Текст книги "Стратегии успеха для высокоэффективных людей. 7 главных принципов. Уникальные советы, захватывающие кейсы, новые идеи!"

Ральф Стэйер – основатель корпорации Johnsonville Foods, одного из крупнейших производителей колбасных компаний в США.

В 1980 г. я возглавлял успешный семейный бизнес – компанию Johnsonville Sausage. Она была в отличной форме, но, как я полагал, компании требовались радикальные перемены.

Наша прибыль была выше, чем в среднем на рынке. Все финансовые показатели говорили о здоровом развитии. Ежегодные темпы роста составляли около 20 %… Качество продукции было на высоте. У нас была отличная репутация. Деньги текли рекой.

И все же я испытывал постоянное беспокойство. С одной стороны, я переживал из-за конкуренции. Мы оставались небольшим местным производителем, и любая корпорация национального масштаба при первом желании могла «задавить» нас рекламой, маркетинговой кампанией или снижением цен…

Еще больше, чем конкуренция, меня беспокоила пропасть между нашим потенциалом и реальным положением дел. Казалось, что людям все равно. Каждый день, приходя на производство, я видел рабочих, которые от скуки делали самые неосмотрительные и глупые ошибки. Наклеивали неправильные этикетки, добавляли в продукт не те приправы или не вмешивали их как следует… Но они не нарочно растрачивали деньги, время и ресурсы. Просто никто не чувствовал себя ответственным за свою работу. Люди приходили с утра, равнодушно выполняли то, что им было предписано, и расходились по домам.

Само собой, я не ожидал, что рабочие будут так же преданы компании душой и сердцем, как я сам. Это была моя собственность, а не их. Но каковы были наши шансы выдержать серьезную конкурентную борьбу, когда уровень вовлеченности и внимания работников был настолько низок?

И вот в 1980 г. я начал искать способ изменить положение дел. Я попытался найти какую-либо литературу с рекомендациями, как сделать сотрудников неравнодушными к своему труду и к компании. Поиски, ясное дело, оказались безрезультатными. Никто не мог сказать, что поможет моим работникам «пробудиться к жизни». Предстояло понять это самому.

И я сказал себе – почему бы нет? Я основал компанию, справлюсь и с этим… Если кто-то и был виноват в текущем состоянии дел, то лишь я сам… Я выбрал такой стиль управления, при котором люди не считали себя ответственными за что-либо… В 1980 г. любая проблема ложилась на мои собственные плечи и тянула вниз, парализуя моих подчиненных и мешая развитию компании. И если я хотел исправить то, что сам устроил, начинать следовало с себя.

Размышляя о том, с чего стоит начать, я задумался: а что мне нужно сделать, чтобы компания достигла целей? И какие цели у моей компании? Какой я хочу ее видеть? Я не знал.

Это внезапное открытие заставило меня понять и другое – нет ничего важнее, чем постановка цели. Главный вопрос, который должен задать себе любой менеджер: «При самом идеальном раскладе чего я хочу достичь?»

В своем воображении я увидел совсем не такую компанию, где я принимаю все решения и взваливаю на себя весь ворох проблем. Мне представилась организация, где каждый чувствует себя в ответе за свою работу, за продукцию, за фирму в целом.

Обозначив этот образ как пункт Б, конечную цель, я спросил себя, где, в каком пункте А мы находимся сейчас. Я провел опрос сотрудников, чтобы узнать, что они думают о работе и о компании…

Оказалось, что люди никак не ассоциируют себя с Johnsonville. Это была просто работа, средство достижения чего-то личного, никак не связанного с фирмой. Я хотел от них приверженности целям компании, но они не видели ничего, что могло бы пробудить эту приверженность. Однако даже тогда я все еще не понимал, что самое большое препятствие для развития другого отношения сотрудников к компании – я сам. Основываясь на своих предыдущих знаниях и опыте, я был убежден: все, что я не сделаю собственноручно, не будет сделано правильно…

Так с чего же кому-то чувствовать себя ответственным за Johnsonville? Рабочие не владеют долей фирмы, не уполномочены принимать решения и никак не влияют на процесс своего труда. Если я хотел улучшить результаты их работы, мне следовало увеличить их уровень вовлеченности и участия в жизни компании.

Данным откровением я воспользовался незамедлительно и неправильно. Действуя инстинктивно, я решил изменить все указанием сверху. «С этого момента, – объявил я своей административной команде, – вы сами принимаете решения и отвечаете за них!» От авторитарного управления я перешел к авторитарному самоотстранению… У меня были хорошие «солдаты», и они делали все, что могли. Однако я давно приучил их к тому, что с любой сложностью разбираюсь сам… Я вовсе не ждал от них самостоятельных решений. Я хотел, чтобы они предлагали решения, которые принял бы я сам. В глубине души я по-прежнему мечтал все контролировать. Просто теперь, вместо того чтобы сказать людям, чего я от них жду, я заставлял их догадываться.

Пункт Б нужно было пересмотреть. В начале 1980-х гг. я осознал, что не умею делиться ответственностью. Людям приходилось ждать этого, просить и даже требовать. Поэтому мою конечную цель нужно было сформулировать иначе. Это должна была быть не столько ответственность, которую я разделяю с другими, сколько среда, в которой люди хотят ответственности и настаивают на ней.

Чтобы привести своих подчиненных в новый пункт Б, мне следовало улучшить свои навыки наставничества. Вкратце поясню, что я имею в виду: умение передать свое ви́дение, а затем научить людей отслеживать собственное поведение, справляться с собственными разочарованиями и присваивать себе собственные проблемы.

Один пример того, как начинался наш процесс трансформации. Я узнал, что рабочим на одном из заводов не нравится работать в субботу и воскресенье, но часто приходится делать это, чтобы уложиться в сроки поставок. Я подозревал, что на самом деле без работы по выходным можно обойтись, и настоятельно предложил руководителям подразделения превратить проблему в возможность. Я спросил, проводились ли какие-либо измерения, например эффективности производства, и не пробовали ли менеджеры передать персоналу ответственность за переработку. Первое, что обнаружилось, – оборудование цеха простаивает 30–40 % времени. Затем работникам пришлось признать, что у этих простоев есть причины – опоздания, неявки, небрежность в обслуживании, медлительность в начале смены. Как только люди начали понимать, что сами создают себе проблемы, они пришли к выводу, что могут избавиться от необходимости работать в выходные. За три недели время простоя удалось снизить до 10 % и менее, а работники получили в свое распоряжение положенные дни отдыха.

Данная логическая цепочка навела меня на еще одну важную мысль: первое стратегическое решение, которое нужно принять, – определить, кто будет принимать решения. Руководствуясь постулатом о том, что за принятие решения лучше всего отвечать человеку, который будет воплощать его в жизнь и непосредственно столкнется с его последствиями, мы переработали всю систему контроля качества. Снимать пробу с сосисок стали те, кто их изготавливал, а не высшее руководство. Мы сообщили служащим цеха, что теперь они отвечают за то, чтобы с конвейера сходил только самый высококачественный продукт. И в будущем контроль качества станет их прерогативой.

Я был удивлен тем, с какой готовностью рабочие приняли эту ответственность. Они организовали бригады, которые решали вопросы, связанные с качеством. Например, одна такая команда занялась проблемой герметичности – когда вакуумная упаковка пропускала воздух, срок годности продукции уменьшался… Рабочие цеха полностью взяли это на себя и добились поразительных результатов. Процент возврата товаров упал с 5 % до менее чем 0,5 %.

Мы начали пересылать письма от покупателей производственным рабочим. И они начали принимать и даже ожидать того, что сами отвечают за решение вопросов, с которыми обращаются клиенты.

Персонал цеха начал жаловаться на тех сослуживцев, которые равнодушно или безалаберно относились к работе. Люди даже обратились к руководству с такими словами: «Ваши действия противоречат вашим собственным словам. Иначе вы не позволяли бы никому плохо работать. Ваша обязанность – изменить такое отношение или уволить этих сотрудников».

Нашей первой реакцией было броситься в бой, сделать что-нибудь. Но к этому времени мы уже научились думать, прежде чем действовать. Мы задались вопросом: поможет ли принятие на себя ответственности за эту проблему достичь пункта Б? Очевидно, что ответ был отрицательным. Что еще важнее, мы спросили себя: чье положение больше всего подходит для того, чтобы найти решение данной проблемы? И пришли к очевидному заключению, что производственные рабочие знают больше нас о работе в цеху, и поэтому именно им лучше всего принимать такие решения.

Мы объявили работникам цеха, что им предстоит самим разобраться с возникшей ситуацией. Мне приходилось то и дело прикусывать язык. Но производственный персонал в самом деле взял на себя ответственность за решение проблемы отношения к труду и действительно уволил работников, уровень дисциплины которых не соответствовал стандартам команды. Мы пришли к тому, что рабочие стали выполнять функции, которые традиционно возлагались на отдел кадров…

Да и сам по себе отдел кадров приказал долго жить. Его заменила группа по вопросам обучения и личностного роста. Это были специалисты, помогающие работникам определить свои собственные пункты А и Б – текущее положение и пункт назначения – и понять, как он может использовать компанию для достижения личных целей. Мы назначили всем рабочим субсидию на образование, причем каждый мог воспользоваться ею тогда, когда сочтет нужным.

Конечный пункт, в который мы хотим привести Johnsonville сейчас, – стать компанией, в которой никогда не прекращается обучение. С одной стороны, обучение – это получение новых фактов и знаний в разных сферах – будь то бухгалтерский учет, техническое обслуживание, маркетинг, прыжки с парашютом или итальянская кухня. Но более важной его составляющей является способность осмыслять собственные действия и решения, чтобы лучше понимать, почему мы реагируем, работаем и живем тем или иным образом.

Разумеется, помощь людям в реализации своего потенциала – нравственное обязательство. Однако это еще и польза для бизнеса. Жизнь состоит из стремлений. Люди, которые учатся и хотят чего-то достичь, – счастливы и хорошо работают. Они инициативны и креативны, и компании, в которых трудятся такие сотрудники, редко оказываются застигнуты врасплох изменениями на рынке…

Я заметил, что подчиненные наблюдают за каждым моим действием, проверяя, соответствует ли оно заявленному ви́дению. Люди хотели удостовериться, что я действительно практикую то, что проповедую. С самого начала я делал различные простые вещи, которые подтверждали мою искренность. На рабочий стол я поставил табличку с надписью: «ВОПРОС И ЕСТЬ ОТВЕТ». Когда кто-либо обращался ко мне с вопросами, я спрашивал себя: следует ли мне отвечать? И раз за разом убеждался, что нет. Неизменно оказывалось, что кто-то просит меня принять решение за него. И вместо того, чтобы давать ответы, я взял на себя противоположную роль – сам стал задавать вопросы, стараясь сделать так, чтобы к человеку вернулось ощущение ответственности за собственные проблемы. Присвоение проблем самими сотрудниками было важным элементом моего представления о конечном пункте. Я больше не хотел, чтобы люди перекладывали их на меня.

Еще обнаружилось, что участники совещаний, прежде чем предложить решение, дожидались, когда я выскажу свое мнение. Поначалу я настаивал, чтобы сотрудники высказывали свои мысли вслух, не подозревая, что неосознанно выдаю свое отношение тоном голоса и вопросами, которые я задавал. Подобные вещи мои подчиненные считывали безошибочно. Когда я это понял, то решил молчать, чтобы никак не показывать своих предпочтений. Это привело к тому, что люди стали просто отказываться от того, чтобы принимать какие-то решения…

Наконец, я попробовал совсем отказаться от участия в совещаниях, чтобы коллегам пришлось обходиться собственными силами… Я пришел к выводу, что все сказанное или сделанное мной имеет не только буквальное, но и символическое значение. Мне нужно было предвидеть потенциальное влияние каждого своего слова или поступка и спрашивать себя снова и снова о любом действии или фразе: подкрепят ли они наше ви́дение или ослабят его? Приблизят ли нас к пункту Б или, наоборот, вернут в пункт А? Вдохновят людей на принятие ответственности или подтолкнут к тому, чтобы переложить на меня свои собственные проблемы? Я начал понимать, что моя задача заключается в том, чтобы все в компании «вертелось» и в мое отсутствие…

Обучение и ответственность придают жизненную силу. Стремления заставляют биться наши сердца. На протяжении пяти лет моим заветным желанием было избавиться от собственной работы, создав такую команду, в которой люди рвутся вперед, принимают решения, с готовностью несут ответственность и мыслят независимо. Превратив тем самым Johnsonville в самоуправляемую компанию.

К середине 1985 г. у нас за спиной был уже большой путь. Сотрудники фирмы ожидали, что на них будет возложена ответственность за результаты труда и, как правило, отлично с ней справлялись… Тут-то и появилась на горизонте компания Palmer Sausage (название изменено). Наступил переломный момент – блестящая возможность и угроза нашему существованию.

Компания Palmer, как производитель колбасных изделий, значительно превосходила Johnsonville по размерам…Принимая решение о консолидации производства, руководство Palmer предложило нам приобрести один из закрывающихся заводов. Это означало значительное увеличение заказов с их стороны, и такой дополнительный бизнес выглядел очень привлекательно. Он мог принести большие прибыли и оправдать расходы на наш собственный новый, более производительный завод. Предложение, позволявшее нам получить такие преимущества, было крайне заманчивым, но готовы ли мы к нему?

Этот вопрос беспокоил меня. Заключение контракта с Palmer означало, что мы должны будем нанять и быстро обучить большое количество людей, а также обучить имеющихся сотрудников новым навыкам. Нужно было поддерживать на высоком уровне качество как нашей собственной продукции, так и марки Palmer, на протяжении как минимум года работать шесть-семь дней в неделю, пока не будет построен наш завод. Кроме того, оставался риск расторжения договора – Palmer стоило только уведомить нас об этом за 30 дней…

До этого момента важнейшие решения в нашей компании принимала моя стратегическая команда. Но успешное сотрудничество с Palmer было возможно лишь при одном условии – если для этого будут стараться абсолютно все сотрудники Johnsonville. Поэтому и решать должны были все.

Мы объявили общее собрание высшего руководства и всех сотрудников компании. Я описал ситуацию и вынес на повестку три вопроса: что нам потребуется, чтобы выполнить контракт? Возможно ли уменьшить влияние его негативных сторон? Хотим ли мы участвовать?

Буквально сразу же началось обсуждение в маленьких группах. Представители этих групп встретились для диалога через несколько дней. Все сошлись во мнении, что работать придется семь дней в неделю. Нужно будет найти и обучить новых людей, чтобы организовать больше смен, а также увеличить эффективность, чтобы получать больше от имеющихся мощностей. Обсудили также и риск негативных последствий. Самой большой угрозой было то, что мы можем потерять дополнительное производство после всех вложений и жертв, на которые пойдем ради его организации. Мои коллеги пришли к выводу, что единственный способ обойти этот подводный камень – добиться столь высокого уровня качества, что и без того прекрасная продукция Palmer станет еще лучше. Однако при этом мы должны были поддерживать стандарты нашей собственной компании, чтобы не пострадала наша марка и репутация Johnsonville.

Решение взяться за работу было принято почти единогласно. И это был один из тех жизненных моментов, когда я почувствовал огромную гордость. Если бы мы следовали прежней модели управления, мы бы, скорее всего, отклонили то предложение. Но рабочие Johnsonville настолько верили в свои силы, что приняли вызов. Они действительно хотели делать нечто выдающееся.

Ralph Stayer. «How I Learned to Let My Workers Lead». HBR OnPoint, 2001.

Хэл Плоткин – американский исследователь, журналист, общественный деятель.

Одна из крупнейших ошибок, которую может сделать менеджер, заключается в недооценке важности обратной связи с ценными сотрудниками. Никому не нравится чувствовать, что его недостаточно ценят. Реже обращайте внимание на своих лучших работников – и они скоро найдут другое место применения своих талантов…

Во многих компаниях боятся и избегают обратной связи; в лучшем случае – предоставляют ее без особого энтузиазма. И это печально, потому что обратная связь – ключ к тому, как мотивировать человека на постоянное развитие. Как же пользоваться данным инструментом и при этом не испортить отношения с людьми, которым пытаешься помочь? Вот несколько советов.

• Определите, что именно получается у сотрудника хорошо или плохо. Будьте очень конкретны. Не говорите, что человек слишком часто опаздывает на работу. Назовите точное количество опозданий за определенный период. Конкретной должна быть и похвала – например, укажите, сколько денег или времени ваш подчиненный сэкономил для компании. Основывайтесь на реальных действиях, а не на своих умозаключениях.

• Старайтесь, чтобы разговор с сотрудником был свободен от эмоций. Удерживайте его в русле обсуждения конкретных действий.

• Меньше говорите и больше слушайте. Обращайте особое внимание на речь и язык тела собеседника. Задавайте уточняющие вопросы, чтобы у вашего сотрудника было как можно больше возможностей объяснить свою позицию.

• Обсудите возможные последствия того, что человек изменит или не изменит свое поведение. Обязательно помогите подчиненному понять, как именно его действия влияют на компанию. Предположим, сотрудница не сразу отвечает на звонки клиентов. Вы можете показать ей результаты такого поведения, используя рейтинг потребительской удовлетворенности.

• Разработайте вместе план действий. Спросите сотрудника, какие шаги он может предпринять для исправления ситуации. Настаивайте на том, чтобы он высказал свои предложения. Люди гораздо более склонны реализовывать собственные идеи, чем делать то, что им сказали.

• Действуйте согласно плану. Договоритесь о дате и времени, когда вы снова встретитесь для официальной оценки результатов.

Если все вышесказанное кажется вам слишком сложным, подумайте о том, что поставлено на кон. Помните, что люди уходят не из организации. Они расстаются с начальником.

Hal Plotkin. «Feedback in the future tense». Harvard Management Communication Letter, November 2002.

Генри Минцберг – профессор менеджмента Университета Макгилла (Монреаль).

Если выбирать одну тему, которой посвящена данная статья, то она о давлении профессии на человека. От менеджера как будто требуется взваливать на себя как можно больше обязанностей, поддерживать идею многозадачности, незамедлительно отвечать на любые стимулы, оставаться конкретным и избегать абстракций, ежеминутно принимать решения и делать все максимально быстро.

Все эти поверхностные раздражители требуют осознанного подхода. Уделяйте больше внимания по-настоящему серьезным вопросам. Иногда делайте шаг в сторону, чтобы увидеть ситуацию в целом.

Успешный менеджер действительно должен уметь быстро справляться со множеством разнообразных проблем, но здесь его подстерегает профессиональная опасность, которая состоит в том, что человек начинает с одинаковым вниманием (то есть немедленно) реагировать на любую возникающую задачу. И за отдельными фрагментами информации теряется ви́дение полной картины…

Управленцы проводят много времени, решая текущие задачи, но, если они сосредоточат внимание на повседневных проблемах, как это отразится на их вкладе в развитие организации? Те, кому не удается добиться успеха, винят в этом чрезмерную загруженность. Эффективные менеджеры превращают обязанности в преимущества. Выступление открывает возможность продвинуть свою идею, совещание – пересмотреть структуру отстающего отдела, встреча с важным клиентом получить новую коммерческую информацию…

Свободное время не ищут, а создают. Надеяться на то, что у вас останется немного времени на рефлексию и генеральное планирование – все равно что надеяться, что текущие обязанности вдруг исчезнут.

Henry Mintzberg. «The Manager’s Job». Harvard Business Review OnPoint, March – April 1990.