Текст книги "Стратегии успеха для высокоэффективных людей. 7 главных принципов. Уникальные советы, захватывающие кейсы, новые идеи!"

Чтобы раскрыть потенциал ваших подчиненных, необходимо следующее.

Каждый сотрудник как цельная личность

Успешные руководители в общении с подчиненными всегда учитывают разные стороны их личности.

Они следят за тем, чтобы:

• каждый человек относился к делу с душой (в противном случае они обращаются к естественной мотивации и стараются пробудить энтузиазм);

• у каждого члена команды была пища для ума – пространство, где могут использоваться и развиваться его навыки и сильные стороны;

• не оставались без внимания потребности тела – у всех ли коллег хорошо оборудовано рабочее место, все ли получают вознаграждение, соответствующее результатам труда;

• каждый сотрудник был предан делу, то есть видел свою деятельность исполненной смысла.

Для того чтобы раскрыть потенциал своей команды, воспользуйтесь техникой «Затачивания пилы» (см. главу 5).

Авиакомпания Southwest Airlines: инвестиции в цельную личность

Американская авиакомпания Southwest Airlines была основана в 1973 г. и с тех пор остается прибыльной, несмотря на то что ей не раз приходилось сталкиваться с трудностями на рынке авиаперевозок. Одна из причин успеха в том, что компания по-настоящему ценит своих сотрудников. Каждый год в Southwest Airlines обращаются 100 000 соискателей, а ее показатели текучести кадров меньше, чем в любой другой авиакомпании. Почему? Потому что в компании уверены в важности вложений в своих людей, в разные стороны их жизни:

– Все 32 000 сотрудников каждый год получают в день рождения поздравительную открытку от гендиректора.

– В 1996 г. на одном из авиалайнеров компании были написаны имена всех сотрудников – так Southwest Airlines отметила 23 года успешной деятельности.

– Каждый год генеральный директор компании лично отвечает на сотни писем, в которых сотрудники вносят свои предложения по улучшению работы.

– Компания направляет 15 % дохода на участие в прибылях.

– Стены главного офиса компании украшают фотографии тысяч сотрудников. «Мы ценим их больше, чем живые растения или китайскую живопись», – говорят в фирме.

«На подобных вещах можно было бы сэкономить, – объясняет председатель совета директоров Герб Келлехер. – Если бы я вдруг взял и убрал все это из бюджета, цифры стали бы значительно меньше. Но это все равно что выбросить часть своего сердца!»

Глава 2. Некоторые решения ключевых проблем менеджмента

Вам, как и многим другим людям, вероятно, пригодятся некоторые из предлагаемых далее решений повседневных проблем, с которыми сталкивается руководитель команды. Ниже представлены 25 часто задаваемых вопросов и практические советы к ним из книги «7 навыков эффективных менеджеров».

Ключ к эффективным решениям – поиск возможностей достижения синергии (навык 6). Это особый эффект, когда несколько человек вместе находят более хорошее решение, чем то, которое каждый из них мог бы предложить в отдельности. Используйте инструмент «Поиск третьей альтернативы» (см. главу 5), чтобы

• определить собственные критерии успеха. Что будет «выигрышем» и для вас, и для меня? Как понять, что решение успешно;

• как можно быстрее и с участием как можно большего числа заинтересованных сторон предложить «прототип» (конкретное решение). Далее предоставить возможность людям, имеющим резко отличающееся мнение, сформулировать альтернативы, под которыми понимаются оригинальные, нетипичные решения. Настаивайте на этом;

• испытать «прототипы» в деле и получить отзывы о том, насколько они эффективны, от людей, придерживающихся разных точек зрения. Затем создать новый «прототип», который учитывает результаты анализа обратной связи или совмещает в себе лучшие черты каждого из предыдущих вариантов. Процесс продолжается то тех пор, пока вы не найдете настоящую третью альтернативу.

Проблема не в том, что мы делаем слишком много ошибок. Наоборот, мы делаем их слишком мало.

– Фил Найт, один из основателей компании Nike

В большинстве случаев для установления обратной связи менеджеры используются аттестацию сотрудников или же возможности, которые открывают обучение и наставничество. Воспользуйтесь инструментом «Помощник по обратной связи» (см. главу 5). Повышению эффективности обратной связи способствуют:

1. Подход в духе «выигрыш-выигрыш». Вы действительно хотите помочь подчиненному улучшить свои результаты?

2. Честные и точные сообщения о своих наблюдениях и опасениях. Ключ к конструктивной обратной связи заключается в описании того, что вы действительно видели и слышали.

3. Ссылки на конкретные примеры. Независимо от того, какая – положительная или отрицательная обратная связь имеет место, подкрепляйте ее фактическими данными.

4. Готовность учиться. Проявляйте эмпатию, слушая ответ человека на сообщение, и, если нужно, используйте его, чтобы добиться синергии (навык 6).

5. Часто и своевременно осуществляйте обратную связь. Отложенное общение с подчиненным утрачивает смысл. Оценка работы сотрудника раз в год – пример совершенно бессмысленной обратной связи.

Одна из лучших вещей, которую вы можете предложить другому человеку, – конструктивная обратная связь о том, чего он сам никогда в себе не замечал… Не пренебрегайте честной и точной обратной связью.

– Стивен Кови, всемирно известный консультант по вопросам руководства, автор множества деловых бестселлеров

Нередко у менеджера возникают серьезные разногласия с сотрудником, клиентом, начальником или коллегой. Правильный выход из подобных конфликтов предполагает проявление сочувствия и сопереживания к другой стороне (навык 5) и поиск синергии (навык 6).

1. Выслушайте собеседника и повторите своими словами эмоции, которыми он поделился, и содержание его высказывания.

2. Очень важно, чтобы другая сторона почувствовала, что ее понимают. Проявите сочувствие и выслушайте все до тех пор, пока собеседник не ощутит понимание с вашей стороны.

3. Когда собеседник согласится с тем, что вы поняли его позицию, смело и искренне выскажите ему свой взгляд на проблему. Не пытайтесь искать решение, пока не почувствуете, что оппонент действительно понял вас. Как правило, в этом случае человек и сам готов к поиску решения.

4. Ищите возможности для синергии (навык 6).

Слушая другого человека, мы становимся сильнее. Я знаю, что мне не хватает терпения в решении проблем. Вместо того, чтобы выслушать чужое мнение, я пытаюсь немедленно что-то предложить. Но жизнь научила меня тому, что ценную идею могут высказать и другие люди. Слушая других, я становлюсь лучше как лидер.

– Андреа Юнг, американский высший менеджер, бывший генеральный директор косметической компании Avon

Чтобы укрепить командное доверие, вы должны периодически пополнять «эмоциональный банковский счет» каждого из ваших коллег:

• четко формулируйте ваши ожидания от сотрудников и следите за тем, чтобы не возникло недопонимание;

• благодарите за хорошую работу. Сделайте это своей привычкой;

• предоставляйте и принимайте искреннюю и конкретную обратную связь;

• выполняйте свои обязательства, и в случае необходимости объясняйте причины нарушения обещания;

• относитесь с уважением к людям, которые отсутствуют. Не обсуждайте коллег за их спиной;

• если вы вынуждены пойти на шаг, уменьшающий ваш счет в «эмоциональном банке», искренне извинитесь за это;

• проявляйте сочувствие и сопереживание (навык 5). Выслушайте ваших подчиненных и постарайтесь понять, что их беспокоит.

В наши дни организации все чаще строятся не на силе, а на доверии. А для этого необходимо, чтобы люди понимали друг друга.

– Питер Друкер, выдающийся теоретик менеджмента ХХ в.

Соглашения в духе «выигрыш-выигрыш» (см. главу 5) полезны при найме на работу, делегировании задач, начале новых проектов, проведении аттестаций сотрудников. А также для того, чтобы достичь взаимопонимания с начальником или коллегой.

1. Определите свои цели или желаемые результаты. Какой общей цели вы хотели бы достичь? Каковы текущие результаты и к каким вы стремитесь?

2. Сформулируйте инструкции. Какими процедурами и принципами вы будете руководствоваться? Что для вас самое важное – время, стоимость или качество? Установите сроки.

3. Распределите ресурсы – людей, бюджет, материалы, техническое оснащение.

4. Определите зоны ответственности. Какой механизм обратной связи или оценки вы планируете применять? Как часто вы будете это делать?

5. Продумайте, в чем будет состоять выгода для каждой стороны. Что получите вы лично, ваша команда или организация? Что выиграет человек, с которым вы договариваетесь? Каковы будут последствия невыполнения договоренностей?

Правда в том, что нам сложно определить, что значит «работать вместе». Если вам поставили общую задачу, значит ли это, что вы в самом деле делаете что-то совместно? Действительно ли вы работаете вместе, если от этого не выигрывает каждый из вас?

– Энди Лоу, предприниматель с 40-летним стажем, автор нескольких деловых бестселлеров

Менеджеров часто просят «сделать больше, потратив меньше». Если перед вами стоит задача добиться результата при ограниченных ресурсах (это могут быть люди, бюджет, оборудование и т. д.), вам потребуется умение мыслить шире (навык 1). Воспользуйтесь техникой «Поиск скрытых ресурсов» (см. главу 5). Задайте себе такие вопросы.

• Должен ли я соглашаться с ограничениями? С кем я могу это обсудить?

• Знаю ли я людей, способных помочь?

• Кто-нибудь добился успеха в подобной ситуации? Как они это сделали?

• Если у меня недостаточно денег, у кого они есть? Как мы можем помочь друг другу?

• Где имеется нужное мне оборудование? Возможно ли договориться о его совместном использовании?

• У кого другая точка зрения?

Нет таких слов «не могу», есть только «не буду». Если вы достаточно квалифицированы, чтобы добиться результата и многое изменить, необходимо только горячее желание.

– Джен Эшфорд

Организация времени, или тайм-менеджмент – важная и сложная задача для любого руководителя: деловые встречи, планерки, неожиданные происшествия и прочие вещи бесконечно требуют вашего внимания и времени.

Вот несколько советов, связанных с навыком 3, которые помогут менеджеру более эффективно распределять свое время.

• Письменно сформулируйте свой личный вклад.

• Тщательно выберите несколько самых важных целей – то, что должно быть достигнуто, иначе ваш личный вклад останется только словами.

• Отбросьте неважное. Откажитесь от дел, которые не способствуют достижению СВЦ.

• Планируя рабочую неделю, пользуйтесь инструментом «Рабочий компас» (см. главу 5). Запланируйте приоритетные дела и придерживайтесь составленного расписания.

• Ежедневно занимайтесь планированием. Проверьте свои приоритеты: действительно ли они помогут вам достичь СВЦ?

• Для планирования выберите эффективную систему. В ней должны быть все ваши задачи, встречи, заметки и контакты, и она всегда должна быть под рукой.

Люди, которые знают, как заниматься делами, всегда найдут время на отдых. А те, кто ничего не делает, живут в вечной спешке.

– Мари-Жанна «Манон» Ролан, писательница, одна из знаменитейших женщин времен Великой французской революции

Эффективные менеджеры отдают предпочтение «ответственному делегированию» (навык 1) в отличие от «требовательного делегирования». Ответственное делегирование предполагает:

• сосредоточение внимания на результатах, а не на способах. Четко формулируйте свои ожидания, но предоставьте подчиненным свободу выбора способов достижения цели. (Понятно, что новым сотрудникам может потребоваться то или иное обучение);

• советуйтесь с командой: «Мы должны получить некоторые результаты. Как, на ваш взгляд, мы можем к ним прийти?»;

• делегируйте каждому сотруднику то, что поможет ему развить собственные умения;

• когда речь идет о самых важных задачах попросите членов команды изложить в специальном письме свое понимание их решения и ожидаемые результаты;

• поддерживайте обратную связь. Весте с каждым сотрудником определите ответственность, которую он несет в процессе решения производственных задач.

Делегируя, вы позволяете другим стать экспертами, а значит, стать лучше.

– Тимоти Фирнстол, владелец нескольких ресторанов в США

Слушать с эмпатией (навык 5) и слышать собеседника. Это ключ к эффективному диалогу на горячую тему, поскольку вы предоставляете другой стороне возможность высказать свои чувства и открыто поделиться любыми тревогами.

• Слушая другого человека, дайте ему высказаться, не перебивайте его. Если вы чувствуете потребность ответить, просто отметьте про себя это ощущение и слова, после которых оно возникло. Предоставьте собеседнику «психологическое пространство» – достаточно свободного места, чтобы быть услышанным и понятым.

• Осознанно откажитесь от необходимости отвечать. В этот момент вы действительно прилагаете усилия, чтобы понять точку зрения другого человека. Вам не нужно ни соглашаться, ни спорить, ни комментировать.

• Перескажите собеседнику, как вы поняли его позицию. Не оценивайте и не описывайте ее, просто повторите слова другой стороны. Тем самым человек осознает, что вы его понимаете.

• Выскажите свое мнение и дождитесь понимания. Не переходите к поиску решения до тех пор, пока не почувствуете, что собеседник вас понял. В этом случае он будет и сам готов искать варианты решения.

Самый простой и эффективный способ наладить связь с человеком – выслушать его. Просто выслушать. Наше внимание – вероятно, главное, что мы можем подарить друг другу. Молчание, проникнутое любовью, способно исцелять и сближать людей гораздо сильнее слов, пусть даже сказанных с самыми благими намерениями.

– Рейчел Наоми Римен, профессор медицины, автор бестселлеров

Каждому менеджеру приходится участвовать в служебных совещаниях с участием разных людей. Иногда это занимает целый день. Чтобы добиться наилучших результатов на служебной встрече с сотрудниками, которую вы планируете провести, используйте инструмент «Пятиминутное планирование совещания» (см. главу 5).

1. Перед началом собрания сформулируйте его цель. Определите, чему служит совещание? Как оно поможет в продвижении в самых важных для нас направлениях?

2. Как бы вы ответили на следующие вопросы: «Что мы будем делать в ходе совещания, чтобы приблизиться к цели? Это будет дискуссия? Презентация? Мозговой штурм?»

3. Составьте план: запишите темы выступлений сотрудников и время, которое им отводится.

4. По завершении задайте вопрос: «Была ли достигнута цель нашей встречи? Если нет, как и когда мы сможем ее достичь?»

5. По результатам совещания запишите, кто взял на себя ответственность за решение той или иной задачи и время, которое ему потребуется.

Если вы ничего не хотите делать, вам никак не обойтись без совещаний.

– Джон Кеннет Гэлбрейт, крупный экономист-теоретик ХХ в.

Во многих случаях одна из обязанностей менеджера заключается в проведении аттестации подчиненных. Пусть это станет для вас возможностью заключить с подчиненным соглашение в духе «выигрыш-выигрыш» (см. главу 5).

• Выдайте сотруднику бланк оценки в начале периода, который будет рассматриваться при аттестации (квартал, год).

• Вместе определите желаемые результаты, рабочие инструкции, ресурсы и механизм оценки, которым вы будете пользоваться. Сформулируйте, что выиграет каждый из вас.

• Помогайте подчиненным. «Бегите рядом», интересуйтесь:

– как идет процесс;

– чему вы учитесь;

– как я могу вам помочь?

• Когда подойдет срок аттестации, попросите сотрудника заполнить ранее выданную форму, а затем обсудите ее. Совместно рассмотрите ваш собственный вклад: предоставили ли вы подчиненным все необходимые ресурсы и должную поддержку?

Примите как факт: почти ко всем вы должны относиться как к добровольцам.

– Питер Друкер, выдающийся теоретик менеджмента ХХ в.

Отличительной чертой деятельности управленца является ее многогранный характер и периодически возникающая необходимость решать очень сложные задачи. Он должен следить за тем, что все подчиненные неукоснительно исполняют свои обязанности и движутся к общей цели. Приведенные ниже рекомендации (навык 3) помогут вашей команде в ее достижении.

• Вместе обозначьте общие самые важные цели – результаты, которые команда обязательно должна будет получить, иначе любые другие достижения не будут иметь большого значения.

• Совместно сформулируйте критерии успеха для этих целей и запишите их на демонстрационном табло. Обновляйте результаты, чтобы каждый мог следить за прогрессом.

• Помогите каждому участнику проекта определить, каким будет его личный вклад в достижение общих целей.

• Не реже одного раза в неделю собирайте команду, чтобы вместе обсудить результаты и решить, что вы сделаете на следующей неделе.

• Каждому сотруднику, который испытывает какие-либо сложности, предложите свое участие в «расчистке пути» и помогите справиться с препятствиями.

Целеустремленный менеджер отличается от всех остальных тем, что он не позволяет другим людям или ограничениям оказывать влияние на повестку компании.

– Хайке Брух, профессор Университета Санкт-Галлена в Швейцарии; Сумантра Гошал, профессор стратегического управления и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса

Успешные руководители помогают подчиненным оставаться мотивированными, вовлекая в работу «цельную личность» – тело, сердце, интеллект и дух каждого человека. Для этого вы должны знать, как ответил на эти вопросы каждый член вашей команды.

Тело. Вы здоровы? Вы поддерживаете форму? Вы считаете справедливой оплату своего труда?

Сердце. Что вы любите делать? Какие возможности, связанные с работой, вызывают у вас энтузиазм?

Интеллект. Что вы умеете лучше всего? Какие возможности видите в работе для своего личного роста?

Дух. Какой вклад вы стремитесь внести, участвуя в проекте?

Учитывая свойства личности подчиненных, заключите с каждым из них соглашение в духе «выигрыш-выигрыш» (см. главу 5).

Ключ к мотивации команды на великолепные результаты – мышление в духе «выигрыш-выигрыш». Данный подход гарантирует, что в любой момент выгоду получают все – и менеджер, и подчиненный, и команда в целом, и каждый ее участник.

– Стивен Кови, всемирно известный консультант по вопросам руководства, автор множества деловых бестселлеров

У менеджеров есть свои начальники. Квалифицированный управленец знает, как сделать так, чтобы были удовлетворены и его собственные потребности, и нужды высшего руководства.

• Будьте проактивны во взаимодействии с начальником. Обсудите вместе с ним свою роль, заключите с ним в письменной форме соглашение в духе «выигрыш-выигрыш» (см. главу 5).

• Научитесь говорить начальству «нет» (навык 3): «Для меня в данный момент приоритетны вот эти две вещи. Что из них важнее для вас?»

• Сталкиваясь с препятствием, обращайтесь за помощью к руководителю: «Вы можете решить этот вопрос намного быстрее и лучше, чем я».

• Если начальник с вами не согласен, попробуйте найти синергетическое решение (навык 6). Если у вас есть серьезные возражения, проявите внимание, выслушав своего руководителя, и добивайтесь понимания с его стороны.

Начальники – всего лишь люди. Большинство по-настоящему эффективных менеджеров принимают этот факт и берут на себя основную ответственность за собственную карьеру и развитие. Они действуют самостоятельно, добиваясь информации и помощи, необходимых в работе, а не ждут, пока их предоставит руководитель.

– Джон Коттер, почетный профессор Гарвардского университета, автор деловых бестселлеров

Эмпатия (навык 5) требуется, когда вы слушаете и пытаетесь по-настоящему понять проблемы подчиненного, коллеги, начальника, покупателя или поставщика.

• Не нужно соглашаться или спорить, уточнять или советовать. Все это вы сделаете потом.

• Вдумайтесь в смысл услышанного. Перескажите своими словами то, что говорит вам собеседник.

• Вслушайтесь в эмоции. Постарайтесь понять, что чувствует другой человек, и проговорите эти чувства.

• Эмпатичное слушание предполагает такие ответы:

Я слышу, что ситуация с ________________ вызвала у вас чувство ________________.

Значит, вы говорите, что ________________.

Я очень хочу вас понять. Вы считаете, что ______________?

Слушая другого человека, мы оказываемся перед дилеммой. Мы можем начать защищать собственную позицию и опровергать чужую. Или же научиться придерживать свое мнение и на какое-то время отказываться от самоуверенности. А это позволяет взглянуть на вещи другими глазами.

– Уильям Айзек Томас, американский социолог, родоначальник социальной психологии