Текст книги "Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем"

Третья альтернатива: синергия

Если вы руководитель, мыслящий по принципу Третьей альтернативы, то не станете ни сражаться, ни спасаться. Вы найдете лучший выход, решение, которое принесет вашему подчиненному огромный эмоциональный выигрыш и создаст для компании новую и значительную ценность.

Мой друг рассказывает, как руководительница, ориентированная на поиск Третьей альтернативы, справилась с вышеописанной ситуацией, возникшей в реальности:

Я получил новую должность и начал задумываться о повышении зарплаты. Поначалу, пока полностью не включусь в дело, я согласился на сумму значительно меньше той, на которую рассчитывал. Но через пару месяцев стало очевидно, что моя семья с трудом сводит концы с концами. Из-за расходов на лечение нам стало не хватать денег. К тому же я все больше убеждался, что мне сильно недоплачивают за работу, которую я выполняю. В общем, я решил рискнуть – поговорить о прибавке с «главной». Я ее едва знал, а она не знала меня. Ведь в той компании у меня еще не было репутации и достижений.

Однако «главная» пригласила меня в кабинет, и я объяснил причину своего визита. Я был немало удивлен, когда она попросила: «Расскажите мне больше». Я поведал о ситуации, в которой оказалась моя семья. Она просто слушала, и я довольно много рассказал о том, что делаю для фирмы. «Главная» спросила, что я думаю о компании, ее клиентах и продуктах. Это было так странно! Мы долго проговорили, причем не о моей зарплате, как я предполагал, а обо мне – как мне работается, что я думаю, чему научился за несколько месяцев пребывания в компании.

Затем «главная» задала вопрос об одном клиенте, с которым я работал. Она хотела услышать мои соображения о том, как расширить операции с ним. А у меня как раз были некоторые мысли на этот счет, и я ими поделился.

Дня через два она снова пригласила меня. Там были еще три-четыре человека, а на доске для записей я увидел свои идеи по работе с тем клиентом. Мы обсудили их, затем встречались еще и еще. Это было здорово! Наконец мне предложили работу с большей сферой ответственности, оплатой и полномочиями – обслуживать этого важного клиента на совершенно новом уровне.

Для моего друга эти обсуждения стали лишь началом стремительного взлета в компании. В итоге он стал партнером «главной».

Мне известно немного лидеров умнее этой женщины. Она обладает удивительной способностью к мышлению по принципу Третьей альтернативы. Ей ничего не стоило отбрить моего друга или уступить его притязаниям. Но она почувствовала возможность потрясающего результата «выиграл/выиграл». Вместо того чтобы торговаться из-за долей уже имеющегося пирога, «главная» сумела разглядеть контуры другого, гораздо более увесистого. Она предположила, что нужды и энергия моего друга в сочетании с потребностями клиента могут обеспечить рост для всех, а в результате получила совершенно новое направление деятельности и партнера, ценность которого для компании возрастает год от года. Судя по тому, что я знаю о вкладе этого молодого человека в успех фирмы, благодаря ему она выросла вдвое.

Как эта женщина привела свою команду к Третьей альтернативе?

• Во-первых, не пожалела времени на эмпатическое слушание. Во-вторых, хотела понять, что заботит ее молодого работника, что он чувствует. В связи с этим она пожелала знать, почему его беспокоит размер зарплаты. Но самое главное, руководитель компании стремилась понять, что мой друг собой представляет и может ли предложить фирме нечто такое, что послужило бы всеобщей выгоде, а не только его собственной.

• Затем она обратилась к своему сотруднику. Снова и снова приглашала его для обсуждений, изучала его мышление и привлекала к обдумыванию других людей. Она отдавала должное его уникальным талантам и проницательности.

• Наконец группа достигла синергии: новые услуги, новые продукты, новые способы удовлетворить потребности важного клиента и даже более – нового сегмента клиентов.

Все это стало возможным, потому что у руководительницы был навык обретения Третьей альтернативы при любой возможности. Когда сотрудник пришел с жалобой, она увидела в этом шанс для развития своего бизнеса. Конфликт для нее – новая неисследованная земля, а не поле битвы.

Большинство теоретиков разрешения конфликтов рассматривают их как сделку. Все сводится к тому, как поделить пирог. У вас есть шанс или пойти навстречу оппоненту, или противодействовать ему. Вы можете отдать пирог или драться за него, и есть приемы и хитрости, помогающие добиться преимущества. Но как его ни дели, в конечном счете это тот же самый пирог.

Напротив, Третья альтернатива трансформирует ситуацию. Она дает новый пирог, больше и вкуснее – порой на порядок больше и вкуснее. Если в большинстве случаев разрешение конфликта является сделкой, то Третья альтернатива – это трансформация.

Если я окажусь втянутым в конфликт на работе, то не позволю себе автоматически занять оборонительную позицию. Это решающий момент, но до чего же неочевидный! Естественная, инстинктивная реакция на проблему – сражаться или спасаться. Животные рефлекторно так и поступают, у них есть только две альтернативы. Но зрелый человек способен выбрать Третью альтернативу.

Вспомните первую парадигму синергии: «я вижу себя». Я в силах взглянуть на себя со стороны и обдумать собственные мысли и чувства. Я могу исследовать мотивы своего поведения: «Почему я оказался в этой ситуации? Я проявляю эгоцентризм? Нуждаюсь во внимании или подтверждении собственной значимости? Мне кажется, что мое положение под угрозой? Или меня искренне волнует этот вопрос?» Если я уверен в собственной ценности, если не сомневаюсь в своем вкладе и способностях, мне незачем обороняться. Я могу честно открыться перед вами.

Но я должен помнить и вторую парадигму синергии: «я вижу тебя». Она означает, что я питаю к вам огромное уважение. Я ценю ваши идеи, ваш опыт, вашу точку зрения и ваши чувства.

Следовательно, опираюсь на Третью парадигму синергии: «я обращаюсь к тебе». Разрыв между нами не страшит, а восхищает меня. Самый быстрый способ нейтрализовать негативную энергию конфликта – это сказать: «Вы иначе смотрите на вещи. Я должен вас выслушать». И так и сделать.

Если вы действуете, исходя из этих трех парадигм, то неизбежно придете к Третьей альтернативе, которая сделает конфликт бессмысленным: «Давайте найдем лучшее решение, чем те, что приходили в голову мне и вам». Все в выигрыше, все вдохновлены. Зачастую вы и вспомнить не сумеете, из-за чего завязалась битва.

Гордыня: огромное препятствие для синергии

Ментальная установка на синергию устраняет конфликты на рабочем месте и способствует озарениям, подчас гениальным. Но синергия не достается даром, ведь ей противодействуют чудовищные силы. Самое непроходимое препятствие для нее – гордыня. Это мощный изолятор, блокирующий креативные проявления человеческой энергии. Я имею в виду все разновидности гордыни, от «ПНЗ-синдрома» («Если это Придумано Не Здесь, значит, в этом нет никакого прока») до спеси – губительницы людей, организаций и народов.

В Древней Греции спесь (гибрис), или крайняя степень гипертрофированного самолюбия, считалась худшим из преступлений. В гибрисе был повинен и воин, который бахвалился силой и унижал врагов, и царь, мучивший подданных ради собственной выгоды. Греки верили, что гибрис влечет за собой немезис (неизбежную гибель) и в конечном счете всегда приводит к трагедии, – и были правы. Сегодня мы наблюдаем крах некоторых наших институтов, к которым относились с наибольшим доверием. Причина их банкротства – гордыня в самом крайнем своем проявлении. В финансовом кризисе 2008 г. многие ключевые фигуры были повинны во всем – от ослепляющей самоуверенности до чудовищных злоупотреблений.

Главный симптом гордыни – отсутствие конфликта. Если никто не осмеливается с вами спорить, если вы почти не получаете отклика от других людей, если замечаете, что больше говорите, чем слушаете, если вы слишком заняты, чтобы обращать внимание на несогласных, значит, вы движетесь к краху. Приведу в пример бывшего главу Королевского банка Шотландии. По отзывам, это был человек, «не выносящий ни малейшей критики… Каждое утро его непосредственные подчиненные собирались на совещание, где в некоторых случаях руководители высшего звена могли получить нешуточную выволочку». Осуществляя недружественные поглощения, директор банка именовал их «милосердным убийством». Лондонская Times называла его стиль руководства «презрительным». Таким образом он отгородил себя от правды о приближающемся банковском кризисе, часть вины за который следует возложить и на его агрессивные и рискованные сделки. В 2007 г. Королевский банк Шотландии стоил $75 млрд, а к 2009 г. – уже $4,5 млрд, пережив «крупнейшее падение в истории британских банков»{58}58
  Patrick Hosking, "Hubris to Nemesis: How Sir Fred Goodwin Became the 'World's Worst Banker,' " Times (London), January 20, 2009, http://business.timesonline.co.uk/tol/business/economics/article5549510.ece.


[Закрыть].

Что касается второго примера, Enron, то скорее всего именно враждебный синергии менталитет привет эту компанию к краху. Эксперты считают Enron классическим воплощением культуры, построенной на гордыни: «Эта компания сознательно убивала инициативу и альтернативное видение ситуации, чтобы оставить все как есть. Во имя сохранения успеха, упрямо воюя за собственное величие, она сформировала культуру негибкости и нетерпимости, в которой игнорировались новые идеи, пропускались мимо ушей выражения озабоченности, а за критическое мышление просто увольняли»{59}59
  Sydney Finkelstein, Why Smart Executives Fail (New York: Penguin, 2004), 268.


[Закрыть].

Ловушка GET

Разумеется, не обязательно быть главой корпорации, чтобы страдать гордыней, препятствующей синергии. В этом может быть повинен любой человек. По большей части непродуктивные свары на работе порождает именно гордыня в том или ином виде. Грег Нил, один из ведущих руководителей службы сбыта в международной фармацевтической промышленности и проницательный эксперт, разложил это бедствие – гордыню – на три элемента. Он назвал их GET (см. таблицу). Это естественные для человека инстинкты, общие для всех нас, и очень часто они мешают нам найти Третью альтернативу. Мы боимся проиграть схватку. Мы боимся за свою идентичность («Я что, неудачник?»). Мы боимся за свою территорию («Кому достанутся лавры?»). Нил говорит: «Ловушка GET поджидает вас, если вы пытаетесь достичь синергии». По иронии, если нам удастся вместе к ней прийти, это даст больший выигрыш, больше безопасности и больше влияния для каждого. Но GET затуманивает наше восприятие.

Классический конфликт на работе – это извечные распри между отделами продаж и маркетинга. Есть мнение, что он «универсален и непобедим», что таков «естественный порядок вещей». Business Week замечает: «Среди маркетологов принято считать продавцов гордецами и эгоистами. Ну а продавцы чуть более прямолинейны. Они называют маркетологов бестолковыми и тупыми»{60}60
  Christopher Kenton, «When Sales Meets Marketing,» Business Week, February 19, 2004, http://www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2004/sb20040219_0464.htm.


[Закрыть]. Между тем миссия у продавцов и маркетологов по сути одна: понять, привлечь и удовлетворить клиентов. Компании чего только ни делают, чтобы сблизить эти два функциональных направления с помощью общих информационных систем и процессов. Но, продолжает Business Week, «реальная проблема связана с культурой, личностными особенностями и мнениями». Бенсон Шапиро, профессор из Гарварда, подытоживает: «Продавцы на местах – более независимые, вольнолюбивые люди, идеализирующие менталитет „летчика-истребителя“. В маркетинге преобладает консервативная сдержанность и идеализируется более изощренный и централизованный подход к работе». Те и другие смотрят друг на друга сверху вниз{61}61
  Benson P. Shapiro, «Want a Happy Customer? Coordinate Sales and Marketing,» Harvard Business School Working Knowledge, October 28, 2002. http://hbswk.hbs.edu/item/3154.html.


[Закрыть].

С этой проблемой столкнулся и Грег Нил, когда стал одним из руководителей крупной фармацевтической компании. «У нас была мощная служба маркетинга и очень эффективные и добросовестные продавцы. Но между ними имелся огромный разрыв – проблемы во всем, от повседневной коммуникации до силовой борьбы за владение брендом. Маркетологи считали, что проводимые ими исследования делают их знатоками клиентов, а ведь продавцы целыми днями занимались ими лично». Компания действительно теряла долю рынка из-за этого разрыва.

Грега Нила пригласили, чтобы он помог его устранить. Руководители компании предложили ему создать новый отдел, «чтобы все соединить». Нил нанял членов команды, которая должна была заняться интеграцией функций маркетинга и продаж, и сформировал видение, которое глубоко его захватило. Вскоре, однако, он осознал, насколько велик и труднопреодолим разрыв, существовавший между маркетологами и продавцами. «Все были очень обособлены. Команда маркетологов, отвечающая за лекарства от сердечно-сосудистых заболеваний, не общалась с группами, занимавшимися препаратами от респираторных инфекций, неврологических заболеваний или остеопороза». Нил также понял, что ему совершенно не рады. «Я с головой ухнул в GET – такая ярко выраженная территориальность, такой эмоциональный накал! Я робко скребся у порога, демонстрировал симпатичную презентацию в PowerPoint, а в ответ – молчание. И отнюдь не одобрительное».

Через несколько месяцев минимального прогресса Нил постепенно начал понимать, что не с того начал. Люди, с которыми он работал, не были эмоционально готовы к синергии. «Как следовало поступить? Руководителям функции продаж нужно было не сближаться со своими коллегами из сферы маркетинга, а обратиться к собственным подчиненным из регионов и узнать, что они думают об имеющихся проблемах. "Что мы могли бы сделать, чтобы сократить разрыв, упростить вашу работу, усовершенствовать коммуникацию?" Словом, собрать мнения всех и каждого. Вместо этого они навязали решение – мою интеграционную команду».

Но было еще не поздно все исправить. Нил перестал устраивать презентации и начал слушать. «Мы нуждались в поддержке сотрудников на местах вплоть до нижних уровней, куда только организации хватит возможностей и терпения дотянуться. Идея состояла в том, чтобы предоставить им право голоса и посмотреть, во что это выльется. Мы потратили невероятно много времени, добиваясь этой поддержки». Нил посвятил девять месяцев «испытанию огнем».

Предстоял выход на рынок критически значимого продукта в секторе лекарств от респираторных заболеваний. Компания Нила никогда не присутствовала на этом рынке, и успех был просто необходим. Предыдущий запуск на рынке липидных препаратов не оправдал ожиданий из-за «великого разрыва» между функциональными звеньями продаж и маркетинга. На территориях продаж общенациональные маркетинговые планы выполнялись очень неровно. «В одних регионах отмечались выдающиеся результаты, другие достигли скромного успеха, а в третьих дела шли ни шатко ни валко» – к разочарованию и растерянности маркетологов.

При подготовке плана вывода на рынок нового продукта интеграционная команда Нила внимательно выслушала соображения продавцов из всех регионов. «Их вклад был налицо. Синергия была налицо. Мы вместе решили, что для нас означает успех: установили параметры оценки деятельности продавцов, использования ресурсов и доли рынка. Мы были лучше подготовлены, чем когда-либо прежде, в большей степени объединены, и я уповал на удачный запуск».

Это был самый успешный за всю историю фирмы вывод продукта на рынок – причем тот, на котором она еще не присутствовала. Компания отхватила жирный кусок рынка, отобрав его у компаний с многолетним опытом. «Мы превысили плановые показатели на 30 %. Различия между регионами были намного меньше обычных. Темпы восприятия товара оказались гораздо выше, чем когда-либо в истории компании». Сегодня портфель ее продуктов в сегменте лекарств от респираторных заболеваний стоит сотни миллионов долларов.

Успех пришел к Грегу Нилу, потому что он решительно обрушился на GET, оборонительный менталитет, сковывающий компанию – а фактически совокупность самодостаточных функциональных подразделений. Нил вступал в чужие вотчины с уважением и эмпатией, задавая неизменный вопрос: «Что мы можем сделать вместе, чтобы облегчить вашу работу?» Мысля по принципу Третьей альтернативы, он подошел к проблеме с непредубежденным умом, свободным от готовых решений, принеся с собой лишь твердую решимость покончить с GET и достичь синергии{62}62
  Интервью Грега Нила, 7 октября 2010 г.


[Закрыть].

Переход на личности

Сегодняшний работник выдерживает постоянный гнет сложнейших проблем. Мы вынуждены добиваться большего меньшими средствами, конкурировать в общемировом масштабе и отвечать неуклонно растущим ожиданиям в условиях постоянного цейтнота. Ситуация меняется настолько стремительно, что трения неизбежны, и порой доходит до перехода на личности. Бойкоты, обиды, саркастические замечания, шумные скандалы – вплоть до рукоприкладства, – чего только ни происходит в этой взрывоопасной атмосфере.

Десятки книг и сайтов научат вас «улаживать» личностные конфликты на работе (это обычная проблема). Все они говорят, в общем, об одном и том же. Если вы менеджер, постарайтесь развести врагов, стать посредником между ними или отправить их на психологические курсы. Если вы втянуты в конфликт, сохраняйте спокойствие, отделяйте предмет спора от личности его участника, выключитесь из ситуации. Ни одного плохого совета. Но и ни одного преобразующего! Все это лишь трансакционный анализ{63}63
  Трансакционный анализ – психологическая модель, которая служит для описания и анализа поведения человека. Включает философию, теорию и методы, позволяющие людям понять самих себя и особенности своего взаимодействия с окружающими. – Прим. ред.


[Закрыть]. Вас учат разрешать конфликт, тогда как реальная проблема связана с взаимоотношениями его участников.

Если вы имеете ментальную установку на синергию, значит, стремитесь перестроить отношения. Вы знаете, в чем ваша собственная ценность, и глубоко постигаете ценность другого человека. Найдите укромный уголок, сядьте рядом с ним и скажите: «Вы иначе смотрите на вещи. Я должен вас выслушать». И слушайте.

Возможно, вам придется услышать нечто из ряда вон выходящее. Возможно, вы покраснеете до корней волос, когда собеседник обрушится на вас. Потерпите. Не поддавайтесь искушению обелить себя – всему свое время. Вы здесь, чтобы понять, а не драться.

Вероятно, вы узнаете, что совершенно превратно представляли себе предмет конфликта. Что бы ни породило ваше противостояние, это, скорее всего, лишь верхушка айсберга – глубинной проблемы с GET. На кону стоят идентичность сотрудника, его эмоциональное спокойствие или территория. Бывает по-настоящему трудно освободить свой ум от всего привходящего, проникнуть в ум другого человека и понять, что значит быть им. Возможно, это самая главная проверка вашей способности к синергии.

С одной стороны, что-то или даже все вами услышанное может оказаться чепухой, а с другой – вы наверняка узнаете о себе нечто новое. Вы должны внимательно смотреть и слушать. Вы, безусловно, гораздо лучше поймете точку зрения другого человека, которая до сих пор оставалась для вас закрытой. Ничто из этого не повредит вам и не нарушит вашего ощущения собственной ценности (если, конечно, вы действительно ориентированы на синергию), и все пойдет на пользу, поскольку расширит ваше собственное восприятие.

Вот рассказ моего друга, успешного бизнес-консультанта:

Я консультировал по вопросам бизнеса немало лет и здорово поднаторел в этом деле. У меня был коллега, назову его Сид, – старше меня, лысеющий коротышка, предпочитающий удобную одежду в спортивном стиле, тогда как все мы носили строгие костюмы.

Я вообразил, что Сид против моего карьерного роста в компании, потому что на собраниях он фыркал, когда я выступал. Сид ни разу не сказал этого напрямую, но, судя по его замечаниям, считал меня наивным юнцом, которому еще «предстоит многому научиться». Между тем, по отзывам о его работе, не все клиенты были им довольны.

Ну, в один прекрасный день я схватился с Сидом. Я налетел на него, обозвал мумифицированным пронафталиненным старцем, потерявшим нюх. На следующий день я получил от него короткое и резкое письмо, опровергающее мои обвинения. Я попытался его высмеять. Почти два года мы с Сидом обходили друг друга стороной.

Как-то раз нас обоих отправили в Вашингтон обслуживать одного клиента. Мне было не по себе, но только у нас двоих был достаточный опыт, чтобы выполнить это задание. Предстоял четырехчасовой перелет, и я сел в соседнее с ним кресло. Он удостоил меня ледяного взгляда. Не зная, что делать и как поступить, я просто сказал: «Мы давно не говорили, Сид. Расскажите о себе». И мало-помалу он разговорился.

Через несколько часов мое мнение совершенно изменилось – и не только о Сиде, но и самой профессии консультанта. За годы работы он успел освоить «анализ первопричин» – искусство обнаружения и устранения корневой причины проблем в бизнесе. Сид безумно много об этом знал и поделился разочарованием, что никто из коллег не уделяет этому такого внимания, как он сам.

Несколько лет назад, отметив, что мне еще многому нужно научиться, Сид был прав. Мне действительно предстояло многому научиться. Следующие три дня, консультируя клиента, он натаскивал и меня в той области, о которой я почти ничего не знал, и полностью изменил мои представления о том, как надо работать.

Каждый вечер, закончив дела, мы бегали трусцой вокруг отеля, и Сид откровенно делился со мной разочарованием из-за того, что в компании не ценились его специальные знания. Он объяснил, почему отпугивал некоторых клиентов, – у него была неприятная привычка говорить им правду. Сид сказал мне и о том, как задела его моя вспышка, и я почувствовал глубокое раскаяние.

Еще я узнал о его жизни, о трудном детстве и проблемном разводе. Узнал, как много ему пришлось потрудиться, чтобы стать образованным человеком, и не только в бизнесе, но и в искусстве и литературе. Я узнал, как дисциплинированно он подходит ко всему, что делает, включая гольф, катание на лыжах и ловлю рыбы нахлыстом.

Те три дня в Вашингтоне, когда я просто слушал Сида, стали для меня поворотным пунктом. Полученные мною знания о решении проблем перестроили мою собственную профессиональную практику, и я стал несравненно более эффективным консультантом. Конечно, я перенял не все, чему учил меня Сид. На мой взгляд, он слишком по-свойски держался с клиентами. Но даже в этом было нечто располагающее. Что самое важное, я приобрел близкого друга и ценного советчика, оказавшего огромное влияние на мою жизнь.

Огромные стены, вставшие между Сидом и моим другом, рухнули, потому что один из них проявил готовность сесть рядом и выслушать повесть другого. Потребовалось несколько дней, но прибылью на эти инвестиции стали преображенная деловая практика и постоянная дружба. В последующие годы они вместе разработали креативные решения для всех типов каверзных проблем клиентов.

Если мы чувствуем, что с нами обходятся несправедливо, переживание грозит поглотить нас целиком, и этому настроению очень легко поддаться. Часто мы полностью отрицаем собственную ответственность за конфликт: во всем виноват кто-то другой. Обида пожирает нас изнутри, заставляя еще больше обороняться и сопротивляться, и конфликт выходит на новый виток, а дело между тем страдает.

Мы можем пойти другим путем: заинтересованно прислушаться к нуждам и тревогам человека, с которым конфликтуем. Если мы действительно стремимся к пониманию, без лицемерия и без вероломства, нас ошарашат чистое знание и понимание, исходящее от другого человека, как случилось у моего друга с Сидом. Ему даже не пришлось ничего говорить, чтобы проявить эмпатию. Иногда слова бывают лишними.

Однако есть люди, не желающие принимать ничьей эмпатии. Они могут ответить бранью или даже дойти до рукоприкладства, а оскорбления, разумеется, никто терпеть не станет. Но в основном личностные конфликты на работе не достигают такого накала. Обычно стены вырастают из-за ощущения, что тобой пренебрегают, из-за территории влияния и нестыковки характеров – всех трех элементов GET.

В новейших книгах по управлению конфликтами на работе вы найдете сотни упоминаний о медитации, переговорах и компромиссе – и ни слова о синергии. Эти книги всецело посвящены трансакционному подходу – искусственным приемам, позволяющим уладить конфликт и восстановить равновесие. Но они почти ничего не говорят о перестройке взаимоотношений.

Трансакционный подход к конфликту опасен тем, что эмоциональный ущерб сохраняется. Люди могут договориться, пожать друг другу руки и вернуться к работе, но если сложившиеся отношения не претерпят конструктивных изменений, подавленные чувства будут мучить их и дальше.

Трансакционный подход к решению конфликтов вертится исключительно вокруг «я»: «Как мне получить то, чего я хочу, с возможно меньшим ущербом?» Преобразующий подход всецело связан с «мы»: «Как нам создать вместе нечто потрясающее?»

Вы можете добиться этого сами. Если вы ведете спор, перестаньте препираться и начните слушать. Если вам непременно хочется быть «правым», ненадолго отодвиньте это желание в сторону и просто послушайте. А если вы угодили в ловушку мышления меж двух альтернатив, спросите оппонента: «Хотите ли вы поискать альтернативу, превосходящую все, что любой из нас придумал до сих пор?»