Текст книги "Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем"

Переговоры, ориентированные на поиск Третьей альтернативы, требуют мышления в рамках парадигмы «я обращаюсь к тебе». Иными словами, необходима глубокая эмпатия.

Практически любые тренинги для продавцов предполагают обучение навыкам слушания. Однако чаще всего целью такого обучения является отслеживание признаков готовности к покупке, а не понимание собеседника. В одном знаменитом бестселлере об искусстве переговоров слушание упоминается один-единственный раз, и то лишь в качестве «поблажки» покупателю, которая «ничего вам не стоит». Чтобы так слушать, эмпатия не нужна.

Если вы цените отношения с другой стороной в переговорах, то будете слушать активно, вдумчиво и с эмпатией. Ваше внимание не будет поверхностным – вы не станете просто дожидаться паузы, чтобы высказаться самому. Вы будете проявлять эмпатию, потому что такой уж вы человек, а не только ради выгоды.

Если вы стремитесь к синергии и хотите быть партнером, а не просто продавцом, то благодаря эмпатическому слушанию можете встать на позицию своих клиентов. Вы будете смотреть на мир с их точки зрения, вместе с ними ломать голову над тем, что ставит их в тупик, чувствовать их боль, разделять их видение. Я знаю, вам как торговому представителю трудно мысленно отказаться от своего продукта или решения. Но мудрый человек покинет собственное ментальное пространство и вступит в мир своих покупателей. Махан Кхалса советует: «Воспринимайте беседу как открытие неведомого… Уясните себе, что вы не ищете решения для клиента. Вы оба участвуете в процессе совместного открытия»{69}69
  Khalsa, Let's Get Real, 29.


[Закрыть]. Проникнитесь этой ценнейшей мыслью! Вы не предлагаете решения, а совместно находите их. Среди ваших готовых решений нет ни одного, идеально подходящего конкретному клиенту. Но вместе вы можете создать креативное решение, которое его устроит.

Эмпатически слушая, вы будете чувствовать сомнения и опасения своего клиента. Вы будете действительно слышать такие высказывания, как «Это нас убивает», «Мы обескровлены», «Нас останавливает вот что». Вы сумеете разделить его видение: «Если бы только нам удалось…», «Наша конечная цель – это…», «Я предвкушаю день, когда…». Ваша задача как человека, стремящегося к синергии, – сосредоточиться на подобных моментах и проникнуться их значимостью.

Повторяйте и переформулируйте эти выражения опасений и надежды. Впоследствии вы предложите клиенту облечь эти неопределенные выражения в измеряемые параметры, потому что, подобно врачу, захотите узнать, насколько он обескровлен. Вы пожелаете выяснить, что значит для этой компании ее видение в конкретных показателях (насколько больше прибыли, какой процент увеличения доли рынка) и как именно достижение целей усилит ее позиции. Кхалса говорит о своих клиентах: «Обычно выясняется, что род умственного или эмоционального оцепенения до сих пор не позволил им выяснить реальные последствия стоящей перед ними проблемы или имеющейся возможности. Докопавшись до самой сути дела, вы создаете для клиента добавочную стоимость»{70}70
  Khalsa, Let's Get Real, 97.


[Закрыть]. Узнав, что у клиента на сердце и чем вы можете ему помочь, вы вправе назначить соответствующее вознаграждение за свои услуги. Возможно, окажется, что их стоимость намного превышает суммы, стоящие в прайс-листе. Может быть, вы попросите процент от прибыли. «Сожгите свой прейскурант с фиксированными ценами», – советует Кхалса.

Внимательно слушающий торговый представитель – это, безусловно, антипод того продавца, каким рисует его стереотип. Многие профессионалы слишком много говорят, что порождает такие проблемы, как «нестыковка» с покупателем и навязывание товара. Даже если кажется, что они слушают, продавцы все равно говорят – в уме.

По словам Джима Асри, опытнейшего руководителя службы сбыта из фармацевтической отрасли, в прошлом отношения между продавцами лекарственных препаратов и врачами принимали вид односторонней коммуникации. «Мы снова и снова повторяли одно и то же, независимо от того, заинтересован ли покупатель. В те времена фармацевтические компании следовали стратегии под названием "охват и периодичность" – все больше торговых агентов все чаще посещали все большее число врачей. Дошло до того, что до восьми представителей одной компании могли прийти к одному врачу с одним и тем же продуктом, одной и той же рекламой и одинаковыми образцами лекарств». В одних только Соединенных Штатах по врачам ходили 95 000 представителей фармацевтических фирм. «Это было нерационально, неэффективно – безумно».

Асри знает, что такая осада вызывает сопротивление врачей. «На время бедного доктора посягают все чаще. Учреждения, организующие медобслуживание, пациенты, администрация, бумаги, которые приходится оформлять, – на все это нужно время. Добавьте к этому торговых представителей и вы поймете, что так больше не могло продолжаться». Врачи начали бунтовать. «Если принесете что-нибудь новое, я уделю вам внимание. Но у меня нет времени слушать одно и то же в сотый раз. У меня пациенты!»{71}71
  Интервью Джима Асри, Нешвилл, Теннесси, 3 августа 2010 г.


[Закрыть] Д-р Джордан Ашер, выдающийся врач и руководитель организации медицинского обслуживания на юге США, выражает мнение многих врачей: «Фармацевтические компании ничем не отличаются от продавцов фастфуда. Их акции обращаются на рынке, их цель – получить прибыль для акционеров. Единственная разница – так вышло, что они работают на рынке лекарственных средств. Предпосылки таких компаний не имеют ничего общего с нашими. Они скажут все что угодно, чтобы продать»{72}72
  Интервью Джордана Ашера, 15 октября 2010.


[Закрыть].

«Это нездоровые отношения, – уверен Асри. – Никто не задается вопросом: "А где в этой схеме место для пациента?"» Стена между двумя мирами была – и остается – невероятно высокой. Под давлением постоянных обвинений в том, что они стремятся купить влияние на врачей с помощью стипендий, грантов, платных выступлений и даже ланчей, фармацевтические компании уже отказываются даже от такого рода контактов.

Но находятся люди, более способные к синергии, которым удается преодолеть эту стену и открыть Третьи альтернативы, заинтересованно выслушав друг друга. Например, Джим Фукуа, опытнейший представитель одного из крупнейших американских производителей лекарств. «Мы всегда рекламировали и продавали фармацевтические продукты, – говорит он, – но нам пришлось измениться, чтобы укрепить не только финансовый успех, но и отношения с клиентами. Нам не удавалось доказать свою ценность для клиентов; отличный способ заработать кучу денег – вот и все, что в нас видели. Нам пришлось затратить немало времени на то, чтобы перестроить модель».

Умение слушать – основа прочных отношений на работе. Научившись эмпатии, можно замахиваться на синергию.

По иронии, фармацевтические компании сами строили стены между собой и своими клиентами, когда пользовались моделью продаж «охват и многократность». Чем чаще они посещали клиентов, тем сильнее те сопротивлялись. Некоторые больницы вообще запретили продавцам лекарств появляться на своей территории. Но когда такие люди, как Джим Фукуа и его коллеги, начали слушать врачей, вместо того чтобы говорить самим, стала зарождаться синергия. Прием коммуникации с «жезлом оратора» при общении с врачами помог Фукуа и его коллегам узнать, какой вклад фармацевтических компаний медики действительно оценят в отличие от того, что им предлагалось.

«Наука – вот что для них было важно. Они хотели знать научные аспекты правильного приема наших продуктов». Из понимания этого обстоятельства родился подход к клиентам по принципу Третьей альтернативы. 24 ведущих торговых представителя компании составили уникальную новую группу специалистов в области валеологии{73}73
  Валеология (от одного из значений лат. слова valeo – «быть здоровым») – общая теория здоровья. – Прим. ред.


[Закрыть] и обратились к самым влиятельным врачам страны. Фукуа возглавил команду: «Задачей торговых агентов было понять, что беспокоит ведущих идейных лидеров, и обеспечить их самой качественной информацией научного характера без малейшей примести рекламы».

В компании новая модель натолкнулась на сопротивление. Некоторые руководители отделов продаж назвали организацию группы валеологической направленности пустой тратой сил: «Что они продают? И где прибыль?» Но Фукуа встал на защиту нового подхода: «Мы знали, что это самый эффективный способ работы с врачами – не рекламировать продукты, а дать им то, в чем они нуждаются. Медикам были не нужны дополнительные пробники, брошюры или рекламный хлам. Мы знали, что, если подберем ключик к самым влиятельным идейным лидерам, те повлияют на врачей, охваченных их социальными сетями, и продажи вырастут».

Начав слушать, продавцы узнали много нового и о других вещах, вызывавших глубокую озабоченность врачей. «Огромная проблема – как заставить больных соблюдать режим и схему лечения. Доктора объясняют пациентам, что они должны делать, но те не выполняют их требований, – говорит Асри. – Они хотят объедаться, злоупотребляют сигаретами, не желают выполнять упражнения. "Просто дайте таблетку, чтобы все прошло!"» Торговая фирма стала уделять внимание вопросу о том, как заставить больных выполнять предписания врачей. «Возьмем, к примеру, диабет. Лечение стоит очень дорого, последствия заболевания ужасны. Если бы удалось заставить пациентов соблюдать рекомендации, можно было бы избежать серьезных осложнений. Так что речь идет о предмете нашего общего интереса – как добиться от больных диабетом соблюдения режима и схемы лечения. Скажем, я – представитель фармацевтической компании, поэтому хочу, чтобы наши лекарства принимались правильно, – мне это выгодно. Врач удовлетворен, пациент чувствует себя лучше. Все система здравоохранения выигрывает, ведь расходы на лечение значительно снижаются».

Оказалось, что некоторые навыки настоящих мастеров продаж могут пригодиться и врачам, которым нужно добиться сотрудничества пациента. Они могут «продавать» им схему лечения. Например, спросить пациентов, почему те не выполняют предписания, а затем эмпатически слушать, чтобы добраться до глубинной причины. («Вам некогда делать упражнения? Судя по всему, проблема в нехватке времени. Если я покажу вам комплекс, требующий минимума времени, вы согласитесь его опробовать?») Врачи могут более пристально следить за тем, как пациенты лечатся между визитами к врачу, – совсем как торговые представители! Так рождается очередная Третья альтернатива: обучение врачей искусству продаж.

Другой серьезной проблемой для ведущих учреждений сферы здравоохранения является неравномерность предоставления медицинской помощи. «Яркий пример – юго-восток США», – рассказывает Фукуа. Приводимые им цифры внушают серьезную тревогу. «В Алабаме на душу населения приходится примерно столько врачей, сколько нужно, но все они сосредоточены в четырех городах. Никого нет на западе Алабамы, где наблюдаются огромные проблемы с ожирением и сердечными болезнями, которыми поражены до 75 % населения. Именно там, где ситуация хуже всего, медицинское обслуживание отсутствует вовсе». Фукуа и его коллеги сосредоточились на сглаживании этих диспропорций. «У нас имелись лекарственные препараты как раз для таких условий, и мы стали работать над поиском стратегических возможностей совместно с людьми, стремившимися улучшить обеспеченность этих территорий медицинским обслуживанием. Подобную задачу невозможно решить, отправив толпу продавцов обходить врачей. Там просто некого обходить. Нужно притормозить, не пожалеть времени на то, чтобы выслушать мнение медицинской ассоциации, и выяснить, чем ей может помочь корпорация такого размера, как наша»{74}74
  Интервью Джима Фукуа, 18 октября 2010 г.


[Закрыть]. Асри, Фукуа и их единомышленники превратились из «ходячей рекламы лекарств» в ценных помощников по решению ключевых проблем здравоохранения. Благодаря этому они открывают Третьи альтернативы, служащие на благо пациентам, врачам и их собственным компаниям, – и получают огромное удовольствие и удовлетворенность от работы.

Если бы я рассуждал как типичный торговый представитель прежних времен, то представлял бы себе только две альтернативы: я выиграю или ты выиграешь. Вся жизнь для меня состояла бы из уступок и побед. Это взгляд на мир как на игру с нулевым итогом. Напротив, при ментальной установке на Третью альтернативу я вижу бесчисленные возможности для нашего с вами совместного создания ценности. Сделки с нулевым итогом оканчиваются компромиссом, результатом «выиграл/проиграл» или «проиграл/выиграл», тогда как Третья альтернатива преображает мир. Люди меняются, они становятся более открытыми – умом и сердцем, они слушают и учатся, они все видят по-новому, более свободно и широко. Обновление людей – главное чудо Третьей альтернативы.

Цель синергического партнерства, по определению ученых из Гарварда Дипака Малхотры и Макса Бейзермана, – «не просто помочь достичь соглашения, которое обе стороны „сочтут“ взаимно выигрышным; цель – получить максимальную ценность»{75}75
  Deepak Malhotra and Max H. Bazerman, Negotiation Genius: How to Overcome Obstacles and Achieve Brilliant Results (New York: Random House, 2008), 64.


[Закрыть]. Любой бизнесмен пытается найти «великую фишку», то единственное, что выделит его из массы конкурентов. Я бы посоветовал величайшую «фишку» в мире – нечто, что сделает вас совершенно исключительным, – научитесь синергии.

Если вы действуете согласно парадигме синергии, значит, готовы сделать поиск Третьей альтернативы неотъемлемой частью процесса переговоров. Четыре шага к Третьей альтернативе ярко контрастируют с его традиционными фазами.

Кем бы вы ни были, продавцом или покупателем, обычное начало традиционных переговоров – запросить больше, чем надеетесь получить. Эта фаза описывается эвфемизмом «высоко метить». Покупатель хочет получить как можно больше по минимальной стоимости, а продавец – выбить наивысшую цену. Каждый понимает, что начальный ход – только способ установить степень безумия противника. Затем, как правило, происходит значительное отступление от первоначальных требований.

Но мы стремимся к синергии. Для нас такой шаг – детская игра и потеря времени. Вместо этого мы начинаем взаимодействие с вопроса о Третьей альтернативе: «Хотим ли мы заключить сделку, превосходящую все, о чем каждый из нас задумывался до сих пор?» В некоторых случаях нам придется завоевать право задать этот вопрос, установив доверительные отношения с другой стороной. Но если мы уже приобрели хорошую репутацию, то ничем не рискуем.

В традиционных переговорах следующий шаг после начального хода – объяснить, что он означает. Никто не хочет уступить слишком много и слишком быстро, поэтому каждый измышляет рациональные доводы в пользу своей позиции, приводит факты, цифры и потрясающие свидетельства, пытаясь объяснить, почему он так «высоко метит». Но если другая сторона готова искать Третью альтернативу, мы вместе определяем критерии успеха и работу, которую нам предстоит выполнить. Что будет результатом «выиграл/выиграл» для нас обоих? И вот мы уже заключили своего рода партнерство для достижения этой цели.

Между тем сторонник традиционных переговоров уже взмок, обосновывая свое предложение, и готов к следующему этапу, который проходит под лозунгом «Нащупай границы», но, в сущности, сводится к торговле. Обе стороны стараются выжать из сделки максимум, отдав при этом минимум, – просто чтобы узнать, насколько «подвинется» противник, прежде чем потеряет к переговорам всякий интерес. Нам, людям, стремящимся к синергии, торговаться вообще не нужно. К этому моменту все участники уже с головой ушли в процесс создания моделей решения – потенциальных Третьих альтернатив. Это захватывающая, творческая, вдохновляющая работа, в том числе и потому, что никто не знает, каким окажется результат.

Последний шаг изматывающего традиционного процесса – наконец-то прийти к компромиссу, как говорится, «к лучшему и окончательному предложению», с которым все стороны могли бы согласиться. Они жмут друг другу руки и расходятся, более или менее удовлетворенные, однако никто не в восторге от результата. В конце концов, ради компромисса каждому пришлось чем-то поступиться. Мы же достигли синергии и нашли Третью альтернативу. Это вдохновляющее, красивое и неожиданное решение, которое дает каждой стороне больше, чем она ожидала, в итоге наши отношения укрепляются, и мы можем продолжать совместную работу по созданию лучшего будущего.

Разница между этими двумя подходами – огромный, со временем увеличивающийся разрыв в возможностях. В условиях острой конкуренции вы не можете себе позволить оказаться на том его склоне, который идет вниз. Участники традиционных переговоров даром расходуют силы, пытаясь читать мысли и манипулировать, и все равно дело заканчивается компромиссом. Люди, мыслящие по принципу Третьей альтернативы, вкладывают свою энергию в преобразование отношений друг с другом с прицелом на будущие возможности.

Инновационная сила синергии

По результатам самого масштабного в истории исследования успешных компаний инновационная сила была названа ключевым фактором устойчивого успеха в бизнесе. Проект Evergreen в течение десяти лет осуществляли ученые из Гарвардского и Колумбийского университетов, Массачусетского технологического института, Дартмутского колледжа, Школы бизнеса Уортона и многих других университетов. Их задачей было установить, что отличает великие и стрессоустойчивые компании от посредственных.

Их вывод не вызывает удивления: выдающиеся компании идут на масштабные инновации и совсем их не боятся: «Они всегда начеку, чтобы не упустить замысел совершенно нового продукта или технологический прорыв, способный преобразовать всю отрасль… Большинство компаний, считающих, что увеличение темпов роста и прибылей должно выражаться двузначной цифрой, и на меньшее не согласных, не довольствуются частичными усовершенствованиями. Они ориентированы на революционные инновации, на идеи, которые позволят ниспровергнуть конкурентов»{76}76
  William F. Joyce, Nitin Nohria, and Bruce Roberson, What Really Works (New York: HarperCollins, 2003), 219–220.


[Закрыть]. Откуда берутся «совершенно новая» идея или прорыв? Эксперты по инновациям ответят, что их источник – синергия. Мой близкий друг профессор Клейтон Кристенсен – возможно, лучший в мире специалист в этой области, – говорит, что революционная идея всегда носит подрывной характер{77}77
  См.: Кристенсен К. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2004 и Кристенсен К. Решение проблемы инноваций в бизнесе: Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2004.


[Закрыть]. Чаще всего она «приходится ко двору» там, где есть богатство и взаимодействие самых разных точек зрения, где не боятся неочевидных параллелей. Подрывная идея никогда не родится там, где царят общее мнение и единообразие, что наблюдается в офисах большинства корпораций.

Таков парадокс. Мы знаем, что великие компании могут быть чрезвычайно инновационными, но знаем также, что высокая инновационность – следствие неожиданных, непредсказуемых потрясений на рынке. Так как же успешные организации, по определению принадлежащие к относительно инертному «миру корпораций», ухитряются завладеть великими инновациями?

Они стремятся к ним! Они понимают, как работает синергия, и активно ей способствуют. Многие из них постоянно ищут Третьи альтернативы. Наоборот, компании-посредственности относятся к новому мышлению с глубоким недоверием. Они ненавидят встряски. Они живут во вселенной двух альтернатив, где есть только «мы против них». Они обвиняют в своей стагнации внешние силы и считают революционные технологии угрозой. Эксперт по креативности Эдвард де Боно так описывает эту занятную психологию: «Организации, испытывающие серьезные проблемы и отчаянно нуждающиеся в новых идеях, оказываются последними, кто станет их искать. Такие организации убедили себя, что в их мышлении нет никаких огрехов, просто „мир вокруг“ создает для них трудности – так что незачем стремиться к более эффективному мышлению… Как-то в одной очень известной корпорации мне заявили, что перед лицом столь серьезных проблем им просто некогда думать о креативности! Возможно, именно такое отношение и стало причиной этих проблем»{78}78
  Edward de Bono, «Creativity Only for the Successful?» November 12, 2001. http://www.edwdebono.com/msg09i.htm.


[Закрыть]. А вот те, кто мыслит по принципу Третьей альтернативы, любят встряски. Они приветствуют все непривычное, непохожее, все те ценнейшие откровения, которые можно получить извне, в то же время благополучно поддерживая уже имеющийся бизнес. Такие компании формируют «двойственную личность», которая заботится одновременно о настоящем и о будущем.

Культура организаций, ориентированных на Третью альтернативу, отличается от культуры некреативных компаний. По словам ученых, в муравьиной колонии есть «силы экстренного реагирования», которые помогают ей выжить в самых негостеприимных местах, например под бетонным фундаментом или в трещине дорожного покрытия. Эта скорая помощь – некие неуловимые свойства отдельных муравьев, которые объединяются и решают проблему выживания.

Мне нравится сравнение культуры, основанной на принципе Третьей альтернативы, с коралловым рифом. Если соберетесь понырять на Карибах или у побережья Австралии, то увидите эти нарядные лабиринты, полные рыбок, морских червей, моллюсков и подводных растений всех цветов и форм. Поверхность рифа дышит, как живая, волны колышут ее, будто ветер рощу, а более глубокие уровни постепенно превращаются в известняк. Биологи говорят, что новые виды кораллов появляются в «краевых зонах», где наблюдается максимальное биологическое разнообразие и огромное число взаимодействий с так называемыми центрами наибольшего видового богатства{79}79
  Ann F. Budd and John M. Pandolfi, «Evolutionary Novelty Is Concentrated at the Edge of Coral Species Distributions,» Science, June 10, 2010, 1558.


[Закрыть]. Это справедливо и применительно к организациям. Те, что ценят различия, ищут «точки доступа» к иным мнениям и идеям, поэтому выживают, а занявшие оборонительную позицию «кальцинируются» и отмирают. Лучшее место для синергии – «краевая зона», где собираются люди с разнообразными талантами и точками зрения.