Текст книги "Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем"

Команды, ориентированные на поиск Третьей альтернативы

Подлинная инновация зависит от синергии, а синергия требует разнообразия. Два человека с совершенно одинаковым восприятием не могут достичь синергии. В этом случае один плюс один будет равняться двум. Но два человека, которые смотрят на вещи по-разному, способны к синергии, и для них один плюс один может равняться трем, десяти или тысяче. Поэтому компании-новаторы сознательно организуются в команды, включающие людей с самыми разноплановыми дарованиями. Если команда состоит из взаимодополняющих личностей, то их сильные стороны используются с максимальной продуктивностью, а слабости становятся несущественными; члены команды дополняют друг друга. Только такая команда способна открыть Третью альтернативу.

Я работаю с командой взаимодополняющих личностей. Достоинства участников моей команды компенсируют мои недостатки. Современные технологии – одно из моих слабых мест, но благодаря моим соратникам это совершенно неважно, поскольку они владеют технологиями в совершенстве. Команда взаимодополняющих личностей может иметь абсолютно любой размер или состав: она может состоять из двух человек, а может включать целый мир. Но такая команда должна уважать различия, а не бороться с ними, должна быть свободной от гордыни и территориальности – страшных врагов синергии.

Команды взаимодополняющих личностей способны на самые разнородные озарения. Они воспроизводят среду кораллового рифа, где возможны продуктивные сочетания, обеспечивающие синергию. По словам писателя Стивена Джонсона, «пусть ваши наития соединяются с наитиями других людей. У вас – одна половина идеи, у кого-то – другая, и если вы окажетесь в подходящей среде, то они превратятся в нечто большее, чем сумма частей»{80}80
  Steven Johnson, «Where Good Ideas Come From,» TED.com, July 2010, http://www.ted.com/talks/steven_johnson_where_good_ideas_come_from.html.


[Закрыть]. Потрясающая команда взаимодополняющих личностей – группа Intellectual Ventures, которую организовал Натан Мирвольд, бывший технический директор Microsoft. Он собрал людей с поразительно разнородным опытом, чтобы решать важные проблемы, по его словам, «для удовольствия и выгоды». Одна из проблем – как доставить вакцину в развивающиеся страны и спасти миллионы жизней.

Вакцина должна все время храниться в холоде, иначе она портится и становится бесполезной. Даже несколько минут в тепле достаточно, чтобы испортить всю партию, а это означает потерю многих жизней и миллионов долларов. Этого легко избежать в развитых государствах, где есть холодильники и стабильное энергоснабжение, но в развивающихся странах хранение вакцины превращается в огромную проблему. Чтобы ее решить, Мирвольд собрал в своей лаборатории в Вашингтоне очень необычную команду: специалистов по торговым автоматам, кофемашинам и автоматическому огнестрельному оружию. Они изобрели нечто вроде большого термоса: внутри помещается еще одна емкость, где хранится вакцина, а в резервуаре между сосудами налит жидкий азот.

Чтобы вакцина оставалась холодной, сосуд нельзя открывать, поэтому в него встроен механизм, который выдает вакцину порциями, как торговый автомат – банки газировки. Дозатор воспроизводит принцип работы магазина штурмовой винтовки АК-47, обеспечивая герметичность и не пропуская внутрь теплый воздух. Это недорогое приспособление может хранить охлажденную вакцину полгода, вообще не потребляя энергии, и тем самым спасти миллионы людей от тяжелых заболеваний.

Однако сторонники мышления меж двух альтернатив бьются над проблемой в одиночку. Политики, бизнесмены, экономисты и инженеры спорят о том, как обеспечить развивающиеся страны стабильным энергоснабжением и холодильниками. Они сражаются друг с другом, споря, что предпочтительнее: социализм или капитализм, господство корпораций или либерализм, энергетика на возобновляемых источниках или на ископаемых энергоносителях. Эти территориальные битвы бывают увлекательными, но пока сильные спорят, слабые болеют и умирают из-за отсутствия лекарств. Мирвольд говорит: «Лучший контейнер для вакцины может быть временным решением реальной проблемы – бедности и отставания в развитии, но это громадный сдвиг для миллионов детей, облегчающий бремя болезней для целых поколений, которые иначе страдали бы от заболеваний в ожидании момента, когда до них докатится прогресс»{81}81
  Nathan Myhrvold, «On Delivering Vaccines,» Seedmagazine.com, December 30, 2010, http://seedmagazine.com/content/article/on_delivering_vaccines.


[Закрыть].

Третья альтернатива Мирвольда – результат синергии команды взаимодополняющих личностей, объединившихся для решения захватывающе сложной проблемы. Представьте в одном помещении людей, пытающихся соединить автоматы по продаже газировки, кофемашины и АК-47, и вы увидите Магический театр Натана Мирвольда. Никакой человек, пусть даже самый блестящий лидер, не смог бы найти такое решение в одиночку.

Мне нравится высказывание романистки Эми Тан: «Креативность – это синергия плюс нечто значимое». Оно как нельзя лучше подходит к команде Intellectual Ventures.

Команды взаимодополняющих личностей не знают границ – это одна из замечательнейших особенностей нашего века высоких технологий. Для достижения синергии у группы есть способы, которые нельзя было себе представить даже несколько лет назад. Мы можем разговаривать, встречаться и размышлять вместе с кем угодно в любом месте и в любое время по своему выбору. Единственные стены на нашем пути – границы между культурами, но есть великие организации, не жалеющие сил, чтобы уничтожить и эти препятствия.

Удивительным примером является LEGO, датский производитель игрушек, которого часто называют самой надежной компанией в мире. LEGO считает миллионы своих клиентов активными участниками команды взаимодополняющих личностей.

Как бы вы поступили, если бы клиенты начали тайно рыться в компьютерах вашей компании? Вызвали полицию, не так ли? Когда это случилось с LEGO, первой реакцией стала тревога, которая появилась бы у любой другой организации на ее месте. Но потом руководители компании задались вопросом: «Что заставило наших клиентов это сделать?» И LEGO не была бы LEGO, если бы не увлеклась поисками ответа на этот вопрос и не испробовала в общении с обвиняемыми прием коммуникации с «жезлом оратора».

Оказалось, что хакеры – фанаты LEGO, которым захотелось собрать собственных существ. Взломав файлы компании, хакеры получили возможность бродить по складской системе и заказывать детали в таких сочетаниях, в которых они не поставляются на рынок. Тормод Аскильдсен, директор компании по развитию сообщества, вспоминает:

Наши юристы были готовы наброситься на этих клиентов со словами: «Так делать нельзя». Но тем не менее мы понимали, что у членов нашего сообщества бездна таланта и огромное количество совершенно замечательных навыков. Да, они мухлевали с нашим продуктом – но и улучшали его. Вышло так, что в итоге мы позволили клиентам влезть в нашу систему, и это было потрясающе. Если вы доверяете потребителям, то они могут сделать нечто такое, что станет для вас настоящим преимуществом. Бренд LEGO – не наша собственность. Он принадлежит клиентам. Да, мы владеем торговой маркой, но бренд живет в умах потребителей{82}82
  The World's Most Trusted Company, FranklinCovey video, 2008.


[Закрыть].

В итоге компания разработала программу, позволяющую фанатам создавать новые LEGO-конструкции и стимулирующую их делиться своими находками с другими потребителями. В ответ она получила сотни тысяч идей новых продуктов, которые ей самой уже не придется разрабатывать. «Это платформа для LEGO в XXI в., – говорит Аскильдсен. – Благодаря этому мы всегда будем актуальны. Мы действительно можем сделать продуктовую линейку, полностью разработанную потребителями, и выставить ее на полки магазинов».

Для тех, кому свойственно мышление меж двух альтернатив, у LEGO был единственный выбор – покончить с тем, что, безусловно, являлось противозаконным воздействием с их внутренними системами, или страдать от последствий беззакония. Двумерное, узколобо-«правильное» мышление убило бы эту колоссальную бизнес-возможность в самом зародыше. Но мышление по принципу Третьей альтернативы возобладало, и компания LEGO открыла совершенно новый способ вести бизнес: она поставляет детали, а клиенты сами придумывают новые продукты. Это синергия в чистом виде, и она не родилась бы, если бы LEGO не имела культуры, основанной на принципе поиска Третьей альтернативы. Традиционный для корпораций менталитет всеми правдами и неправдами искореняет подобные явления. Но, как отмечает британский журналист Чарльз Лидбитер, «умные организации перейдут на новые модели, самым неожиданным образом смешивая "закрытость" и "открытость"». Он описывает умную организацию, с которой познакомился в Китае:

В одном из 2500 небоскребов, построенных в Шанхае за последние десять лет, я познакомился с главой Shanda Games Ltd., компании, имеющей 250 млн подписчиков. У него всего 500 сотрудников, которых он не обслуживает: просто предоставляет им платформу, правила, инструменты и согласовывает их действия. Но продукт фактически создается самими юзерами. Это обеспечивает неразрывную связь между компанией и пользователями.

Если вы делаете игры, в которые играет миллион игроков, тогда достаточно, чтобы всего один их процент участвовал в разработках, – и в вашем распоряжении 10 000 сотрудников.

LEGO, Shanda и другие великие организации активно ищут синергию, возникающую на острие инновационной мысли собственных клиентов. Для них весь мир – Магический театр. Лидбитер продолжает статью провокационными вопросами: «Что, если бы один процент студентов принял участие в подготовке учебных планов? Если бы один процент пациентов участвовал в создании больничных услуг? Что, если превратить пользователей в производителей, а потребителей – в разработчиков?»{83}83
  «Charles Leadbeater on Innovation,» TED.com, July 2007, http://www.ted.com/talks/charles_leadbeater_on_innovation.html.


[Закрыть]

Слияние компаний происходит с разными целями: экономия от масштаба производства, доступ к новым рынкам, диверсификация и т. д. Я убежден, что создание способной к синергии команды взаимодополняющих личностей – основная и несравненно более важная причина слияния с другой организацией или ее приобретения. Это бесценная возможность создать компанию, которая сама по себе станет Третьей альтернативой, – целым, намного превосходящим сумму своих частей.

Но на деле подлинная синергия достигается лишь в малой части слияний. Эпохальное исследование KPMG показало, что «83 % слияний и поглощений корпораций не обеспечивают роста их акционерной стоимости»{84}84
  D.R. King et al., «Meta-analyses of Post-acquisition Performance: Indications of Unidentified Moderators,» Strategic Management Journal, February 2004, abstract; «KPMG Identifies Six Key Factors,» Riskworld.com, November 29, 1999, http://www.riskworld.com/pressrel/1999/PR99a214.htm.


[Закрыть]. Большей частью – в 60 % случаев – так называемые сделки века, наоборот, подрывают акционерную стоимость компаний{85}85
  Anand Sanwal, «M & A's Losing Hand,» Business Finance, November 18, 2008.


[Закрыть]. «Лживое обещание стратегической синергии, – говорит Джеффри Рэйпорт, изобретатель вирусного маркетинга, – проложило на Уолл-стрит тропу, омытую слезами»{86}86
  Jeffrey F. Rayport, «Idea Fest,» Fast Company, December 31, 2002, http://www.fastcompany.com/magazine/66/ideafest.html?page=0%2C5.


[Закрыть]. Почему так происходит? Потому что очень многие слияния происходят не ради синергии, а из гордыни.

Еще одно масштабное исследование установило, что с огромным большинством слияний «напрямую связана гордыня генеральных директоров… принимающая формы восхвалений в СМИ и денежных вознаграждений» – иными словами, статус и деньги для руководителей высшего звена{87}87
  Patrick A. Gaughan, Mergers, Acquisitions, and Corporate Restructurings (New York: Wiley, 2007), 159.


[Закрыть]. Классическим примером служит вошедшее в анналы «распухание» Saatchi & Saatchi, легендарной рекламной компании, которая в 1980-е гг. пыталась стать «фирмой номер один в мире по оказанию профессиональных услуг». Ради этой цели она пошла на слияние с множеством компаний, занятых «в сферах бизнеса, для которых ей не хватало ни компетенции, ни интереса… Как говаривал Морис [Саачи], „недостаточно самому преуспеть, остальные должны провалиться“». Но лихорадка слияний закончилась крахом некогда великой компании. Сам Морис Саачи впоследствии признавал: «Гордыня? Пожалуй, да, правда»»{88}88
  Sydney Finkelstein, Why Smart Executives Fail (New York: Penguin, 2004), 92, 94.


[Закрыть].

Когда происходит слияние, лидеры рассуждают об ожидаемой синергии. Однако зачастую это всего лишь слова – оболочка для едва завуалированной гордыни. Поэтому так много бизнесменов не переносят даже слова «синергия». Все дифирамбы ей звучат фальшиво, если всем понятно, что слияние обещает сделать руководителей «по-настоящему, колоссально, сверхъестественно богатыми», особенно если слившиеся компании, как это чаще всего бывает, работают не в полную силу, «тогда как руководители наживаются на крупных однократных выплатах»{89}89
  Gretchen Morgenson, «No Wonder CEOs Love Those Mergers,» The New York Times, July 18, 2004.


[Закрыть].

На самом деле слияния оказываются успешными, только если порождают синергию, а она невозможна, если сотрудники, воспитанные в разных корпоративных культурах, выбиты из колеи и боятся потерять работу. В конечном счете именно они и должны создать бизнес, представляющий собой Третью альтернативу, возникшую из двух компаний. Исследование KPMG, на которое я уже ссылался, называет синергию самым главным и жестким условием, которое необходимо обдумать при принятии решения о слиянии. Его следует осуществлять лишь в том случае, если мы можем создать команду взаимодополняющих личностей, если ясно видим, что мои преимущества – ваши возможности, а ваши преимущества – мои возможности.

«Синергия – это реальность, – уверяет д-р Питер Корнинг. – Ее эффекты измеримы или исчислимы: скажем, экономия на масштабе производства, повышение эффективности, снижение затрат, рост прибыли»{90}90
  Peter A. Corning, «The Synergism Hypothesis,» 1998, http://www.complexsystems.org/publications/synhypo.html.


[Закрыть]. Как отмечает Джеффри Рэйпорт, «синергия – это стратегия трансформации бизнеса. Именно синергия может создавать совершенно новые компании и отрасли»{91}91
  «The New Business Conversation Starts Here,» Fast Company, December 31, 2002, http://www.fastcompany.com/magazine/66/ideafest.html?page=0%2C5.


[Закрыть].

Так и происходит. Больше века назад Генри Ройс и достопочтенный Чарльз Роллс впервые встретились в холле отеля Midland в английском городе Манчестере. Невозможно представить двух еще более непохожих людей. Седобородый Ройс, сын мельника, был опытным механиком, который заслужил репутацию перфекциониста, изготавливая паровые краны для британской армии. Роллс значительно превосходил Ройса не только ростом (выше 1 м 95 см), но и социальным положением. Всего 27 лет, сын барона, привилегированный денди и первый студент английского университета, владеющий собственным автомобилем. В эдвардианской Англии социальная пропасть, разделявшая этих двух людей, казалась непреодолимой. Но оба они любили автомобили. В те времена, на заре автомобилестроения, машина была не более чем дорогостоящей – и крайне ненадежной – диковиной. Ройс уже три года возился в своей мастерской с французским автомобилем и был убежден, что мог бы сделать нечто лучшее. Он придерживался философии «Добивайся совершенства во всем, что делаешь. Возьми лучшее, что существует, и улучши его. Если лучшего не существует, создай его сам».

В результате появился сделанный вручную автомобиль, впечатливший Роллса, который открыл дело совершенно нового типа: автомобильный салон в фешенебельном лондонском Вест-Энде. Он тоже был недоволен французскими машинами (у него был автомагазин). И вот молодой богатый предприниматель и опытный пожилой механик решили создать автомобильную компанию Rolls-Royce.

Это была компания – Третья альтернатива, союз высокого инженерного мастерства и блестящего делового чутья. Ройс стремился создать самый совершенный автомобиль на планете, а вдохновению Роллса принадлежат дизайн серебряного корпуса и рекламная кампания, позволившая партнерам захватить весь рынок дорогих автомобилей для сливок британского общества. В 1907 г. из ворот завода выехал первый Silver Ghost – марка была названа «Серебряным призраком» за сияющий корпус и поразительно тихий двигатель.

Роллс пошел на огромный риск и пригласил представителей прессы в первую поездку нового автомобиля через всю страну, чтобы испытать его надежность. Репортеры были потрясены характеристиками автомобиля. «Под капотом, должно быть, не мотор, а самая беззвучная швейная машина», – писал один из них. День за днем, милю за милей английского сельского бездорожья они ждали, когда этот мотор сломается, но так и не дождались. Наконец, оставив за спиной почти 15 000 миль, они остановили испытания и объявили Silver Ghost «лучшим автомобилем в мире». Компания Rolls-Royce завоевала репутацию, а модель Rolls-Royce до сих пор остается премиум-маркой номер один в автомобильной индустрии.

Rolls-Royce, видевшая взлеты и падения двухсот с лишним других британских автомобильных компаний, все еще выпускает Ghost. В феврале 2011 г. компания представила первый роскошный электромобиль, 102EX, который сам себя подзаряжает через беспроводное устройство. Первый Silver Ghost 1907 г., застрахованный на сумму в $57 млн, – самая дорогая машина в мире.

Слияние блистательного умения Роллса продавать и инженерного гения Ройса создали нечто новое – бизнес, представляющий собой Третью альтернативу. Эти два человека прониклись привязанностью и уважением друг к другу. Когда Роллс погиб при крушении аэроплана, Ройс испытал такое сильное эмоциональное потрясение, что никогда уже не мог себя заставить появиться на заводе. Но их совместное наследие продолжило жить. Это слияние опиралось на личную симпатию, глубокое уважение к взаимодополняющим преимуществам друг друга и общее представление о совершенстве.

Успех никакого слияния невозможен без этих элементов. Без них нельзя рассчитывать на синергию. Слияние – это не просто объединение активов. Задумываясь о нем, вы ступаете на священную землю – затронуты средства к существованию, идентичность и мечты множества людей. Коммуникация с «жезлом оратора» приобретает решающее значение. Если вы уважаете этих людей, если не сводите их к должностным функциям и стремитесь понять сильные стороны своих сотрудников, то найдете больше сокровищ, чем могли надеяться. Вы откроете синергию, которую даже представить не могли.

Навыки поиска Третьей альтернативы

Команда взаимодополняющих личностей лучше всего работает в окружении, способствующем синергии. Это понимал Карл Роджерс: «Я обнаружил, что если мне удается создать климат, отличающийся искренностью, признанием и пониманием, то происходят удивительные вещи. Люди и группы в таком климате переходят от ригидности к гибкости… от предсказуемости к непредсказуемой креативности»{92}92
  Rogers, A Way of Being, 43.


[Закрыть].

Но как создать такой климат? Чтобы приступить к поиску Третьей альтернативы, необходимо задать вопрос: «Хотите ли вы искать решение, превосходящее все, что до сих пор приходило в голову каждому из нас?» Если ответ положительный, мы перестаем повторять старые идеи и становимся творцами. Но для этого мало просто решения быть креативным. Де Боно говорит: «Креативность на уровне намерения практически бесполезна. Когда же применяются особые приемы и навыки, появляется возможность создавать новые идеи в любой сфере». Эти особые приемы и навыки можно найти в Магическом театре. Помните, что главный его принцип – изобилие, а не ограниченность. Мысль должна цвести пышным цветом и обильно плодоносить. Если к концу «представления» ваш Магический театр не похож на джунгли идей, значит, вы не достигли синергии. Любые приемы, обеспечивающие это изобилие, могут привести к открытию Третьих альтернатив.

Давайте сосредоточимся на двух ключевых методах Магического театра.

• Стройте модели. Рисуйте на маркерной доске, набрасывайте схемы, делайте макеты, записывайте примерные планы. Показывайте, о чем вы думаете, вместо того чтобы рассказывать; обыграйте свою мысль – пусть каждый увидит, что вы имеете в виду. Этот метод называется «создание прототипов».

• Переворачивайте идеи с ног на голову. Выверните наизнанку расхожую мудрость, каким бы сумасшедшим ни казался результат. Этот метод – «создание контртипов».

Прототип – модель, созданная для того, чтобы опробовать идею. Это может быть все что угодно, от простого наброска на доске до подробнейшего действующего образца. Для моделирования конечного продукта инженеры-электронщики создают макеты электронных схем, а разработчики программного обеспечения – «каркасные представления». Писатель может составить подробный план с набросками схем и таблиц задолго до начала работы над самим текстом и предложить его кому-нибудь для оценки. Владелец фирмы может опробовать новую планировку магазина, просто чтобы проверить замысел.

Преимущество создания прототипов в команде взаимодополняющих личностей – возможность отчетливо понять все проблемы очень рано, а не слишком поздно. Быстрое прототипирование позволяет в самое короткое время оценить целый ряд прототипов, благодаря чему каждый чувствует себя услышанным и понятым еще до начала обсуждения. Для этого необходима коммуникация с «жезлом оратора». Пока вы рассказываете о своем прототипе, мое дело – услышать ваши объяснения, увидеть картину так, как видите ее вы, и понять ваш уникальный подход к задаче. Когда настанет моя очередь демонстрировать команде свой прототип, вы сделаете то же самое для меня.

Почему группа обязательно должна состоять из разноплановых личностей, объяснять не нужно. Мой прототип отражает мой взгляд на мир, мой фрагмент истины. Если мне хватает мудрости, я захочу увидеть много других прототипов, отражающих другие фрагменты истины. Только вместе мы придем к жизнеспособным решениям, учитывающим все имеющиеся аспекты. Например, разработчики компьютерных программ часто создают быстрый прототип одной из них и приглашают неоднородную группу лиц, которых она должна заинтересовать, чтобы те так же быстро ее оценили и задали все возникшие у них вопросы. Возможно, потребителю покажется, что программой трудно пользоваться, инженер отловит «глюк», а продавец поставит под сомнение востребованность продукта. Самое лучшее – узнать подобные вещи как можно раньше.

Контртип – это модель, выворачивающая ожидания наизнанку. Многие контртипы представляют собой самые креативные решения. Иногда, поставив исходные посылки с ног на голову, мы можем увидеть совершенно новые способы решения проблемы. Цель контртипов – провоцировать, подвергать сомнению и смотреть, какие идеи возникнут в умах членов команды.

Самый простой контртип полностью переворачивает традиционный взгляд на вещи. Например, «контртипичная» фирма по прокату автомобилей может доставлять вам машину, вместо того чтобы ждать, когда вы за ней придете. «Контртипичный» производитель электроэнергии будет платить вам за то, что вы дополнительно вырабатываете ее дома, а не брать с вас все больше и больше из-за того, что мощность установленных ею генераторов снижается. А может, вы сами, когда вам прискучит под жарким солнцем кататься по морским волнам на доске, отправитесь, захватив ее с собой, в заснеженные горы – и откроете для себя сноубординг.

Мне импонирует восхищение, которое питает к контртипам Эдвард де Боно. Он предлагает, например, разрешить детям объединяться в «конструктивные банды», действующие во благо обществу. А вот его контртипичное решение проблемы падения стоимости домов:

Когда начинается спад на рынке недвижимости, покупатели предпочитают ждать дальнейшего падения цен. Зачем приобретать что-то сейчас, если через несколько месяцев можно заплатить меньше? В результате падение рынка ускоряется, потому что кому-то необходимо продать недвижимость и приходится еще больше снижать цену.

Можно разработать контракт нового типа. Вы продаете дом или квартиру по сегодняшней стоимости, но договариваетесь с покупателем, что через год (или два года), если индекс цен на жилье снизится еще на 12 %, вы возместите эти 12 % покупателю. Теперь ждать незачем. Рынок перестает падать, и вам, возможно, ничего не придется возвращать{93}93
  Edward de Bono, «Positive Gangs,» March 2, 2009, http://sixthinkinghats.blogspot.com/2009/03/edward-de-bonos-weekly-message-positive.html. «Property Market,» November 4, 2008, http://www.makinginnovationhappen.blogspot.com.


[Закрыть].

Экономика XX в. в изобилии порождает контртипичные идеи. Например, Nike теперь не только продает, но и покупает обувь. Старые туфли и ботинки компания перерабатывает в резину, используемую в производстве беговых дорожек и покрытий для баскетбольных площадок, а также применяет при создании вспененного материала, повышающего упругость теннисных кортов. Walkers, британская компания – производитель чипсов, перестала тратить воду на мытье картофеля. Он моется сам благодаря процессу извлечения из него естественной влаги. Контртипы стали законом!

Создание контртипов устраняет шаблонность мышления и отсутствие личного мнения, эту смертельную болезнь команд, члены которых слишком близки в своих воззрениях. Чем сильнее общая склонность соглашаться друг с другом, тем острее необходимость создавать контртипы – противоядие от слабых и непродуманных идей, которые вы рискуете одобрить просто ради консенсуса. Знаменитый пример контртипа принадлежит Джорджу Ромни, в 1950-х гг. взявшему на себя руководство борющейся за выживание American Motors Company (AMC). Оценив предложение, он пришел к выводу, что американские автомобили становятся все больше и больше с каждым годом – и расходуют все больше топлива. Ромни сломил групповое мнение американских автопроизводителей, убежденных в том, что потребители стремятся ездить на «пожирающих горючее динозаврах», и противопоставил им идею «компактного автомобиля». Его компания сделала маленький Rambler, ставший хитом продаж в 1958 г. Этот контртип показал всей отрасли, что многие покупатели хотят просто-напросто добраться из одного места в другое, и им неважен размер средства передвижения. Все компании начали производить компактные автомобили, и к 1977 г. большинство машин американского производства «усохли» до размеров Rambler, а то и сильнее.

Каждый член команды должен свободно предлагать контртипичные идеи. Это нечто более значимое, чем роль адвоката дьявола, подвергающего сомнению любую идею и приводящего возражения{94}94
  Неофициальное название одной из должностей института канонизации (причисления к лику святых) и беатификации (причисления к лику блаженных) католической церкви. Функция адвоката дьявола заключалась в том, чтобы собрать все возможные аргументы, которые могли бы помешать канонизации или беатификации праведника. Они могли состояться только в том случае, если адвокат дьявола не находил аргументов достаточной важности для того, чтобы отменить процедуру. – Прим. ред.


[Закрыть]. Автор контртипичной идеи меняет образ мышления группы на 180 градусов, переворачивает прототип вверх тормашками и предлагает нечто противоположное: «Кстати, насчет машин! А что, если маленькая – значит большая, но по-новому?»

Создание прототипов и контртипов – это быстрые и эффективные способы достижения Третьей альтернативы командой взаимодополняющих личностей. Целью такой деятельности служит потрясающее решение, превосходящее все наши прототипы и решающее проблему новым фантастическим способом. Возможно, в результате мы покончим с малярией, взяв на вооружение лазерную «комариную пушку», а чтобы сохранить вакцину охлажденной, придумаем двухтрубный сосуд Дьюара, выстреливающий дозы препарата как АК-47. Безумная идея, до которой мы раньше никогда бы не додумались, но от которой будем в восторге!