировать пустую болтовню о каналах и принять новую реальность: канал – это сам покупатель.

Принятие этой реальности требует глубоких изменений. Прежде всего нам необходимо отказаться от вертикально организованных каналов, категорий и товароцентричного подхода, который олицетворяет культуру большей части розничной сферы. Мы должны перейти к ориентированным на покупателя, горизонтальным, независимым от каналов способам мышления и действий. Отменить некоторые показатели, по которым измеряли успех прежде. Внедрить новые формы организации работы и оплаты. Оставить в прошлом обособленные концепции электронной и физической коммерции и использовать их размытость.

Нам пора осознать, что все виды коммерции взаимосвязаны и что наша работа заключается в том, чтобы выяснять, как лучше всего удовлетворять потребности покупателя в любое время, в любом месте, любым способом.

Глава 8
Оптимизация до вымирания

– А как вы обанкротились? – спросил Билл.

– Двумя способами – сказал Майкл. – Сначала постепенно, а потом сразу.

Эрнест Хемингуэй, «Фиеста (И восходит солнце)»

На протяжении большей части десятилетия Уолл-стрит принуждает неэффективных ритейлеров сокращать расходы и закрывать магазины. Отчасти это связано с апокалиптическим прогнозом «софт сожрет ритейл» и убежденностью многих финансовых экспертов в том, что такой рецепт подходит практически любой компании, сражающейся за выживание. Некоторые аналитики даже рассчитывают количество магазинов, которые должен закрыть данный ритейлер, чтобы вернуться к приемлемому уровню производительности сети, но они ошибочно полагают, что уменьшение знаменателя оказывает нулевое воздействие на числитель.

Под нажимом рынка или за неимением лучших идей многие ритейлеры в последние годы взяли на вооружение стратегию «через сокращение к процветанию». К сожалению, она почти никогда не работает и часто лишь ухудшает ситуацию.

Привлекательность пути сокращения расходов и радикальной оптимизации вполне понятна. Тенденции ясны и тревожны. По всей стране трафик покупателей в розничных магазинах продолжает снижаться. Согласно данным исследовательской компании ShopperTrak, резкое падение трафика в американских моллах и крупных розничных магазинах началось в 2010 году. С тех пор почти каждый месяц общий трафик в физических магазинах оказывается ниже, чем в предыдущем году. Наибольший спад обычно наблюдается у ритейлеров, базирующихся в торговых центрах. Конечно, в зависимости от категорий и форматов конкретные цифры широко варьируются. Горстка ритейлеров (самых энергичных) все же добивается роста, и в некоторых регионах и категориях всегда можно обнаружить нескольких сильных игроков. Но в целом картина довольно безрадостная. Продолжающийся несоразмерный рост электронной коммерции не позволяет рассчитывать на усиление трафика в магазинах в ближайшее время или даже в обозримом будущем.

Однако, несмотря на неуклонное снижение посещаемости физических магазинов, общие объемы их выручки пострадали не так сильно, как можно было ожидать. В основном это связано с тенденцией к повышению коэффициентов конверсии (то есть процента посещений, которые приводят к покупке) и средней цены совершенных покупок. Анализ этих данных усложняется необходимостью учитывать процент возвратов, сезонные факторы и динамику конкретных ритейлеров и категорий, но мы можем обоснованно предположить, что поездки покупателей в магазины становятся более целенаправленными. Они используют цифровые инструменты, чтобы сузить и сфокусировать поиск товаров, повышая вероятность того, что инвестиции в эти визиты окупятся. И наоборот, если посещение физического магазина не делает поездку выгодной для покупателей, они все чаще предпочитают удовлетворять свои потребности посредством выгодного и удобного онлайн-шопинга. Когда они все-таки решаются сделать усилие и отправиться в магазин, им хочется повысить эффективность поездки, поэтому они покупают больше товаров или делают более дорогие, хорошо продуманные покупки.

Конечно, мы не стали покупать меньше, а просто стали обставлять это иным образом. У ритейлера с сильной сетью физических торговых точек, мощным сектором электронной коммерции и гармоничной стратегией формирования позитивного покупательского опыта снижение трафика в магазинах не должно автоматически приводить к потере продаж для всего бренда. За время моей работы в Neiman Marcus мы наблюдали такое же, как у большинства ритейлеров, отсутствие роста или сокращение поездок в наши магазины и резкий всплеск посещаемости сайтов. В отличие от многих других брендов старой школы, общий объем продаж нашей компании продолжал расти, хотя мы открывали совсем немного новых магазинов. Это произошло потому, что мы переместили трафик из магазинов в интернет, одновременно привлекая новых покупателей, которые либо предпочитали делать покупки онлайн, либо не находились достаточно близко к одному из наших магазинов. Поэтому их «магазином» стали сайты NeimanMarcus.com, Horchow.com и BergdorfGoodman.com.

Все же существенное падение трафика в магазинах вызывает беспокойство. С учетом того что у физических магазинов относительно высокие фиксированные издержки (арендная плата, товарные запасы, зарплата персонала и т. д.), любая потеря выручки снижает эффективность эксплуатационных расходов. Как видим, если не принимать никаких мер, прибыль будет падать. Эта долгосрочная (и постоянно расширяющаяся) тенденция является сегодня главной причиной закрытия такого большого количества магазинов.

Вычерпывать воду – это не заткнуть дыру

Рассмотрим три фундаментальные причины снижения посещаемости магазинов. Суть первой в том, что наибольшую тревогу вызывает переход к онлайн-шопингу. Типичный ритейлер не в состоянии остановить волну этой фундаментальной тенденции в поведении покупателей, поэтому нужно сфокусироваться на захвате как можно большей общей доли рынка за счет сильного присутствия в цифровой и электронной коммерции, а также на использовании уникальных преимуществ физических магазинов везде, где это возможно.

Вторая причина связана не столько с ростом онлайн-продаж, сколько с более широкомасштабными сдвигами в розничной сфере. Как мы уже видели, впечатляющий рост торговли по сниженным ценам (например, у TJ Maxx, Ross и Marshalls), который почти полностью осуществляется в физических магазинах, откачал значительную часть трафика из универмагов с умеренными ценами и некоторых специализированных магазинов одежды и товаров для дома. Долларовые магазины, клубные магазины-склады и ориентированные на потребительскую ценность сети продовольственных супермаркетов, такие как Aldi и Lidl, украли покупательские поездки у традиционных гастрономов. Многие преимущественно физические концепты, не столь впечатляющие своим ростом, от Lululemon до Five Below и магазинов «быстрой моды», тоже претендуют на свой кусок пирога посещаемости.

Третья причина – главная предпосылка написания этой книги – напрямую связана с тем, есть ли у ритейлера чрезвычайно релевантное для покупателей, действительно выдающееся ценностное предложение и насколько хорошо он его реализует. Это не значит, что мы можем не обращать внимания на существующие у многих розничных сетей серьезные проблемы с эксплуатационными расходами и/или чрезмерным количеством магазинов. Но если главная причина, по которой магазины данного бренда теряют трафик, заключается в том, что его предложение воспринимаемой ценности является неактуальным или заурядным, тогда сокращение расходов и закрытие магазинов вряд ли станет решением. Нам нужно заткнуть дыру.

Панацея от закрытия магазина

Мне всегда казалось странным, почему в состав универсального рецепта от всех болячек розничной торговли помимо сокращения штатов, аутсорсинга и других мер экономии обязательно включается закрытие магазинов.

Это правда, что в эпоху дешевых денег многие ритейлеры заходили слишком далеко в своих планах расширения торговых сетей. По мере перехода бизнеса в онлайн существование некоторых крупных магазинов становится нецелесообразным с экономической точки зрения – или требует оптимизации их потенциала посредством сокращения торговых площадей. Кроме того, на потенциал объема продаж в конкретных торговых точках воздействуют изменения конкурентной ситуации, перемещение населения и другие макроэкономические факторы, в результате чего некоторые из них приходится закрывать или переводить в другие места.

Но здесь я веду речь о массовом закрытии значительной части торговых сетей. Одна из проблем, порождаемых плохим лидерством и/или коллегиальным руководством, состоит в том, что команда управленцев, отвечающих за работу компании, может в какой-то момент решить, что более чем в 10 % ее торговой недвижимости вдруг отпала потребность. В последние годы это происходит в самых разных секторах розничной сферы со многими розничными сетями, включая The Children's Place, Chico, Francesca и Things Remembered. В других случаях, более печальных, ритейлеры однажды просыпаются и обнаруживают, что им теперь вообще не нужны магазины. Только в 2019 году к этому скорбному списку ритейлеров, полностью закрывших свои сети, присоединились Avenue, Charming Charlie, Charlotte Russe, Dressbarn, Gymboree, Payless ShoeSource и Shopko.

Более важным для наших целей является влияние закрытия значительной части магазинов на долгосрочную жизнеспособность бренда. Если только торговая сеть не раздута чрезмерно, то закрытие большого количества магазинов существенно уменьшает значимость ритейлера для покупателей. Принимая такое решение, он фактически покидает торговый район и «увольняет» покупателей, которые там живут или работают. И если поблизости у него не остается ни одного удобного физического магазина, он почти всегда уступает весь свой бизнес местным конкурентам. Некоторые ритейлеры надеются, что объем товарооборота, утраченный в результате закрытия магазинов, удастся компенсировать посредством своего сайта. Но эта стратегия редко приносит успех. Во-первых, многие покупатели приходят в магазины потому, что физический шопинг нравится им больше, чем онлайновый. И если продаваемые товары не являются уникальными, эти покупатели легко смогут найти поблизости множество других магазинов, предлагающих приемлемые заменители. Во-вторых, многочисленные исследования «эффекта ореола», включая исследование, проведенное Международным советом торговых центров (ICSC) в 2018 году, показывают, что присутствие физического магазина способствует росту онлайн-продаж розничного бренда в этом торговом районе[31]31
  Международный совет торговых центров, «Эффект ореола: как физические магазины помогают увеличить интернет-трафик ритейлеров» (ICSC, “The Halo Effect: How Bricks Help Clicks”), reports.icsc.org/thehaloeffect.


[Закрыть]. Уберите магазин – и в большинстве случаев значительная часть онлайн-выручки тоже будет потеряна.

Проще говоря, закрытие магазинов не приносит пользы покупателям и создает дополнительное препятствие для совершения покупки у бренда, которому необходимо привлечь и удержать как можно больше потребителей.

Все дело в том, что магазины закрывают не с целью улучшить обслуживание покупателей, а для того, чтобы увеличить маржу прибыли, денежный поток и рентабельность активов. Очень легко поверить, что ликвидация торговых точек, которые тормозят рост этих показателей, способствует развитию бизнеса. Но так ли это на самом деле? Несмотря на то что массовые закрытия магазинов приобрели репутацию целебного бальзама для заживления ран проблемных брендов, найти реальные примеры действенности этой стратегии очень трудно. Причина проста. У ритейлеров становится меньше магазинов, но реальные проблемы, из-за которых они попали в беду, по-прежнему остаются нерешенными.

Переизбыток магазинов или недостаточно сильный бренд?

Частое закрытие ритейлерами магазинов означает, что у них нет проблемы переизбытка магазинов, но есть проблема недостаточной силы бренда. Другими словами, их ценностное предложение недостаточно привлекательно, чтобы сохранить релевантность и финансовую продуктивность подавляющего большинства их магазинов. Если бы это предложение было по-настоящему выдающимся, то они, скорее всего, занимались бы открытием магазинов.

Успешные ритейлеры, новые и старые, большие и малые, корпоративные и независимые, постоянно увеличивают свою базу магазинов. Главное отличие в том, что у этих компаний есть достаточно большой целевой рынок и уникальное ценностное предложение, которое вызывает резонанс у потребителей. А у тех, кто закрывает магазины, этого нет.

Однако проблемные ритейлеры снова и снова берутся за решение своих бед не с того конца. Старая пословица «когда у тебя в руках есть только молоток, все вокруг превращается в гвозди» наполнена горькой правдой. После многолетних тщетных попыток удовлетворить эволюционирующие потребности покупателей и выделиться из общей массы каким-либо значимым способом эти компании возвращаются на проторенную дорогу, движение по которой почти не требует таланта и позволяет быстро достичь цели.

Иногда сокращение портфеля магазинов действительно имеет смысл. Некоторые ритейлеры с достаточно хорошими бизнес-моделями попадают в трудное положение из-за плохого руководства, перегруженности заемными средствами или неграмотной реализации своей стратегии. В таких ситуациях их возможности выбора могут быть весьма ограниченны. Но в подавляющем большинстве случаев ритейлеры, вынужденные сосредоточиться на программах оптимизации расходов и активов, сталкиваются с одной неоспоримой реальностью: их ценностное предложение не работает. Просто их бренд недостаточно выдающийся.

Наш смелый новый план оказался посредственным

Позвольте привести еще один горький пример, чтобы показать, какие слишком обычные решения принимают компании, которые боятся проявить смелость. К 2002 году Sears стала испытывать все более серьезные трудности. Дело было не только в том, что дорогостоящая рекламная кампания «Ощути мягкость Sears» не смогла существенно оживить сектор одежды, но и в том, что ключевые – и очень прибыльные – сектора бытовой техники и товаров для дома начали уступать свою долю рынка расширяющимся конкурентам.

Как исполняющий обязанности директора по стратегическим вопросам я отвечал за работу с руководителями всех подразделений организации, помогая им «устранять проблемы» и проводить стратегическое репозиционирование полнолинейных брендовых магазинов Sears. Больше года мы разрабатывали стратегии мерчендайзинга, консолидировали и раскручивали новые частные бренды, запускали маркетинговые кампании, проверяли реструктурированные операционные модели магазинов – делали все, что могли. Ни один камень не остался неперевернутым. Мы проводили сотни исследований покупательского поведения и анализировали горы информации о покупателях. На нас работала известная (и очень дорогая) крупная консалтинговая фирма, которая предоставляла стратегические рекомендации наряду с аналитической и проектной поддержкой. Свой вклад в наши выводы и окончательные рекомендации вносили в буквальном смысле сотни управленцев и ассистентов по продажам (так мы называли сотрудников магазинов).

К тому времени, когда наша новая стратегия была представлена совету директоров, мы хорошо выполнили домашнюю работу и имели четкое представление о том, что было важнее всего для наших целевых потребителей. Мы понимали разницу между нами и нашими бесчисленными конкурентами в моллах, за их пределами и в онлайне (который только что появился на экране нашего радара). Мы разработали многолетний, тщательно продуманный поэтапный план, предусматривавший немалые вложения капитала. Приобрели компанию Lands’ End и вели переговоры с другими потенциальными стратегическими партнерами. Запустили несколько пилотных проектов. Это был наш лучший шанс возобновить рост и восстановить прибыльность.

Как-то рано утром в дверь моего кабинета просунул голову один из моих непосредственных подчиненных, который играл ключевую роль в анализе конкурентов и потребителей. Он выглядел встревоженным.

– Что стряслось? – спросил я.

– Знаешь, Стив, я тут размышлял о стратегии, которую мы создали, и понял, что ничего лучшего мы не могли предложить, учитывая обстоятельства. Но чем больше я о ней думаю, тем яснее понимаю, что это не стратегия победы. Это стратегия сохранения хорошей мины при плохой игре.

Он был прав.

Мы собираемся начать падение

Массовое закрытие магазинов вряд ли спасет ритейлера, который скатывается в пропасть. На моей памяти ни одна из розничных сетей любого размера не смогла прийти к процветанию путем сокращения расходов или закрытия магазинов. Для подавляющего большинства проблемных ритейлеров успешным решением может стать только оптимизация их физического портфеля в сочетании с избавлением от бесполезных затрат и инвестированием в повышение своей релевантности для покупателей. Мы сможем сказать, что эта стратегия работает, когда бренд станет привлекать покупателей, которые лучше всего соответствуют его бизнес-модели, удерживать покупателей, которые приносят ему больше всего прибыли, наращивать показатели средней величины и частоты покупок у основного контингента покупателей и увеличивать свою общую маржу прибыли.

Стратегия экономии средств и сокращения инвестиций часто вызывает три нежелательных последствия. Во-первых, решение обойтись без инвестиций в магазины, будь то в текущий ремонт, в обновление оборудования и визуальной информации, во внедрение новейших технологий или в торгово-оперативный и вспомогательный персонал, становится самореализующимся пророчеством. Самым худшим примером такого сценария может служить Sears под руководством Эдди Ламперта, но этот путь, к сожалению, выбирают многие другие ритейлеры.

Во-вторых, магазины выполняют важную маркетинговую функцию, поскольку способствуют созданию и укреплению у покупателей максимальной осведомленности, причем даже у тех, которые редко переступают их порог. Физические торговые точки играют непропорционально большую роль в экономически эффективном привлечении покупателей. Вывод магазинов из рыночного пространства часто равнозначен значительному сокращению инвестиций в рекламу. Это приводит к ослаблению влияния бренда, особенно по сравнению с теми конкурентами, у которых плотность магазинов в данном городе намного выше.

Третьим последствием становится общая потеря масштаба и сферы охвата, что существенно повышает расходы организации на ведение бизнеса и еще сильнее снижает ее конкурентоспособность. Когда становится ясно, что розничный бренд теряет объем продаж, у вендоров и других поставщиков пропадает желание инвестировать в сотрудничество с ним. Вся экономия от масштаба – сокращение затрат на материально-техническое снабжение, транспорт, доставку, маркетинг и управление региональными магазинами – может оказаться напрасной. Поскольку уменьшение объема продаж ухудшает коэффициент расходов, это лишь усиливает необходимость искать новые возможности сокращения затрат и закрывать еще больше «непродуктивных» магазинов. Список ритейлеров, которые шли по этому пути и сейчас вылетели из бизнеса, проходят процедуру банкротства или дышат на ладан, очень длинный.

Конечно, во многих случаях легче всего призывать к оптимизации расходной части финансового отчета. Гораздо труднее оптимизировать его доходную часть – перейти от достаточно хорошего к выдающемуся, от подражания конкурентам к стремлению повысить свою релевантность для покупателей, от «принимавшего участие в забеге» к лидеру отрасли.