Текст книги "4 правила успешного лидера"
Автор книги: Стивен Кови
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 10 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]
Глава 2
Первое правило лидера
Итак, ваша первейшая забота и обязанность как лидера – строить доверительные отношения. Это подразумевает, что вы как лидер должны завоевать право руководить, вести за собой людей. Как? Доказать, что вы как личность и как профессионал заслуживаете полного доверия. Кроме того, вы должны последовательно выстраивать культуру высокого доверия. Спросите себя, на чем основано ваше лидерство? На том, что вы руководитель и наделены официальными полномочиями, или на том, что у вас есть качества неформального лидера? Иными словами, стали ли бы коллеги слушаться вас и подчиняться вашим решениям, если бы их не обязывала к этому субординация? Вопрос не праздный – доверие имеет огромное значение для взаимоотношений людей, а его наличие или отсутствие существенно сказывается на состоянии дел как сотрудника, так и всей организации.
О том, сколь негативно влияет на дела низкий уровень доверия и как дорого приходится за это расплачиваться, рассуждает мой старший сын Стивен Кови в своей книге «Скорость доверия: то, что меняет все». Я приведу несколько выдержек из нее, и вы сможете взять на заметку кое-какие приемы и стили поведения, благодаря которым сумеете завоевать доверие тех, кто находится рядом с вами.
Скорость доверия
Для начала соглашусь с выводом Стивена-младшего, что в условиях современного глобального рынка скорость приобретает решающее значение. Недаром название его книги гласит, что есть нечто, что более всего способствует быстродействию бизнеса, и это нечто – доверие. Это скрытая от глаз переменчивая субстанция, которая способна изменить все, буквально все.
Однажды Стивену пришла охота порыбачить, и он нанял себе инструктора по рыбной ловле нахлыстом. Они расположились на берегу быстрой речки, и тут инструктор спросил: «Что вы видите?» Несколько опешив, Стиви ответил, что видит перед собой реку в живописных берегах. «А рыбу, рыбу вы видите?» – уточнил вопрос инструктор. Нет, разумеется, никакой рыбы Стиви не видел. Тогда инструктор протянул ему солнцезащитные очки с поляризованными стеклами. Водрузив их на нос, Стиви в ошеломлении подался вперед – мир каким-то чудесным, непостижимым образом совершенно переменился и заиграл новыми красками. Сквозь прозрачные воды речного потока Стиви теперь видел множество рыб, целые косяки! Оказывается, река просто кишела рыбой! На самом деле она была там всегда, вот только без специальных очков ее было не разглядеть. У Стиви, когда он надел очки, в буквальном смысле открылись глаза, и он узрел гигантские, скрытые дотоле возможности.
Примерно таким же образом срабатывает скорость доверия. Доверие имеет свойство куда эффективнее, чем любой другой фактор, снижать затраты, повышать производительность, поддерживать инновации, улучшать сотрудничество и увеличивать ценность. Доверие присутствует в нашей жизни как непременный фактор, постоянно воздействующий на дела людей и организаций 24 часа в сутки и 365 дней в году, но только скрытно, и его не увидеть, пока смотришь вокруг невооруженным глазом. Есть доверие – и у вас все идет как по маслу, нет доверия – и вы теряете темп, а затраты растут.
Как отметил знаменитый писатель, философ и политэкономист Фрэнсис Фукуяма, «преобладание в обществе недоверия равносильно введению дополнительного налога на все формы экономической деятельности, от которого избавлены общества с высоким уровнем доверия».
Возьмем любую организацию. Только представьте, сколько времени и денег она растрачивает попусту, оплачивая «налоги» на низкое доверие – в виде избытка рабочей силы, бюрократии, политиканства и мошенничества. Насколько могло бы измениться к лучшему ее положение, если бы вместо вынужденной оплаты «налога на недоверие» организация смогла бы получать дивиденды от высокой степени доверия – в виде расцвета инноваций, ускорившихся темпов совместной работы и повысившегося качества исполнения.
Некоторое время назад Уоррен Баффетт, один из самых уважаемых и пользующихся высочайшим доверием в мире бизнес-лидеров, приобрел у торговой сети Wal-Mart ее дочернее предприятие – компанию McClaine стоимостью в $23 млрд. По нынешним временам на завершение сделки такого масштаба обычно уходит примерно год. Кроме того, стороны, как правило, затрачивают по нескольку миллионов долларов на проверку и оценку достоверности всех сведений, относящихся к сделке. Но ввиду того, что ее участники взаимодействовали на началах высокого доверия друг к другу, для заключения сделки потребовалось одно-единственное двухчасовое совместное совещание, скрепленное в конце рукопожатием. И еще 29 дней ушло за закрытие сделки, причем стороны обошлись без положенной в подобных случаях процедуры «дью дилидженс». Как прокомментировал стремительную сделку Уоррен Баффетт, «мы знали, что все обстоит ровно так, как нам сказали в Wal-Mart, и так оно и было».
Большинство из нас, само собой, не заключает сделки таких масштабов, как Уоррен Баффетт, но сам принцип полного доверия к партнеру применим к взаимоотношениям любого уровня.
А теперь я хочу познакомить вас с человеком по имени Джим, мелким торговцем из Нью-Йорка, который каждое утро устраивается со своим лотком на улице. Однажды он заметил, что длинная очередь, неизменно выстраивающаяся возле его прилавка, отпугивает многих потенциальных покупателей – кому же охота торчать в очереди, если тот же товар можно купить через два шага у другого продавца? «Почему у меня уходит столько времени на обслуживание каждого покупателя?» – задумался Джим. И понял, что больше всего времени тратит на то, чтобы отсчитать сдачу. Выход из положения нашелся легко: Джим пристроил с краю прилавка корзинку с мелочью и предложил покупателям самим брать себе сдачу с покупки, сколько причитается. Иными словами, Джим решил положиться на честность своих покупателей. Люди, я доверяю вам, говорил его жест. И что вы думаете? Большинство покупателей отозвались на этот знак доверия исключительной честностью, а многие оставляли ему даже больше, чем обычные чаевые. С тех пор дела у Джима пошли в гору. Мало того, что теперь он вдвое быстрее обслуживает покупателей, так еще и скромный его бизнес удвоился, причем без всяких дополнительных затрат, и лояльность покупателей выросла в благодарность за то, что им доверяют и не сомневаются в их порядочности.
Скорость доверия сыграла важную роль и в успехе компаний, занимающихся интернет-аукционами и электронной торговлей, например, таких как eBay. Когда основателя eBay Пьера Омидьяра спросили, в чем состоит самый важный урок, который преподал ему этот бизнес, он ответил: «Это тот знаменательный факт, что 135 миллионов человек научились доверять совершенно незнакомым людям. У этого феномена небывалые по мощи социальные последствия. У людей открылись глаза на тот факт, что у них куда больше общего, чем им казалось прежде».
Скорость доверия накладывает отпечаток и на такой финансовый показатель, как доход для акционеров. Исследования консалтинговой компании Watson Wyatt показывают, что в компаниях, где уровень доверия высок, совокупная акционерная прибыль раза в три выше, чем в организациях, где он низок.
Замечательно, но каким образом лидеру повысить меру доверия к себе и сполна получать за это дивиденды? Способность внушать высокое доверие напрямую определяется той мерой доверия, какой вы заслуживаете, тем, насколько можно доверять вашим честности и порядочности, чистоте ваших намерений, вашим способностям и тем результатам, которые вы выдаете. Лидеру, чтобы выстроить культуру высокого доверия, позволяющую добиваться великих результатов с меньшими затратами времени и средств, необходимо продемонстрировать свой характер и свою профессиональную компетентность. Таким образом, мера доверия, какую вы внушаете людям как лидер, зависит от двух переменных – свойств вашего характера и вашей профессиональной компетентности.
Два главных фактора доверия
Давайте разберемся с первым фактором доверия – свойствами характера. Что я имею в виду, будет понятно из следующего примера. В третьем круге престижного теннисного турнира Italian Masters сошлись американец Энди Роддик и испанец Фернандо Вердаско. Борьба шла почти на равных, но у Вердаско было небольшое преимущество. И вот он подает мяч, судья на линии объявляет аут, а поскольку предыдущую подачу испанец запорол, ему засчитывают двойную ошибку, и значит, американец получает решающий перевес. Трибуны взрываются бурными приветствиями в адрес Роддика как победителя в матче.
А дальше на корте возникает непонятная заминка, и болельщики в недоумении привстают с мест. Неужели они поспешили с поздравлениями? Проходит минута, потом другая и… нет, нет, судя по всему, матч еще не закончен. Роддик решительным шагом направляется к судье и что-то говорит ему, показывая на небольшую выемку в глиняном покрытии корта. Оказывается, мяч вовсе не ушел в аут, а ударился прямо о линию, и значит, двойная ошибка засчитана Вердаско несправедливо. Публика в глубоком изумлении: победа была уже в кармане у Роддика, а он оспаривает решение арбитра, понимая, что тем самым отдает пальму первенства сопернику. Он свидетельствует против себя! Арбитр признает его правоту и аннулирует свое решение. Точка. Роддик теряет решающее очко и, значит, проигрывает матч. Невероятно, правда? И все же, проиграв тот матч, Роддик выиграл нечто неизмеримо большее. Он завоевал доверие, доказав всем, что честность ему дороже спортивной победы. Как вы думаете, в следующий раз, когда Энди Роддик решится оспорить вердикт арбитров, поверят они ему? Думаю, ответ очевиден.
Те, кто смотрел тот матч, остались под огромным впечатлением от поступка Роддика. Его честность, готовность поступиться личным ради торжества справедливости завоевала ему симпатии тысяч болельщиков. Про Энди Роддика и так говорили, что он замечательный парень как на корте, так и вне корта, а его поступок на том матче только подтвердил, что у него есть характер – сильный, благородный, правдивый. Великий лидер должен обладать именно таким.
Теперь поговорим о профессиональной компетентности. Чтобы внушать доверие, одного только характера недостаточно. Не менее важно и то, насколько вы сведущи в своей профессиональной области. Компетентность складывается из ваших дарований, умений, знаний и опыта. Возьмем, например, хирурга. Положим, вы не сомневаетесь в достойных качествах его характера, но ведь и профессиональное мастерство врача нельзя сбрасывать со счетов. Не будь вы уверены, что у него за плечами множество успешно проведенных сложных операций, разве вы позволите ему приблизиться к вам со своим скальпелем? Как заметил однажды бывший гендиректор PepsiCo Крейг Уэзерап, «ни о какой культуре высокого доверия не может быть и речи, пока люди не научатся эффективно делать свое дело».
Таким образом, с одной стороны, из вас не получится великого лидера, если вы обладаете достойнейшим характером, но не имеете необходимой для лидерства компетентности, чтобы создать четкое и вдохновляющее видение или, скажем, перестроить работу систем, мешающих вашим людям добиваться требуемых результатов. С другой стороны, можно иметь эти лидерские навыки, но горе вам, если окружающие сомневаются в вашей порядочности. Если так, то сумеете ли вы создать дружную, болеющую за дело команду? Вряд ли. Ибо для того, чтобы внушать доверие, и свойства характера, и профессионализм важны в равной мере.
Итак, доверие внушает лидер, наделенный характером и отлично разбирающийся в своем деле. Только такому лидеру под силу создавать команды и организации, не обремененные тяжким грузом налога на низкое доверие. Ничто не возникает и не улетучивается стремительнее, чем доверие. Ничто не способно приносить больше прибыли, чем экономика доверия. Ничто так не важно для лидерства, как взаимоотношения, построенные на доверии. Как только вы осознаете великое всеохватное могущество доверия, как только начнете культивировать атмосферу доверия в своей команде и организации, все круто изменится к лучшему, можете не сомневаться. Такой вывод делает в своей книге Кови-младший, и я с ним полностью согласен. Высокое доверие равносильно высокой скорости и низким затратам. Атмосфера высокого доверия усиливает эффективность коммуникаций, открывает дорогу для слаженной работы команды и привлекает в нее добровольцев. Наличие доверия представляет собой своего рода дивиденд, а его отсутствие приводит к медлительности и высоким затратам. Недоверие обкладывает налогом взаимоотношения людей, подрывает производительность и креативность, встает непреодолимым препятствием на пути устойчиво великой результативности. Этот пагубный налог предъявляется вам к оплате при каждом недружественном взаимодействии с другим человеком и всякий раз имеет разную величину. Между тем ничто так не ускоряет дела, как скорость доверия. Оно сказывается на всем, что бы вы ни делали как лидер.
Глава 3
Второе правило лидера
Теперь рассмотрим второе правило лидера – необходимость прояснять цели. Чтобы обучиться этому навыку, для начала необходимо понять, что, собственно, вам нужно делать. Случалось ли вам трудиться в таком месте, где ваши задачи были четко определены, но цель вашей работы оставалась для вас неясной? Случалось ли вам так погрязнуть в каждодневных мелочах, что истинный смысл и цель вашей деятельности ускользали от вас? «Главное, чтобы у каждого работника имелись четко расписанные должностные обязанности, большего им не требуется, пускай себе делают, что велено» – таков образ мышления посредственного лидера. Великий лидер мыслит по-другому: если у людей есть четкое видение цели и оно их воодушевляет, они без понуканий и не из-под палки, а по велению души сделают все, что в их силах, чтобы это видение стало реальностью.
Парадигма целостной личности требует, чтобы лидер дал своим людям четкое видение цели и разъяснил смысл того, что они делают. Это повышает шансы, что, вдохновленные благородной целью, люди сами пожелают отдать лучшие свои силы работе.
По большому счету, умение прояснять цель (предназначение) выполняемой работы сводится к применению трех лидерских навыков. Во-первых, вы должны четко сформулировать цель и назначение возглавляемой вами команды или организации, для чего вам следует произвести тщательный, обоснованный анализ, определяющий, в чем заключается работа, которую надо выполнить. Во-вторых, вам необходимо сформировать яркую и убедительную картину будущего, где цель с блеском достигнута. В-третьих, вы должны довести до сведения своих людей эти цель и видение и получить обратную связь, т. е. выяснить, достаточно ли они их вдохновляют, чтобы у них сформировалась требуемая преданность делу.
Концепция работы, которая должна быть выполнена
Идем дальше. Вопрос: с чего начинается прояснение целей? Ответ: для начала необходимо понять суть работы, которую предстоит выполнить. Это – ключевой навык. Насколько он важен и в какой мере меняет ситуацию, лучше всех нам разъяснит Клейтон Кристенсен – мой давний друг, профессор Гарвардской школы бизнеса и по совместительству востребованный автор, опубликовавший два бестселлера «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»[2]2
Кристенсен К. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
[Закрыть] и «Решение проблемы инноваций в бизнесе: как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост»[3]3
Кристенсен К. Решение проблемы инноваций в бизнесе: Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. – М.: Альпина Паблишер, 2004.
[Закрыть].
Итак, Клейтон Кристенсен предлагает следующее объяснение. Известно ли вам, что из примерно 30 000 новых продуктов, ежегодно появляющихся на рынке, почти 90 % терпят провал? И это после того, как профессионалы маркетинга потратили гигантские деньги на выяснение всех, каких только можно, запросов и нужд потребителей.
Как не раз говорил своим студентам признанный специалист по маркетингу, гарвардский профессор Тед Левитт, «вовсе необязательно, что покупателям электродрели требуется сверло на четверть дюйма; они хотят дырку диаметром в четверть дюйма». Задача маркетолога в том и состоит, чтобы понять, какие потребности возникают у потребителей по ходу жизни и чего именно они хотят добиться, покупая тот или иной товар. В определенном смысле потребители «нанимают» продукт, чтобы он помог им решить ту или иную жизненную проблему.
Ну, например, для чего покупатель «нанимает» молочный коктейль? На первый взгляд вопрос праздный – для того, чтобы выпить его. А вот маркетологи нашли правильный ответ, что позволило существенно увеличить продажи этого напитка. В основу своих исследований они заложили простенький вопрос: для выполнения какой работы потребитель «нанимает» продукт?
В ходе наблюдений выяснилось, что почти половина продаж молочных коктейлей приходится на раннее утро. Наблюдая много раз, как люди потягивают молочный коктейль, сидя в машине, маркетологи пришли к выводу, что потребителям хочется чем-то скрасить скуку ежедневных поездок на работу. А кроме того, им необходим небольшой перекус – нужно что-то закинуть в желудок, чтобы дотянуть до ланча.
В остальные часы молочные коктейли в основном покупаются для детей. (Вы же знаете, как это бывает: ребенок капризничает и хнычет, а мамаша пытается утихомирить его покупкой вкусного молочного коктейля.) Следовательно, проблему, которую стремится решить родительница, можно сформулировать так: она испытывает психологическую усталость от того, что приходится отказывать своему ребенку в его капризах. Покупка, а в наших терминах «наем», молочного коктейля помогает ей умиротворить малыша и заодно почувствовать себя любящей матерью, которая идет навстречу пожеланиям ребенка. Точно подмечено, не правда ли?
В то же время маркетологи установили, что в последнем сценарии молочный коктейль не так-то уж хорошо выполняет миссию, ради которой его «нанимают» родители. Дело в том, что им приходится запасаться терпением, пока малыш не без труда высасывает густую массу через тоненькую трубочку. В итоге коктейли частенько остаются наполовину недопитыми, поскольку родители, как всегда, в цейтноте и не могут дождаться, пока бедный ребенок справится с целой порцией.
Маркетологи задались вопросом: что следовало бы сделать ресторанам и кафе, чтобы продаваемые ими молочные коктейли лучше выполняли те задачи, которые возлагают на них потребители?
Чтобы действительно скрасить людям дорогу на работу, можно добавить в рецептуру коктейля крохотные ломтики фруктов – это сделает вкус более «интересным». А еще можно продлить потребителю удовольствие: сделать коктейль гуще, и тогда он будет дольше тянуть его через тонкую трубочку.
Для решения проблемы родителей, желающих порадовать ребенка молочным коктейлем, рестораны могли бы урезать порции или приложить к ним трубочки потолще – тогда и ребенок получит удовольствие, и времени это займет меньше.
Стоит маркетологам четко уяснить, какую именно работу для потребителя должны выполнять разрабатываемые продукты, и они смогут дать в руки инноваторам гораздо более точную дорожную карту для их совершенствования. И это изменит буквально все!
Чтобы уяснить себе, как работает такой подход, давайте рассмотрим различные точки зрения на продукт, взяв для примера тот же молочный коктейль. С точки зрения собственно продукта это то, что он собой представляет, – молочный коктейль. С точки зрения потребителей, это нечто, призванное выполнить определенную работу. При этом потребители по демографическому признаку характеризуются как целевая группа мужчин и женщин в возрасте от 25 до 45 лет. С их точки зрения, молочный коктейль призван выполнять два вида работы – скрашивать нудные ежеутренние поездки на работу на личном автомобиле или дать возможность почувствовать себя любящим родителем.
Многие маркетологи не подходят к созданию нового продукта с позиций концепции «работы, которую он призван выполнять» и потому не способны вскрыть массу возможностей для совершенствования и маркетинга своих разработок. Обдумайте хотя бы следующий установленный факт: примерно 20–30 млн одних только американцев воспринимают свой автомобиль как мобильный офис.
Между тем еще ни один автопроизводитель не предложил такую модель. Хотя, казалось бы, чего проще: понаблюдайте, к каким ухищрениям прибегают автовладельцы, чтобы компенсировать отсутствие у их машин удобств для работы через мобильный офис. Изучите особенности компенсирующего поведения таких потребителей, и вы сразу же обнаружите, что ни одна компания не предлагает продукта, способного выполнить для потребителя задачу, о которой говорится в этом примере.
Концепция работы, которая должна быть выполнена, имеет такое же критическое значение для лидеров и менеджеров в организациях, с тем лишь отличием, что их потребитель внутренний, т. е. сотрудники. Как лидер вы должны постоянно фокусироваться на вопросе: «В чем состоит работа, для которой организация наняла меня и мою команду?»
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
