Текст книги "Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем"

Парадигма 4: «я вступаю с тобой в синергические отношения»

Смысл четвертой парадигмы – заняться поисками решения, превосходящего все, что могла представить каждая из сторон, вместо того чтобы угодить в замкнутый круг взаимных нападок.

Я называю эту парадигму «я вступаю с тобой в синергические отношения». Как мы убедились, синергия – это процесс подлинного создания Третьей альтернативы. Она связана с увлеченностью, энергией, предприимчивостью, счастьем созидания новой реальности, намного превосходящей прежнюю. Вот почему я также называю эту парадигму парадигмой созидания.

Вышеприведенная таблица демонстрирует противоположные парадигмы – синергии и нападения. Менталитет «я нападаю на тебя» является логическим следствием установок «я воспринимаю тебя стереотипно» и «я защищаюсь от тебя». Это парадигма разрушения – отношений, партнерств, компаний, семей, организаций, народов – и вообще будущего. Если я так настроен в отношении вас, то вы для меня стереотип, а не личность, которую я могу увидеть. Вы символизируете идеологию, с которой я не могу смириться, потому что вы одна сплошная кривда. Или же вы жена/муж, партнер, член семьи, угрожающий моей идентичности, моей самости. Если я воспринимаю вас именно так, что я могу сказать? «Я с тобой рассчитаюсь». «Нам двоим слишком тесно; или ты, или я».

Я могу жалеть вас, могу пытаться перетянуть на свои позиции. Но в конечном счете вы для меня только воплощение чего-то, с чем я не могу примириться, и я буду защищаться от вас – игнорируя вас, высмеивая или принижая. Последняя стадия – прямая агрессия: я должен вас уничтожить. Мне недостаточно победить самому; вы должны проиграть. Один плюс один равно нулю, поскольку мы играем в игру с нулевым исходом. И какой результат получаем? Вместе вы и я не можем создать ничего, кроме вражды.

При ментальной установке на нападение лучший возможный результат игры – компромисс, по определению означающий, что обе стороны что-то теряют. При компромиссе один плюс один равняется полтора. Компромисс – не синергия. Принято считать, что это нечто хорошее, что достичь компромисса – великое дело, но это не синергия.

Противоположная ментальная установка «я вступаю с тобой в синергические отношения» логически следует за установками «я вижу себя», «я вижу тебя» и «я обращаюсь к тебе». Вспомните, все начинается с подлинного уважения к себе самому и к вам: я встречаюсь с вами, я не использую вас, если перефразировать Мартина Бубера. Следующий этап – заинтересованная эмпатия, искренняя решимость найти и постичь все доступные фрагменты истины. Рано задумываться о синергии, пока каждый не почувствует, что его полностью поняли – и слова, и эмоции. Как говорит Горацио Фалькао, профессор международной бизнес-школы INSEAD, «своим поведением я показываю, что вам незачем меня бояться. Вам не нужно себя защищать, поскольку я на вас не нападаю. Следовательно, вам незачем сопротивляться или демонстрировать силу, ведь я к ней не прибегаю»{42}42
  Horacio Falcao, «Negotiating to Win,» INSEAD Knowledge, April 16, 2010, http://knowledge.insead.edu/strategy-value-negotiation-100419.cfm?vid=404.


[Закрыть].

Теперь спросите себя, во что обойдется агрессивная установка вашему бизнесу? Вашей стране? Вашей семье? С другой стороны, что выиграет ваш бизнес благодаря установке на синергию и ментальной установке на Третью альтернативу? А ваш народ? А семья?

Ответьте на эти вопросы сами. Но задумайтесь, что произошло бы, если бы судьбоносным вечером на железнодорожной станции в Южно-Африканской Республике Мохандас Ганди поддался установке на нападение. Какие последствия это могло бы иметь для него, а в конечном счете и для будущего всей Индии? Или пример совершенно другого уровня. Что случилось бы, если бы Надя, раздосадованная отменой уроков музыки в школе, набросилась на учительницу с обвинениями, вместо того чтобы создать синергию вместе с ней? Иной уровень, иной пример: а что, если бы японские производители восприняли Уильяма Деминга как незваного заморского гостя и обрушили на него всю силу культурного неприятия?

В японском языке парадигма нападения обозначается словом киай. В боевых искусствах этим словом обозначается абсолютное, предельно интенсивное сосредоточение силы на блокировке удара или уничтожении врага, что выражает взрывной выкрик. Противоположная парадигма синергии называется айки. Это непредвзятость ума, бесконфликтное совмещение своей силы с силой оппонента. Революционное боевое искусство, построенное на принципе синергии, называется айкидо, или «путь мира». Адепт айкидо снимает конфликт, соединяя свою силу с силой противника, что парадоксальным образом увеличивает его собственную мощь. К счастью, японская промышленность при контакте с американцем Демингом проявила менталитет мастера айкидо, и результаты этой встречи вошли в историю.

Как говорит выдающийся мастер айкидо Ричард Мун, «самое важное в айкидо – то, что мы никогда не противостоим ничьей силе. Тот же подход применяется к разрешению конфликтов: мы никогда не противостоим ничьим верованиям, ничьим идеям… Мы хотим больше узнать о том, что они думают, хотим больше узнать об их энергии, их духе, и когда мы этого достигаем, то можем позволить себе поиграть, начинаем двигаться соответственно, и это может изменить ситуацию»{43}43
  Цит. в: Lisa Schirch, Ritual and Symbol in Peacebuilding (Sterling, VA: Kumarian Press, 2005), 91.


[Закрыть].

Нельзя забывать, что для подлинной синергии требуется айки, а не киай, ментальная установка на искреннее уважение и эмпатию, а не на блокирование и нападение.

Процесс синергии

Второе после отсутствия верной ментальной установки препятствие для синергии – отсутствие навыка. Синергия – это процесс, приводящий к Третьей альтернативе, и необходимо знать, как он функционирует. До сих пор я говорил о сущности характера человека, склонного к синергии, и изучал парадигмы, формирующие мышление по принципу Третьей альтернативы. Теперь речь пойдет о навыках синергичного человека.

Для детей естественно вступать в синергические отношения. Мы рождаемся с парадигмой созидания. Мой знакомый однажды наблюдал, как два его маленьких сына играют с друзьями. Вместе дети построили целый город из пары пищевых контейнеров, нескольких сброшенных ветром вишен (они изображали людей), горстки камней и банановой кожуры (это был дворец короля). Ребятишки рассказывали друг другу развернутую историю этой великой цивилизации, которую изобретали прямо по ходу повествования. В рассказ они включили политику, войны, экономику, любовь, ревность и страсти.

Дети – прирожденные творцы миров. Взрослея, мы часто забываем о способностях, которые когда-то позволяли нам создавать миры. Но эти способности никуда не деваются. Порой люди сами себя удивляют, по необходимости придя к Третьей альтернативе. Мыслить по такому принципу иногда заставляет кризис, как это случилось во время инцидента с «Аполлоном-13» во время его неудачного полета на Луну в апреле 1970 г. На борту произошел взрыв, и три астронавта начали медленно задыхаться в поврежденном корабле из-за углекислого газа, который сами и выдыхали. Потеря электропитания заставила астронавтов перейти из командного модуля в посадочный лунный модуль¸ не рассчитанный на троих. Фильтры, очищающие воздух от углекислого газа, быстро выработали ресурс, что означало медленную смерть. В командном модуле было сколько угодно чистых фильтров кубической формы, но они не подходили к системе лунного модуля, оснащенной цилиндрическими фильтрами. Это была классическая проблема двух альтернатив – как всунуть квадратный предмет в круглое отверстие.

«Неудача – не вариант!» – отрезал Джин Кранц, руководивший полетом с Земли. Нужно было найти Третью альтернативу. Из материалов, имеющихся у астронавтов, – целлофановой пленки, клейкой ленты, картона, резинового шланга – техники на Земле быстро соорудили нечто напоминающее почтовый ящик, который послужил бы переходником между несовместимыми фильтрами. Инструкцию по сборке этой времянки передали по радио астронавтам. Они собрали приспособление, и оно сработало.

В приведенном примере Третья альтернатива родилась под давлением ситуации выбора между жизнью и смертью – безусловно, это крайний случай. Но чему нас может научить синергия, достигнутая командой миссии «Аполлона»? Она учит нас, что Третью альтернативу можно найти достаточно быстро. Мы также узнали, что можем создать ее из ресурсов, которыми располагаем; нам не всегда нужны новые или другие подручные средства. Кроме того, мы поняли, что большинство дилемм являются ложными. Наконец, главный урок: люди, по-настоящему преданные друг другу, могут достичь поразительной синергии.

Как видите, иногда к поиску синергии подталкивает кризис. Но мне не нужен кризис, чтобы прийти к синергии. Если я приступаю к делу с правильной ментальной установкой, то приду к синергии осознанно, совершив следующие четыре шага.

1. Я спрашиваю вас: «Готовы ли вы искать решение, которое будет лучше любых других вариантов, предложенных каждым из нас до сих пор?» Один этот революционный вопрос может нейтрализовать защитное поведение, ведь я не призываю вас отказываться от своей идеи. Ничего подобного! Я просто спрашиваю, не могли бы мы поискать Третью альтернативу, которая была бы лучше моей или вашей идеи. Все начинается просто как эксперимент.

2. Затем я задаю вам примерно такой вопрос: «А лучше – это как?» Смысл в том, чтобы прийти к четкому представлению о том, чего мы должны добиться, к списку критериев успешного результата, который понравится нам обоим, – критериев, выходящих за рамки наших устоявшихся запросов.

3. Когда эти критерии нам известны, мы начинаем экспериментировать с возможными решениями, которые бы им удовлетворяли. Мы создаем прототипы, путем мозгового штурма строим новые схемы, выворачиваем свое мышление наизнанку. До поры до времени мы не судим и не оцениваем. Позже я опишу несколько способов оценить решение, но синергия целиком и полностью зависит от того, чтобы позволить себе «поиграть» с самыми смелыми возможностями.

4. Мы понимаем, что достигли синергии, по переполняющей нас радости. Колебания и конфликты остались в прошлом. Мы двигаемся в прежнем направлении, пока не испытаем тот творческий подъем, тот взрыв креативности, который указывает на успешную Третью альтернативу. Увидев, мы сразу ее узнаем.

Есть много экспертов по «урегулированию конфликтов». Но для большинства из них это обычно означает договориться о какой-то временной мере низкого уровня, которая остановит битву, но не обязательно обеспечит прорыв к потрясающим новым результатам. Третья альтернатива – нечто большее, чем перемирие, и гораздо большее, чем компромисс. Это создание новой реальности, превосходящей все «с одной стороны» и «с другой стороны». Это не первое место и не второе место. Это нечто третье.

Давайте подробнее рассмотрим, как эти четыре шага к синергии работают в реальной жизни.

Первый шаг в процессе синергии – это задать вопрос: «Хотите ли вы прийти к решению, превосходящему те, которые до сих пор отыскал любой из нас в отдельности?»

Этот вопрос меняет все. Если ответом будет «да», внезапно исчезает всякая нужда в переговорах, которые лишь подталкивают нас к компромиссу. Если ответ «да», из конфликта улетучивается напряжение. Если мы недостаточно доверяем друг другу, «да» может прозвучать неуверенно, даже неохотно. Но это первый шаг, уводящий нас от непримиримой позиции и приближающий к многообещающему решению.

Чтобы вопрос был искренним, я должен «перевоспитать» собственное мышление. Я больше не должен считать себя объективным и добродетельным носителем всей мудрости мира. Я должен мыслить в соответствии с парадигмами взаимного уважения и признания высокой ценности различий. Я должен, как мы уже знаем, понимать парадоксальный принцип: два человека могут быть не согласны друг с другом и в то же время оба правы.

Далее, я должен видеть в себе нечто большее, чем представителя определенной стороны. Я не свожусь к моим недовольствам, моей позиции, идеологии, команде, компании или партии. Я не жертва прошлого. Я целостная личность, уникальная индивидуальность, способная определить собственную судьбу. Я могу выбрать иное будущее. Я также должен желать отказаться от собственных заранее сложившихся представлений о том, каким будет решение. (Заметьте – «желать»!) Я должен быть открытым для возможностей, о которых я сам никогда не думал. Я должен быть готов идти туда, куда поведет меня процесс синергии, потому что она по своей природе непредсказуема.

«Есть ли у вас желание искать лучшее решение?»

«Да, но не представляю, что это могло бы быть за решение, и не хочу компромисса».

«Я не предлагаю вам компромисс. Я спрашиваю, хотите ли вы потрудиться вместе со мной над созданием чего-то превосходящего все, что предполагали вы или я. Этого решения пока не существует. Мы создадим его сообща».

В отсутствие этой парадигмы я никогда не смогу задать вопрос о Третьей альтернативе, причем задать его искренне. Я не смогу преодолеть ограничения собственного психологического состояния.

Но что делать, если другая сторона конфликта настроена иначе? Что, если в парадигмах оппонентов заложены недоверие, неуважение и тенденциозность?

Если я задам оппонентам вопрос о Третьей альтернативе, он скорее всего их обезоружит. Они будут поражены моей готовностью открыться для новых возможностей. Очень часто люди бывают заинтригованы и гадают, даже удивляются, что я задумал. Но если мною всегда движут уважение к оппонентам, подлинное стремление понять интересы и позицию другой стороны, ответом, как правило, становится «Да, конечно», пусть и неуверенное. Помните: если оппоненты не получат возможности быть услышанными (а для этого я должен глубоко их понимать), то они скорее всего отвергнут любую мою инициативу по поиску нового решения. И у них будут на это все основания.

По собственному опыту скажу, что результаты практически всегда оказываются потрясающими. Я наблюдал, как самые мучительные многолетние конфликты разрешались за считаные часы. При этом не только устранялись проблемы, но и укреплялись взаимоотношения. Я видел, как прекращались самые непримиримые тяжбы – и лишь потому, что две стороны наконец-то по-настоящему поняли друг друга и нашли лучшее решение, чем обмен ударами.

Помните, задавая вопрос о Третьей альтернативе, вы не предлагаете другим людям отступиться от своей идеи или точки зрения. Вы вместе проводите мысленный эксперимент, спрашивая себя: «А что, если?..» И ради этого эксперимента вы оба временно отходите от своих позиций.

Выигрывать здорово. Но к выигрышу ведет не единственный путь. Жизнь – не теннисный матч, где только один из игроков берет победное очко. Еще восхитительнее, когда выигрывают обе стороны, когда они создают новую реальность, радующую обеих. Поэтому процесс синергии начинается с вопроса: «Хотите ли вы прийти к решению, превосходящему те, что до сих пор отыскал любой из нас в отдельности?»

Часто ли вас удивляют причины, по которым люди бросаются в драку? Как правило, суть конфликта не стоит выеденного яйца. Страны воюют за крохотные бесполезные полоски земли. Супруги разводятся из-за препирательств о том, чья очередь мыть посуду. Компании разоряются, споря из-за пустяка.

Но обычно причина конфликта вовсе не в том, вокруг чего идет распря. За разрушительными конфликтами обычно стоят проблемы глубинного характера. Как говорит мой друг профессор Клейтон Кристенсен, настоящая задача – не разрешить конфликт, а изменить парадигму, которая изначально его породила.

Когда палестинцы протестуют против организации новых израильских поселений, очевидно, что не они как таковые являются причиной разногласий. Настоящая задача – изменить сердца людей. Глубинный конфликт, развивающийся на Среднем Востоке уже несколько десятилетий, если не столетий, связан с принципами справедливости и правосудия, приверженность которым люди хранят в своем сердце. Конфликт сердец – самый острый и трудноразрешимый.

Помните, что по-японски ментальная установка на синергию обозначается словом айки, означающим слияние сил для получения гармоничного результата. В конфликте принципов нельзя просто отвергнуть принципы другой стороны. Обычно, по иронии, вы их разделяете. Очевидно, что израильтяне и палестинцы, турки и греки-киприоты, католики и протестанты Северной Ирландии могут ссылаться и ссылаются на принцип справедливости, обосновывая свою позицию. Ключ к разрешению конфликта – перейти к новому и более совершенному практическому применению разделяемого сторонами принципа, задействовать менталитет айки. В этом случае обе стороны будут черпать силу в приверженности общему для них принципу, подняв его на совершенно новый уровень.

Предположим, что мы глубоко понимаем повести друг друга и фрагменты истины, которыми владеет каждая сторона. Теперь мы можем удовлетворить свои самые сокровенные нужды и желания, создав совершенно новое видение, которое станет победой обеих сторон. Чтобы задействовать принцип синергии, мы определяем критерии успеха. Слово критерий – греческого происхождения, оно обозначает «мерило соответствия признаку или стандарту». В конфликте мы все хотим великих результатов. Вопрос лишь в том, что это такое – великий результат.

Вот простой пример, раскрывающий сущность второго шага. Смотритель общественного парка не знал, что делать. Парк их маленького городка оказался под угрозой закрытия из-за сокращения финансирования. Да еще этот вечный конфликт между владельцами собак, которым хотелось, чтобы их питомцы резвились в парке, и людьми, которым не нравились шум и грязь. Конечно, ни тем ни другим не хотелось бы, чтобы парк закрыли. Все стремились к Третьей альтернативе. Потому они встретились и составили список критериев успешного решения:

• парк должен существовать и получать необходимое финансирование;

• в парке должно быть безопасно и людям, и собакам;

• парк должен оставаться чистым;

• в парке не должно быть слишком шумно.

С этими простыми критериями согласились обе стороны. И объединились для общего дела: найти Третью альтернативу, которая обеспечила бы победу всем – администрации парка, общественности, налогоплательщикам и собакам. Скоро мы узнаем, чем кончилось дело.

Благодаря процессу синергии создавались страны. Первое правительство американской конфедерации оказалось недееспособным, и тогда народные избранники собрались для выработки нового списка критериев успеха – конституции 1787 г. Более свежий и очень необычный пример – Республика Маврикий. Этот маленький остров в Индийском океане, где живут более миллиона человек африканского, европейского, индийского и южноазиатского происхождения, является замечательным примером синергии. Здесь последователи всех основных религий, носители десятков языков и множества разнородных этнических традиций вместе создали процветающую гармоничную культуру, не похожую ни на одну другую в мире.

Когда Маврикий добился независимости от Британии в 1968 г., ограниченность ресурсов и этнические различия угрожали жизнеспособности и миру на острове. Индийцы составляли большинство населения, и представители других народов боялись, что их отодвинут на задворки общественной жизни. Некоторые эксперты предрекали, что Маврикий, как и множество других подобных образований, самоуничтожится, потонет в политической, религиозной и этнической неопределенности. Но принцип синергии и базовая готовность признавать и принимать различия помогли островитянам написать конституцию, давшую право голоса каждому жителю страны. Это был определяющий критерий успеха. Когда проходят выборы, большинство мест в парламенте достается победителям, но восемь отводятся «лучшим среди проигравших». Это гарантирует сбалансированную представленность меньшинств, право голоса для них. Потрясающая, небывалая Третья альтернатива!

Другой проблемой сосуществования множества религий и культур стало то, что практически на каждый день приходится чей-нибудь праздник. Торжеств оказалось столько, что это по-настоящему мешало работе, но ни одна из групп не желала отказываться от своих обычаев. Тогда был определен критерий: если празднует один человек, значит, праздник у всех. Теперь на Маврикии несколько дней в году отведено на религиозные праздники, которые соблюдает вся страна. Все празднуют христианскую Пасху, мусульманский Ураза-байрам, индуистский Дивали. Жителям Маврикия нравится отмечать праздники друг друга, и это создает глубокое чувство признания, уважения и любви по отношению к каждому человеку и каждой общине.

Граждане Республики Маврикий определили новые, единые для всех критерии успешного общества, благодаря чему избежали глубоких конфликтов, раздирающих многие этнически неоднородные общества. Маврикийцы не идеальны, у них есть существенные социальные проблемы, но это история подлинного успеха. Успех обеспечил не отказ от принципа справедливости или его ограничение какой-то узкой, своекорыстной схемой, но, напротив, его максимальное использование новаторскими и очень разумными способами. Жители Маврикия не просто сосуществуют – они процветают вместе. По словам одного из лидеров нации Навина Рамгулама, «все мы прибыли на разных кораблях из разных стран. Теперь мы все – в одной лодке»{44}44
  «Beyond Beaches and Palm Trees,» Economist, October 2008; Joseph Stiglitz, «The Mauritius Miracle, or How to Make a Big Success of a Small Economy,» Guardian (Manchester), March 7, 2011, http://www.guardian.co.uk/commentisfree/2011/mar/07/mauritius-healthcare-education.


[Закрыть].

Чтобы прийти к синергии, нужен обоснованный набор критериев, которые обозначают успех для максимально возможного числа заинтересованных сторон. И составить его нужно как можно раньше. Если мы исключим важные критерии, то в итоге нам придется отбросить найденное решение и начать все заново, поскольку в нем не будет подлинной синергии. Мы избавим себя от многих сожалений, если начнем движение с исчерпывающего комплекса критериев успеха, которые способны принимать различные формы. Это может быть впечатляющая формулировка миссии, обобщающая ваши самые смелые устремления, – если вы не выполните эту миссию, все остальное просто не будет иметь особого значения.

Критерии могут быть и менее амбициозными. При строительстве дома вы опираетесь на рабочие чертежи. При разработке программного приложения – на список требований заказчика и шаблон. Если вы управляете компанией, то имеете план стратегического развития. У вас должны быть ценностные установки, по которым вы живете. В любом случае, прежде чем двигаться к синергии, нужно четко представлять себе желаемый результат, иначе вы призываете хаос.

А вот формула синергии: возможно больше идей от возможно большего числа людей и как можно раньше.

Возьмем для примера новаторскую философию Procter & Gamble – пожалуй, самого успешного производителя потребительских товаров. Команда инновационных разработок P&G создала десятки брендов мирового класса, в том числе Crest, Tide, Gillette, Herbal Essences, Pampers и Bounce. Работа команды всегда начинается с четко сформулированной цели и ясных критериев успеха. Например, несколько лет назад исследование потребительских предпочтений показало, что люди хотят иметь белые зубы, но не желают оплачивать дорогостоящее отбеливание у дантистов.

Команда P&G решила выработать критерии успешного решения этой проблемы. К участию привлекли специалистов по зубной пасте из Crest, экспертов по отбеливанию из Tide, знатоков связующих веществ из команд, много лет занимающихся термопластическими материалами, и многих других. Эта смешанная команда выработала следующие критерии: продукт должен быть доступным по цене, простым в применении, обеспечивать быстрый результат, быстро производиться и в упакованном виде иметь длительный срок хранения. Список завершался множеством технических характеристик. Ориентируясь на эти критерии, команда создала Whitestrips – продукт, ставший хитом P&G{45}45
  A.G. Lafley and Ram Charan, The Game Changer (New York: Random House, 2008), 240–241.


[Закрыть].

Какой яркий контраст с опытом одного из наших клиентов – европейской фармацевтической компании, которая несколько лет назад пыталась вывести на рынок лекарство, снижающее артериальное давление. Когда она обратилась за разрешением на продажу лекарства на территории США, Управление по надзору за качеством пищевых продуктов и лекарственных средств (FDA) отклонило заявку. Лекарство необходимо было принимать дважды в день, и FDA указало на то, что конкурирующие препараты, уже имеющиеся на рынке, требуют однократного приема. При самостоятельном использовании потребителями прием лекарства дважды в день удваивает риск передозировки или недостаточной дозировки, поэтому оно не может продаваться на территории Соединенных Штатов.

Для компании это был сокрушительный удар. Более того, когда новость дошла до европейской штаб-квартиры, коммерческий директор компании заявил: «Почему вы не привлекли нас к планированию? Мы предупредили бы вас, что такое лекарство не будет соответствовать требованиям FDA». Критерий успеха лекарства на американском рынке – прием один раз в день, но команда-разработчик об этом не знала. Фирма не привлекла важных участников к выработке критериев успеха, из-за чего создала нежизнеспособный продукт.

Процесс синергии приводит нас в места, которые мы и вообразить не могли. Но это не означает, что мы отправляемся в путь, не представляя конечной цели. Процесс синергии решает вопрос о том, как добраться туда, куда мы хотим попасть. Описать это место нам помогает определение критериев успеха, благодаря которым мы лучше понимаем, где находимся сейчас, и отправляемся в путь в нужном направлении. Без критериев успеха мы рискуем дружно вскарабкаться по высокой лестнице и обнаружить, что она прислонена не к той стене и что каждая ступенька лишь приближала нас к ненужному нам месту.

Возможно, вы гадаете: «Что делать, если кто-то настаивает на критериях, неприемлемых для остальных?» Это маловероятно, если выполнить требование Третьей парадигмы – полностью понять друг друга. Тогда мы будем знать, что является и что не является «выигрышем» для каждой стороны. По-настоящему вопрос звучит так: «Хотим ли мы искать критерии, которые позволят всем выиграть? Критерии, о которых мы до сих пор не думали?» Положительный ответ позволит нам двигаться дальше.

Выше справедливости

Критерии, по которым невозможно прийти к согласию, почти всегда порождаются вопросом справедливости или правосудия. «Это несправедливо, это нечестно, тут нет равноправия, нет уважения!» Человечество не знает более фундаментальных претензий, и неважно, где раздается этот клич, – на школьном дворе, на рынке или в зале суда ООН. Однако, по моему мнению, главная задача для человека, мыслящего по принципу Третьей альтернативы, – предложить критерии, которые будут выше справедливости и которые выйдут за рамки вопроса о ней. У всех и каждого есть определенное представление о том, что справедливо, а что нет.

Пытаясь постичь идею справедливости, экономисты годами экспериментируют с так называемой игрой в ультиматум. Один ее участник – предлагающий, второй – принимающий. Предлагающий получает десять однодолларовых банкнот. Затем он должен отдать принимающему любое их количество, а тот волен принять или отклонить предложение. Суть в том, что оба игрока должны окончить игру с деньгами: иначе тот, у кого на руках оказались все банкноты, должен вернуть их организатору.

Если бы оба игрока были роботами, то сверхрациональный предлагающий отдал бы только $1, а принимающий столь же обоснованно принял бы его, и у обоих были бы деньги. Но люди играют по-другому. Обычно предлагающий дает принимающему $5, которые тот принимает, и денег у обоих оказывается поровну. Вполне справедливо. Любопытно, что если предлагающий дает принимающему слишком мало, тот часто отказывается вообще принимать какие-либо деньги, потому что это несправедливо, и оба игрока проигрывают. Результат кажется иррациональным, но он показывает могущество принципа справедливости.

Эту игру проводили в сотнях групп по всему миру, от лондонских банкиров до овцеводов в горах Перу. В рамках определенной культуры результаты разнятся, но между культурами отличий почти нет. Представители всех культур обладают врожденным чувством справедливости.

Но, как показывает игра в ультиматум, оно зависит от воспринимающего: то, что кажется справедливым мне, может показаться несправедливым вам. Именно поэтому мышление по принципу Третьей альтернативы должно возвышаться над принципом справедливости. Проблема игры в ультиматум состоит в том, что она искусственно навязывает игрокам дефицит, поскольку можно поделить только десять однодолларовых бумажек. По правилам, независимо от хода игры предлагающий теряет. Он обязан отдать часть денег. Наоборот, в реальном мире ни одна сторона не обязана ничего терять, поскольку $10 можно использовать оптимально. Принцип реального мира – не дефицит, а изобилие, потому что нет пределов богатству, которое может быть создано, и есть великое множество способов его добиться. В качестве Третьей альтернативы игроки могли бы заключить соглашение о партнерстве, а потом вложить деньги под хороший процент или сделать взнос в бизнес, который принес бы каждому намного больше денег.

Ментальная установка на Третью альтернативу преодолевает искусственные ограничения первой и второй альтернатив, которые обычно втягивают нас в войну, где яблоком раздора оказывается справедливость.

Честно говоря, люди, мыслящие по принципу Третьей альтернативы, не слишком заботятся о справедливости. Нас гораздо больше интересует синергия. Нас не удовлетворит просто справедливое, честное или равноправное решение. Нам нужно больше. Если бы мы желали только справедливости, то не пришли бы к ментальной установке на Третью альтернативу.

Мне нравится замечание Чарльза Грина, основателя и генерального директора Trusted Advisor Associates: «Требование „справедливости“ может быть врагом доверия. Обоюдное доверие основывается на принципе взаимности, для чего мы должны научиться ценить другую сторону… Если мы тратим энергию на споры о том, кто получит 49 % и кто 51 %, то убиваем доверие в погоне за „справедливостью“»{46}46
  Charles Green, «Get Beyond Fairness,» http://trustedadvisor.com/trustmatters/91/Trust-Tip-16-Get-Beyond-Fairness.


[Закрыть]. Поэтому составление списка критериев успеха может стать утомительным делом, которое лишь усугубит конфликт. Незачем расставлять все точки над i. Зачастую лучшее, что вы можете сделать, это просто спросить: «Что есть успех?» И записать простые очевидные ответы.

Всякий раз, нацеливаясь на Третью альтернативу, составляйте список критериев успеха. Чтобы определить их, задайте себе следующие вопросы:

• Все ли привлечены к определению критериев? Получаем ли мы возможно больше идей от возможно большего числа людей?

• Каких результатов мы на самом деле хотим? Что действительно нужно сделать?

• Какие результаты станут «выигрышем» для каждого?

• Выходим ли мы за рамки наших заранее заданных требований в поисках чего-то лучшего?