Текст книги "Настольная книга финансового директора"

Финансовый директор может получить отличное представление об эффективности компаний при внимательном отношении к показателю рентабельности активов (РА). Поскольку этот показатель отслеживается также аналитиками и инвесторами, то полезно знать его компоненты, как ими можно манипулировать для повышения РА и как эти изменения следует делать в свете общей стратегии компании.

Как показано на рис. 2.1, показатель РА состоит из коэффициентов (на левой стороне рисунка) и оборота активов (на правой стороне рисунка). Умножение процента доходов на оборот активов дает рентабельность активов. Многие компании имеют давнюю традицию выдавливания всевозможных издержек из своих операций, что несомненно влияет на первую половину уравнения РА. Однако оборот активов либо игнорируется, либо получает гораздо меньший приоритет. Финансовому директору следует анализировать эту вторую часть расчета, чтобы увидеть, какие сокращения активов, в области как оборотного, так и основного капитала, могут быть сделаны для того, чтобы достичь более высокой РА.

Методы сокращения оборотных средств рассматриваются в параграфе «Оборотные средства» далее в этой главе. Сокращения постоянных активов можно достичь путем продуманного процесса капитального планирования (см. главу 10 «Бюджетирование капитала»), а также посредством постоянного отслеживания и избавления от потенциально неиспользуемых активов и изучения возможностей «аутсорсинга» для того, чтобы переложить издержки дорогостоящих мощностей и оборудования на поставщиков.

Анализируя возможности улучшения РА, финансовый директор должен помнить, что чрезмерное сокращение затрат и активов может повредить компании, в результате чего понизится качество ее продукции, она останется с минимумом резервных производственных мощностей в периоды высокого спроса и сократятся масштабы ее деятельности в сфере исследований и разработок. Таким образом, улучшение РА не следует доводить до крайности, хотя оно, несомненно, требует постоянного внимания.

Компания может выкупить облигации у инвесторов до их погашения, но только в том случае, если существует положение об отзыве облигации, или если они первоначально были выпущены как серийные облигации. Положение об отзыве дает компании право выкупить облигации в заранее установленные даты в течение существования данного выпуска, а метод серийных облигаций предусматривает различные даты погашения облигаций в рамках общего облигационного выпуска. Таким образом, положение об отзыве дает компании опцион на выкуп облигаций, а серийность требует от компании выкупать их. В любом случае, наличие этих свойств выкупа облигаций будет уменьшать их стоимость, что приведет к более высокой реальной процентной ставке, которую должна платить компания.

Здесь финансовый директор должен принять решение о добавлении выкупных характеристик к облигациям до их эмиссии. Если нет обоснованных причин ожидать поступления средств для досрочного выкупа облигаций, и если выплачиваемая процентная ставка выглядит разумной, то нет особой необходимости в выкупных характеристиках. Однако, если это не так, финансовому директору стоит посоветовать добавить положение об отзыве, поскольку этот опцион дает фирме право выкупить облигации, но не обязывает ее делать это. Серийная характеристика менее полезна, поскольку включает прямое требование делать наличные выплаты с регулярными интервалами для выкупа конкретных облигаций, тогда как финансовый директор, возможно, мог бы найти этим средствам лучшее применение.

Если финансового директора беспокоит, что наличие любой из характеристик отзыва приведет к более дорогой процентной ставке, то он может добавить облигациям другие характеристики, например, конвертируемость или варранты, которые повысят ценность облигаций для инвесторов и, таким образом, удержат эффективную процентную ставку от повышения.

Типичный финансовый директор постоянно находится в поиске готового источника недорогих средств для компании. Одним из лучших источников являются оборотные средства, состоящие из дебиторской задолженности плюс товарно-материальные запасы, минус кредиторская задолженность. Эти «плавающие» средства необходимы для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Сокращая сумму дебиторской задолженности и запасов или растягивая сроки оплаты по кредиторской задолженности, финансовый директор имеет доступ к готовому источнику денежных средств. Вот некоторые действия, которые можно предпринять для доступа к этим фондам:

• Автоматизация учета взыскания дебиторской задолженности. Ведение учета звонков дебиторам, включая информацию о том, с кем говорили, когда был сделан звонок и каков результат, является трудоемкой рутинной работой с высокой вероятностью ошибок. Работники, занимающиеся взысканием, могут значительно повысить эффективность своей работы, если получат компьютерную базу данных, связанную с бухгалтерским учетом дебиторской задолженности компании.

• Раннее выставление повторяющихся счетов. Если клиент подписывает контракт на долгосрочное обслуживание, то ему можно высылать счета чуть раньше в надежде на более раннюю оплату.

• Изменение условий выплаты комиссионных. Работникам, занимающимся сбытом, следует платить комиссионные исходя из денежных средств, полученных от покупателей, а не объема проданных им товаров. Таким образом, сбытовики будут прямо заинтересованы в нахождении кредитоспособных покупателей и получении от них оплаты.

• Поощрение автоматизированных клиринговых платежей. Если покупатель имеет долгосрочные отношения с компанией, попросите его установить систему автоматизированных клиринговых платежей, при которой деньги переводятся непосредственно на банковский счет компании и таким образом устраняются любые почтовые задержки.

• Поощрение оплаты кредитными картами. Если суммы являются сравнительно небольшими, делайте пометку на счете-фактуре, что компания принимает оплату разнообразными кредитными картами. Таким образом, покупатели будут стремиться использовать этот метод для ускорения движения денежных средств.

• Факторинг дебиторской задолженности. Договоритесь с кредитором о платеже компании в момент выставления счетов, используя дебиторскую задолженность в качестве обеспечения.

• Предоставление скидок за раннюю оплату. Предлагайте клиентам скидки, если они платят через небольшое количество дней после получения счета.

• Резервирование банковских ячеек. Заведите банковские ячейки вблизи офисов клиентов и попросите их отправлять платежки в эти ячейки. Таким образом, можно значительно сократить почтовые задержки платежей.

• Дифференцирование счетов. Дифференцируйте счета дебиторской задолженности по размеру и скоординируйте работу персонала, занимающегося сбором платежей, на крупнейших счетах. Таким образом, вся мощь подразделения будет обращена на счета, приносящие наибольшие суммы денежных средств.

• Ужесточение условий предоставления товара в кредит. Внимательно анализируйте платежную историю имеющихся клиентов и проводите более интенсивную проверку новых клиентов, сокращая тем самым объем просроченных долгов.

• Консолидация складов. Если имеется много складов, то компания, вероятно, хранит одни и те же виды запасов в различных местах. Консолидация складов может устранить некоторое дублирование.

• Организация системы планирования материалов. Система планирования потребностей в материалах позволит компании точно определить, какой материал нужен и к какому сроку. Такие системы обычно приводят к значительным сокращениям уровней запасов и устраняют избыточные закупки.

• Методы организации производства «точно вовремя». Существует много методов организации производства, объединенных общей концепцией «точно вовремя» («just-in-time»), например, сокращение времени наладки, «ячеистое производство» и минимальное время производства. Эти методы требуют минимальных запасов для текущего производства и, кроме того, порождают гораздо меньше отходов.

• Поддержание точных спецификаций материалов. Невозможно создать работоспособную систему минимальных запасов для текущего производства или систему «точно вовремя», не зная определенно, какие компоненты требуются для производства продукции. Поэтому точность спецификации материалов по крайней мере в 98 % является основой для других нововведений, которые значительно понизят уровень товарно-материальных запасов.

• Возврат комплектующих поставщикам. Если детали не нужны, верните их поставщикам за наличный расчет или в кредит.

• Складирование меньшего ассортимента готовой продукции. Распределение продаж продукции отображается колоколообразной кривой, где основной объем всех продаж концентрируется всего в нескольких товарных позициях. Финансовому директору следует анализировать виды готовой продукции, которые продаются редко, чтобы увидеть, стоит ли их хранить вообще.

• Складирование узлов, а не готовых изделий. Складированные комплектующие потенциально могут быть использованы при производстве различных видов готовой продукции, тогда как готовые изделия должны быть проданы «как есть». Поэтому стратегия поддержания запасов на уровне узлов по возможности до последнего момента приведет к меньшему числу складских помещений и, следовательно, меньшим капиталовложениям в товарно-материальные запасы.

• Сокращение предоплаты. Если поставщик настаивает на том, чтобы компания вносила авансовые платежи за различные товары или услуги, попытайтесь уменьшить объем предоплаты или растянуть платежные интервалы, сократив тем самым авансовые денежные обязательства.

• Оплата чеков со счета в другом городе. Можно открыть счет в банке другого города и оплачивать чеки с этого счета. В этом случае потребуется немного больше времени на инкассацию чеков, что позволит компании использовать эти денежные средства в течение одного-двух дней дополнительно.

• Затягивание платежей в разумных пределах. Обычно поставщики не предпринимают меры по взысканию просроченных чеков до тех пор, пока не пройдет несколько дней после установленной даты платежа. Компания может воспользоваться преимуществом этого льготного периода, если в разумных пределах отложит дату платежа на несколько дополнительных дней. Однако такая стратегия может привести к более низким кредитным рейтингам, устанавливаемым кредитными агентствами, и, разумеется, не повысит ценность компании в глазах поставщиков.

• Договоренность о более длительных сроках оплаты. Возможно, удастся договориться с поставщиками о более длительных сроках оплаты, хотя это может привести к встречным условиям, например, к согласию на более крупные заказы или более высокие цены.

• Оплата картой с дебетовым сальдо для продления срока платежей. Многие поставщики разрешают оплачивать их счета кредитными картами. Если сделать это в установленную дату платежа и затем подождать с пополнением кредитной карты до даты окончания цикла оплаты этой кредитной карты, то можно существенно удлинить сроки платежа.

Хотя финансовый директор может попросту воспользоваться полным перечнем мер, позволяющих бесплатно получить крупную сумму денег, но существует ряд вопросов, которые следует учитывать, прежде чем сделать это. Например, ужесточение кредита может противоречить общей корпоративной стратегии, допускающей более высокие убытки от просроченных долгов в обмен на больший объем продаж клиентам с повышенным риском. Аналогичным образом, одностороннее продление сроков оплаты ключевому поставщику может повредить рабочим отношениям с деловым партнером и, возможно, привести к повышению цен, установленных поставщиком, или к снижению приоритетности поставок. Другой пример: решение хранить на складе меньше готовой продукции может повредить обслуживанию клиентов, особенно когда компания заработала свою репутацию наличием широкого ассортимента товарных запасов, доступного клиентам в любой момент. Далее, компания в отрасли с низкой нормой прибыли может быть не в состоянии осуществить факторинг своей дебиторской задолженности или принимать оплату кредитными картами, поскольку связанные с этим платежи за кредит «откусят» слишком большой кусок ее прибыли. Таким образом, финансовый директор может использовать вышеизложенные предложения только после должного учета их влияния на общую стратегию компании.

Решение о снижении уровня товарно-материальных запасов более детально рассматривается в следующем параграфе.

Финансовый директор, действительно озабоченный сокращением издержек и к тому же стремящийся увеличить денежные поступления, будет воинственно требовать сокращения запасов всеми возможными способами, поскольку потенциально это может высвободить значительную сумму денег в результате устранения затрат, связанных с хранением запасов. Однако есть некоторые вопросы, которые нужно рассмотреть, прежде чем яростно биться за неуклонное сокращение запасов.

Во-первых, следует учитывать категории запасов и нацеливаться только на те из них, которые не окажут негативного воздействия на другую деятельность компании. Например, уменьшение запасов готовой продукции может подорвать продажи, поскольку клиенты могут покупать только наличный товар, не желая ждать чего-то, что нужно заказывать или произвести. Это особенно важно для розничного бизнеса с интенсивным сервисным обслуживанием, типа тех компаний, которые утверждают, что имеют в наличии все запчасти в любое время. Если компания имеет меньше запасов, то в этой ситуации возрастут издержки, так как она будет вынуждена платить за экстренную доставку, чтобы получить необходимый компонент клиентского заказа. Однако уровни запасов готовой продукции могут все же быть понижены в результате отслеживания тенденций использования отдельных товаров и снижения безопасных уровней запасов по тем из них, которые демонстрируют тенденции к сокращению продаж.

Запасы для текущего производства станут огромным бременем для оборотных средств компаний с неэффективными технологическими процессами, но сокращение запасов может, тем не менее, породить хаос в этой области, если этим сокращением не управлять надлежащим образом. Крупные остатки незавершенного производства станут неизбежным «узким местом» в технологическом цикле, а издержки процесса избавления от них порой выше, чем затраты на буфферные запасы (см. анализ производительности в конце этой главы). Кроме того, при отсутствии надлежащей системы размещения технологического оборудования в цехе большие объемы незавершенного производства могут оказаться единственным способом поддержания видимости порядка в производственном процессе. Поэтому, лучше сначала детально проанализировать производственные операции, чтобы увидеть, где есть действительно избыточные объемы незавершенного производства. И после этого внедрить производственные системы, например, систему планирования производственных ресурсов или систему «точно вовремя», с помощью которых можно постепенно уменьшать уровни незавершенного производства по мере того, как производственный процесс становится более структурированным и легче управляемым. Финансовому директору также следует знать, что старые запасы незавершенного производства часто маскируют большие объемы устаревших или не соответствующих спецификациям деталей, которые никто не хочет списывать. Поэтому, списание является обычным результатом сокращений в области запасов для незавершенного производства.

Сырье является одной из лучших областей для проведения сокращения запасов. Именно здесь с наибольшей силой проявляются системы планирования производственных ресурсов или «точно вовремя», отчетливо обнажающие любые виды запасов, которые в настоящее время не нужны для запланированных производственных целей. Однако этот анализ может обнаружить ряд сырьевых позиций, которые также являются устаревшими и, следовательно, имеют минимальную или пониженную ценность, что ведет к значительному снижению оценки запасов. В качестве альтернативы, финансовый директор может согласиться на значительную плату за возврат, чтобы убедить поставщика взять назад ненужные товары. Может оказаться полезным поручить снабженцам составить список тех неиспользуемых ресурсов, которые можно вернуть поставщикам, и, таким образом, финансовый директор получит представление о затратах, связанных с этой формой сокращения запасов.

Есть несколько вопросов, о которых финансовому директору нужно помнить, когда он пытается сократить запасы. Во-первых, как только что отмечалось, шансы на успешное сокращение запасов меняются в зависимости от их типа. Во-вторых, сокращение запасов без надлежащего учета его влияния на другие стороны деятельности, например, сокращение услуг клиентам, может в действительности повысить издержки. В-третьих, есть предел тому, насколько можно уменьшить уровень запасов без компенсирующих инвестиций в системы производственного планирования, эффективность которых обеспечит их сокращение. Таким образом, сокращение запасов не является простым решением; любые действия требуют внимательного учета сопутствующих издержек, а также определения степени их влияния на другие области бизнеса.

При аренде компания платит арендодателю за использование оборудования, находящегося в собственности арендодателя. По условиям этого соглашения компания делает ежемесячные платежи, а арендодатель держит актив на своем балансе и начисляет амортизацию, платит налог на имущество, оплачивает ремонт и техническое обслуживание. Обычно арендодатель забирает актив по окончании срока аренды, если только компания не желает выплатить сбор в конце договорного периода, чтобы выкупить актив по остаточной стоимости и поставить его на свой баланс.

Арендное соглашение обычно бывает довольно дорогостоящим для арендатора, поскольку он оплачивает процентные издержки, прибыль, налоги, ремонт и снижение стоимости актива. Однако он и так должен был бы платить за все это, за исключением прибыли арендодателя и процентных издержек, если бы купил актив. Поэтому, это является привлекательным вариантом, особенно в отношении использования тех активов, которые имеют тенденцию быстро обесцениваться или изнашиваться, и которые в любом случае необходимо заменять в конце срока аренды.

Стоимость аренды обычно высока, поскольку ряд переменных, включенных в ее расчет (например, окончательный платеж, процент, остаточная стоимость актива и цена возврата), сильно затрудняют арендатору определение истинной стоимости того, что он получает. Поэтому, при использовании лизинга, как одного из вариантов финансирования, финансовый директор должен очень внимательно проанализировать отдельные статьи расходов, которые составляют общую сумму арендной платы, вероятно используя показатель чистой приведенной стоимости, чтобы убедиться, что общие затраты являются обоснованными (см. главу 10 «Бюджетирование капитала»).

Некоторые поставщики делают пометку на своих счетах, что клиенту будет предоставлена скидка, если он оплатит счет в короткие сроки. Примером такого предложения является «2/10 N/30», что означает: «оставьте себе 2 % от цены, если вы заплатите в течение 10 дней, или оплатите всю сумму через 30 дней». Финансовый директор должен знать, как рассчитать экономию, которая будет получена от такого предложения. Основная формула следующая:

Например, Columbia Rafting Company имеет возможность получить 1 %-ную скидку по счету за новый надувной плот, если она сделает платеж через 10 дней. Счет выставлен на 12 000 долл. и обычно оплачивается через 30 дней. Расчет следующий:

В этом примере ставка 18,2 % по скидке за раннюю оплату, вероятно, сделает ее привлекательной для финансового директора. Однако следует учитывать наличие денег, прежде чем принимать такое предложение. Например, что делать, если нет свободных денежных средств или кредитная линия компании не может быть изменена для производства ранней оплаты? Даже если деньги есть, но существует риск нехватки наличности в ближайшее время, то финансовый директор все равно может оказаться не в состоянии принять такое предложение. Короче, независимо от того, насколько привлекательным может быть предложение, краткосрочная нехватка наличности может помешать воспользоваться скидкой за раннюю оплату.