Текст книги "Непредсказуемая наука совещаний. Как вывести команду на пик производительности"

Такой стиль лидерства-служения вполне согласуется с идеями, описанными профессором Уортонского колледжа Адамом Грантом в книге «Дающие и берущие». Грант пишет о том, что, когда служащие принимают повседневные решения, они ведут себя либо как дающие, либо как берущие. В отличие от берущих, дающие активно помогают другим, делятся своими знаниями и делают это, не ожидая ничего взамен. Они дают просто потому, что так «правильно». Научные данные свидетельствуют о том, что организации, в которых «дающие» работники преобладают, достигают гораздо больших успехов с точки зрения прибыльности, производительности труда, эффективности, продуктивности, удовлетворенности работников и покупателей. Вопрос для нас в том, как применить то, что мы знаем о лидерстве-служении и о менталитете «дающих» для эффективного проведения совещаний.

Руководитель, настроенный служить и помогать, понимает, что его долг сделать совещание полезным времяпрепровождением. При этом мало, чтобы сам руководитель чувствовал полезность совещания, нужно, чтобы оно оказалось полезным и для других. Такие руководители понимают, что, будучи лидерами, они должны видеть происходящее на совещаниях глазами рядовых участников. Они тщательно продумывают формат совещания и его осуществления со всех сторон, вникая во все детали, и никогда не полагаясь на «испорченный телефон». Они сами планируют, они держат руку на пульсе. Такое планирование может занимать всего несколько минут, но это реальные размышления о повестке дня, целях совещания, порядке вопросов, потенциальных проблемах, взаимоотношениях и полезных стратегиях, которые стоило бы попробовать. Кроме того, это включает в себя создание психологически безопасной атмосферы, где люди могут не бояться откровенно делиться своими комментариями, заботами и мнениями.

Позвольте мне проиллюстрировать одно потенциальное практическое проявление такого умонастроения. Вот вам реальная история: один глубокоуважаемый руководитель разработал для себя неявное правило, которое он применяет в некоторых случаях на совещаниях, созываемых для обсуждения вопросов и принятия решений, когда замечает, что участники побаиваются его. Свои комментарии он ограничивает одной-двумя фразами, а большую часть времени сидит-помалкивает, давая возможность остальным участникам подискутировать. Цель этого подхода в том, чтобы дать участникам самим поразмыслить, развить свои идеи и при этом чтобы его собственные комментарии раньше времени не повлияли на дискуссию. Это простое правило является очень важным. Да, это можно назвать некоторой крайностью, и это не всегда применимо. Но наш конкретный руководитель использовал данную технику, когда ситуация складывалась соответствующим образом. Когда лидер-служитель ведет себя подобным образом, это часто приводит к очень интересным и неожиданным дискуссиям. В общем и целом подобного рода лидеры фокусируют свое внимание на динамике совещания. Их главный интерес в том, чтобы способствовать ходу дискуссии, а не в том, чтобы продвигать какие-то свои идеи. В качестве лидера он лишь следит за общим направлением дискуссии, поскольку остальные участники к выполнению такого рода задачи попросту не готовы.

Некоторые из методов оптимальной фасилитации дискуссии со стороны руководителя совещания перечислены ниже. Это лишь несколько примеров. Полный список вы можете найти в разделе «Инструменты» в конце этой книги.

Управление временем

• Следите за временем и эффективно регулируйте темп совещания, принимая во внимание общую повестку дня.

• При решении насущных вопросов, которые действительно требуют обстоятельного обсуждения, не спешите. Умейте распознать ситуацию, когда поднятый вопрос имеет смысл перенести на другое совещание.

• Удерживайте дискуссию в русле (например, вовремя замечайте, когда разговор уходит в сторону, и возвращайте его на место).

Активное слушание

• Проясняйте и резюмируйте текущее положение вещей и идеи, предложенные другими участниками, чтобы каждый понимал, что происходит и на каком этапе находится дискуссия.

• Напоминайте секретарю о необходимости подробно записывать все вопросы, намечаемые действия и выводы. Вместе с другими участниками старайтесь убедиться, что все зафиксировано правильно.

Управление конфликтами

• Поощряйте конфликты идей (например, побуждайте людей высказываться о том, что их беспокоит в связи с той или иной идеей), а затем активно управляйте возникающими конфликтами, так чтобы это было на пользу делу и способствовало принятию оптимального решения.

• Поддерживайте такую атмосферу, где люди не боятся выражать несогласие (например, благодарите тех, кто делится точками зрения, отличающимися от доминирующих). Поощряйте дебаты.

• Быстро пресекайте любые формы неуважительного поведения, напоминая участникам о фундаментальных правилах проведения совещаний и необходимости оставаться на конструктивной волне.

Обеспечение активного участия

• Активно привлекайте других участников высказывать свои точки зрения (например, просите поделиться своими мыслями тех, кто еще не высказался). Замечайте, кто хочет высказаться, и предоставляйте им слово.

• Чтобы не допустить чьего-либо доминирования в дискуссии, используйте язык тела (например, мелким движением руки укажите на то, что пора этому человеку закругляться) и замечания, помогающие вежливо передать слово дальше (например, «спасибо вам за это»).

• Пресекайте разговоры на отвлеченные темы, напоминая участникам о целях совещания.

Стремление к консенсусу

• Проверяйте степень достижения согласия и консенсуса, чтобы понять текущее положение вещей, но без нужды не давите на других участников, заставляя их прийти к согласию тогда, когда они еще не готовы к этому (если только не поджимает время).

• Знайте, когда следует вмешиваться в процесс и применять власть (например, когда участники совершенно расслабляются и начинают разговаривать о посторонних вещах) и когда следует предоставлять процессу идти своим чередом.

• Будьте честным и объективным посредником, не отдавая никакой из точек зрения предпочтения. Старайтесь быть беспристрастным. Дайте понять участникам, что ваше мнение – лишь одно из многих.

Хотя перечисленные методы фасилитации вполне согласуются с концепцией лидерства как служения и определенно могут способствовать успеху совещания, ничто из этого не запрещает лидеру проявлять себя прямолинейным и решительным начальником и активно направлять дискуссию в нужную сторону, если это необходимо. Больше того, непосредственным образом включиться в разговор и взять инициативу в свои руки – это может быть как раз то, что требуется от руководителя совещания. Или бывает так, что руководитель сам является экспертом в обсуждаемых вопросах, и, когда он твердо придерживается своей точки зрения, это может быть критически важным фактором успеха. Однако, когда такие решительные административные действия сочетаются с концепцией лидера как служителя и помощника, остальные участники относятся к такому поведению с гораздо большим пониманием, потому что знают своего лидера с самой лучшей стороны.

В общем и целом руководители, придерживающиеся принципов служения, лидеры «дающие» гордятся своей ролью посредников, проводников и понимают, что это путь к собственному успеху, а также успеху других людей и всей организации. Вот это и есть умонастроение «дающего». Это и есть умонастроение лидера-служителя. Это тот образ, который вам нужно увидеть в зеркале. И в конечном счете это ведет к личному счастью. Исследования подобного поведения указывают на то, что это является одним из самых надежных факторов, предсказывающих удовлетворенность жизнью, это готовность помогать другим людям.

По этой теме очень хорошо высказался писатель Уильям Артур Уод:

Приключения жизни – учиться. Предназначение жизни – расти. Природа жизни – меняться. Испытание жизни – преодолевать. Сущность жизни – заботиться. Возможность жизни – служить. Секрет жизни – отваживаться. Соль жизни – дружить. Красота жизни – дарить.

Резюме

В этой главе мы попытались выяснить, почему руководство совещаниями бывает неоптимальным, а также как отражается восприятие лидерами своих качеств и навыков на подготовке и проведении совещаний. Зачастую лидеры оказываются на самом деле совсем не такими умелыми, какими они себя считают. Эта проблема не до конца исследована из-за неадекватной оценки самих совещаний и работы тех, кто их проводит.

Исследователи из компании Green Peak Partners и Школы трудовых отношений Корнеллского университета изучали факторы успеха среди 72 директоров общественных и частных компаний. Согласно их выводам, высокий уровень самосознания является исключительно важным фактором, предсказывающим общий успех. Руководители с более высоким уровнем самосознания гораздо эффективнее нанимают работников и – может быть, это самое главное – гораздо эффективнее используют таланты окружающих их людей. Инструменты из этой главы помогут вам достичь более высокого уровня самосознания, которое, в свою очередь, в сочетании с опытом и тренировками, правильным менталитетом и надлежащей обратной связью поможет вам усовершенствовать работу с командой и улучшить руководство совещаниями.

Выводы

1. Поймите – и примите – тот факт, что вы, вероятнее всего, не так хорошо проводите совещания, как вам кажется. Факты свидетельствуют о том, что мы с большой вероятностью переоцениваем свои способности, и принятие этой реальности является ключом к самосознанию и самосовершенствованию.

2. Учитывая, что мы наверняка переоцениваем свои способности, разберитесь в том, насколько хорошо на самом деле вы руководите совещаниями. Как другие участники ведут себя на совещании? Имеют ли место посторонние разговоры? Может быть, люди больше смотрят в смартфоны, чем на выступающих? Вы пробовали проводить быстрое анкетирование? Такая информация наверняка повысит ваш уровень самосознания и позволит иметь более точную картину, чем картина, создаваемая вашим восприятием.

3. Сделайте эффективное руководство совещаниями приоритетом в своей организации: начните с включения вопроса о совещаниях в опросные листы при всесторонней аттестации менеджеров; обязательно включите вопрос о проведении совещаний в ежегодные отчеты служащих. Не пытайтесь делать все своими силами – пусть каждый работник постарается внести свой вклад в позитивные перемены.

4. Попробуйте примерить на себя принципы лидерства как служения, что позволит вам раскрепостить коллективный талант участников совещаний и стимулировать их участие в дискуссии. В конечном счете принципы лидерства-служения пригодятся вам не только на совещаниях.

Глава 4
Совещание за сорок восемь минут

В каждой стране у каждого народа своя культура, свои традиции. Они влияют на то, как мы мыслим, о чем говорим, что делаем, как взаимодействуем с другими людьми, даже как воспитываем детей. Возьмем для примера понятие зубной феи. Во многих культурах такого понятия нет вообще, а во Франции, Испании и Колумбии зубной феей является мышь. В Греции ребенок не кладет выпавший зуб под подушку, а бросает его на крышу дома – это приносит удачу и крепкие зубы. В Турции родители закапывают зуб в место, с которым ассоциируются их будущие надежды в отношении ребенка (например, если родители хотят, чтобы их ребенок стал профессором, они могут закопать зуб около университета). В России ребенок часто кладет выпавший зуб в мышиную норку. Мышь взамен дает ребенку крепкий зуб. В Малайзии дети хоронят свои молочные зубы, так как верят, что зубы, будучи частью тела, должны быть возвращены земле. Короче говоря, то, что для миллионов жителей одной страны является нормой, в других странах может выглядеть странностью и даже чудачеством.

В деятельности организаций и, в частности, в том, что касается совещаний, также существует огромное число примеров этого культурного разнообразия. На Ближнем Востоке и в Латинской Америке, например, не является чем-то необычным то, что совещания начинаются с почти часовым опозданием. Или рассмотрим тему продолжительности совещаний: в основном рабочие совещания длятся ровно один час. Задумайтесь над этим. Несмотря на то что они могут очень сильно различаться по целям, масштабам, истории, формату, количеству участников, продолжительность у них у всех ровно один час – и это стало общепринятой культурной нормой на протяжении десятилетий. Поэтому, когда разрабатывалось программное обеспечение календарей и ежедневников типа Microsoft Outlook, продолжительность совещаний по умолчанию была определена в шестьдесят минут. Культурная норма предопределяет установки по умолчанию, а установки по умолчанию закрепляют норму.

В этой главе мы более обстоятельно рассмотрим вопрос о продолжительности совещаний, поговорим о том, почему шестидесятиминутная норма может быть контрпродуктивной, и рассмотрим альтернативные подходы. В частности, я предложу вам набор практических рекомендаций, учитывающих печально знаменитые эффекты закона Паркинсона.

Есть время – заполняйте его

В 1955 году в журнале The Economist было опубликовано юмористическое эссе, озаглавленное «Закон Паркинсона». Первый абзац читается так:

Работа заполняет время, отпущенное на нее. Это всем известно, что явствует из пословицы: «Чем больше времени, тем больше дел». Так, ничем не занятая старая дама может целый день писать и отправлять письмо племяннице в Богнор-Риджис. Час она проищет открытку, час проищет очки, полчаса – адрес, час с четвертью будет писать и двадцать минут – решать, нужен ли зонтик, чтобы опустить письмо на соседней улице. То, что человек занятой проделает за три минуты, измотает другого вконец сомнениями, тревогами и самим трудом.

Это представление о работе, которая заполняет временную пустоту, эмпирически подтверждается многими научными исследованиями.

Существует великое множество задокументированных проявлений закона Паркинсона в самых разных обстоятельствах. Пример тому – классическое исследование Джудит Брайан и Эда Локке. Студентов вуза попросили выполнить фиксированный набор очень простых арифметических задач. При этом одним студентам для решения задач было выделено строго ограниченное количество времени, тогда как другие могли брать сколь угодно добавочного. Оказалось, что у тех, кто имел возможность брать добавочное время, решение задач заняло значительно больше времени. То есть студенты, у которых в запасе было больше времени, чем необходимо, тратили меньше усилий и не спешили с решением – закон Паркинсона в действии! Аналогичные находки были обнаружены в экспериментах с самыми разными группами населения – от работников мукомольного завода до ученых NASA.

Закон Паркинсона проявляется не только в ситуациях, связанных с затратами времени. В исследовании, опубликованном в Journal of Criminal Justice, проводилось сопоставление вместимости тюрем и количества арестантов. Выяснилось, что значительное увеличение вместимости тюрем в округе Орандж, штат Флорида, привело к значительному увеличению ежедневного количества арестов, которое нельзя было бы предвидеть, ориентируясь на обычную активность полиции и прежний уровень количества арестантов. Иначе говоря, если есть место, мы его заполняем. Людям, по-видимому, свойственно осознанно или бессознательно стремиться заполнять пустоту. Это относится и к совещаниям. Если на совещание выделено шестьдесят минут, оно и будет длиться шестьдесят минут, не меньше. У Джона Морриса, который на протяжении пятидесяти двух лет работал карикатуристом в агентстве Associated Press, есть очень интересная иллюстрация этой концепции. За круглым столом сидят участники совещания с совершенно пустыми, отсутствующими взглядами. Ведущий восклицает: «Мы не можем сейчас принять решение и разойтись – ведь совещание еще и тридцати минут не продлилось».

Сам факт, что совещание обычно растягивается на то время, которое для него выделено, таит в себе благоприятные возможности для нас. Это сколько же времени вы можете освободить для себя и своих сотрудников, почистив свой календарь и ужав время, отводимое на различные мероприятия? Далее в этой главе мы рассмотрим возможности более эффективного использования выделенного на совещания времени, с тем чтобы его не просто хватало, а чтобы оно поджимало и заставляло участников шевелиться. Наконец, я приведу вам примеры того, как компании могут проводить супербыстрые совещания, не жертвуя эффективностью. В конечном счете сокращение продолжительности совещаний не только освобождает время для участников, но также создает положительную форму давления, заставляя участников быть более сосредоточенными и заинтересованными.

Вдумчивое сокращение продолжительности совещаний

Джон Уотсон, основатель IBM, придумал для своей компании простой слоган, который украшает собой все офисы: «Думай». Этот призыв при всей его простоте имеет для менеджеров бесконечное множество применений. Одно из них заключается в определении продолжительности совещаний: имея четкий набор целей совещания, можно рассчитать, сколько времени реально нужно, чтобы все эти цели выполнить. Руководитель совещания должен задуматься над этим и сделать обоснованное предположение, учитывая некоторые ключевые факторы: в чем заключаются цели совещания, какие люди приглашены на совещание и сколько их (это будет подробно обсуждаться в одной из следующих глав), – а также учитывая опыт предыдущих совещаний. Тот же руководитель может также иногда просить других участников совещания высказывать свои мнения и вносить предложения и должным образом эти мнения учитывать. Это будет способствовать тому, чтобы другие участники совещания с готовностью придерживались определенных временных рамок, когда они будут установлены. С учетом всех этих факторов не стесняйтесь планировать такую продолжительность совещаний, которая первое время может казаться весьма необычной, даже странной. Например, совещание продолжительностью сорок восемь минут – это совершенно нормально, если действительно столько времени вам необходимо. Такая необычная продолжительность привлекает внимание, вызывает любопытство и может выглядеть несколько забавно. Например, исследовательская компания TINYpulse начинает ежедневные совещания персонала ровно в 8:48 утра. Хотя такое время начала в силу своей уникальности вызывает некое недоумение, надо отметить, что на эти совещания практически никто никогда не опаздывает.

Когда определена достаточная, на ваш взгляд, продолжительность совещания, попробуйте еще сократить ее на 5—10 процентов. Некоторое давление времени обычно хорошо служит целям совещания. В психологии известен закон Йеркса-Додсона, который устанавливает взаимосвязь между стрессом и результативностью работы. Эта взаимосвязь графически представляется перевернутой буквой U.

Согласно этому закону, результативность является оптимальной тогда, когда присутствует некоторый уровень стресса, а в отсутствие стресса результативность снижается до минимума, как и в случае чрезмерного стресса. Данное правило касается как личной результативности, так и коллективной, и это проявляется как в профессиональной среде, так и в спорте. Поэтому, уменьшая основательно продуманную продолжительность совещания на 5–10 процентов, вы потенциально привносите в работу здоровое количество стресса, что способствует большей сосредоточенности, более энергичной работе и более интенсивной вовлеченности участников в процесс. Если вы обычно проводите шестидесятиминутные совещания, сократите их до пятидесяти минут, если это осуществимо. Если обычно ваши совещания длятся тридцать минут, сократите их до двадцати пяти минут. Это очевидным образом противодействует некоторым из негативных эффектов закона Паркинсона. Кроме того, это экономит время для всех участников. Наконец, некоторое сокращение продолжительности совещания дает вам больше времени для подготовки к следующему совещанию.

Как мы видели в главе 1, совещания, следующие одно за другим, не являются чем-то атипичным в работе организаций. Если не запланировать время для перехода с одного совещания на другое, велика вероятность, что многие будут опаздывать на следующее совещание. Мы с коллегами провели множество исследований, касающихся опозданий на совещания, и выяснили, что примерно в 50 процентах случаев совещания начинаются позже запланированного. Такие задержки, как правило, вызывают законное раздражение у тех, кто не опаздывает. Что еще хуже, это чувство раздражения затем переносится на само совещание. Например, мы наблюдали, что, когда совещание начинается на десять минут позже, это не только порождает атмосферу недовольства, но и увеличивает вероятность того, что участники перебивают друг друга на совещании. Если учесть все эти факторы, не кажется удивительным, что совещания, которые начинаются с опозданием, в результате оказываются менее эффективными, рождая меньше свежих и полезных идей.

Когда вы сокращаете запланированное время совещания на пять – десять минут, это дает возможность плавно перейти к следующему совещанию без опозданий. Хотя такие перерывы между занятиями типичны в школьной среде, возникновение этого тренда в корпоративной среде можно приписать компании Google. По крайней мере, она дала такой практике значительный толчок. Ларри Пейдж, соучредитель и бывший генеральный директор Google, вернулся в компанию в апреле 2011 года. В одном из своих первых приказов он настоял на том, что между часовыми совещаниями обязательно должен быть перерыв. Отсюда и пошло правило, которое я описал выше: часовые совещания сократились до пятидесяти минут, а получасовые – до двадцати пяти. С тех пор это правило принято очень многими компаниями, относящимися к разным сферам деятельности. Одна работница из PricewaterhouseCoopers (PwC), которую я опрашивал, рассказала мне, что в ее компании была внедрена инициатива под названием «PwC следует примеру Google». «У компании возникла идея: „А давайте попробуем ограничить совещания пятьюдесятью минутами, – сказала она. – Кроме того, я всегда считала (и заметила, что другие тоже), что за десять минут до конца совещания можно было отпроситься и выйти, если мне нужно было отправляться на другое совещание или готовиться к другому совещанию и т. д.»

Если хотите глубже исследовать эту стратегию, есть хорошая новость: компания Google облегчила задачу проведения укороченных совещаний для всех желающих. Теперь, если вы используете приложение Google Calendar, вы можете зайти в «установки» и изменить продолжительность совещаний по умолчанию. В этом приложении есть даже вкладка «Ускоренные совещания», в описании которой сказано: «…повышается эффективность совещания, и вы можете вовремя попасть на следующее». В дальнейшем, когда вы будете планировать новое совещание, их продолжительность будет по умолчанию устанавливаться на пятьдесят или двадцать пять минут. Хотя такого рода планирование действительно ускоряет проведение совещаний, я также с энтузиазмом отношусь к новейшей концепции, которая набирает все больше популярности в организациях: сверхбыстрые совещания.

Сверхбыстрые совещания

Совещания продолжительностью десять или пятнадцать минут – еще один полезный инструмент для руководителя. Такие совещания очень распространены там, где решения принимаются быстро, а ставки очень высоки (например, в армии, больницах, службах экстренной помощи). Их часто используют для обсуждения произошедшего события или принятых мер (например, что получилось, а что нет – и почему). Согласно исследованиям, короткие совещания, имеющие сфокусированную повестку дня и проводимые достаточно активно, могут иметь ярко выраженный положительный эффект. Кроме того, такие короткие совещания хороши тогда, когда люди устали и не могут долго концентрировать внимание на каких-то вопросах.

Короткие совещания приобретают все больше популярности в компаниях. В международной технологической фирме Percolate продолжительность совещаний по умолчанию – пятнадцать минут. Хотя их продолжительность может колебаться в ту или другую сторону, стандартом считается пятнадцать минут, и менеджеры стараются этого придерживаться. Аналогичным образом короткими совещаниями славилась Марисса Майер, занимавшая в свое время высокие посты в компании Google и пост президента/генерального директора Yahoo. Ее распорядок дня состоял из широких временных блоков, заполняемых окошками для десятиминутных совещаний. Хотя это зачастую приводило к тому, что ей приходилось проводить до семидесяти совещаний в неделю, такая практика позволяла ей оставаться очень чуткой к проблемам служащих. Ей было легче внести в свой календарь очередное совещание в случае необходимости, и это способствовало безотлагательному рассмотрению и продвижению разного рода проектов и инициатив. Она также утверждала, что благодаря тому, что совещания ограничивались десятью минутами, участники работали максимально сосредоточенно, что способствовало их успеху. Высокий уровень сосредоточенности и короткая продолжительность характерны для последнего типа сверхбыстрых совещаний, называемых летучками.

Короткие совещания-летучки широко распространены в спорте, могут быть запланированными или спонтанными, проходить до состязаний или после них. В компании RSC Bio Solutions, о которой мы уже говорили в главе 3, летучка представляет собой совещание членов коллектива для выработки стратегии, обсуждения вопросов, мониторинга, мотивации или чествования победителей. Концепция летучки применяется в очень многих организациях, начиная с Apple и заканчивая Dell, Zappos, Ritz Carlton, Capital One. Этот метод проведения совещаний использовался в Белом Доме президентом Обамой. С логистической точки зрения летучка в мире бизнеса отличается следующими характеристиками:

• Продолжительность десять-пятнадцать минут

• Проводится в одно и то же время каждый день (или через день)

• Начинается и заканчивается вовремя

• Проводится по утрам

• Проводится в одном и том же месте

• Участвуют одни и те же люди

• Требуется обязательное присутствие всех: если человек не может присутствовать лично, он участвует дистанционно

• Проводится стоя, если это возможно

Хотя каждый руководитель (или другие участники, исполняющие роль фасилитатора) может регулировать качество летучки, подстраиваясь под потребности своей организации и команды, очень часто на летучках обсуждаются какие-то из следующих категорий вопросов:

Вы можете также менять вопросы, если возникают какие-то экстренные приоритеты или потребности. Например, компания, с которой я работал, пыталась повысить взаимодействие между различными подразделениями. Поэтому каждую неделю одна из летучек посвящалась конкретно достижению этой цели. Это принимало несколько различных форм. Например, участники могли обсуждать препятствия в виде несоответствия рабочих процессов, которые мешали сотрудничеству. Или они могли сосредоточиться на позитивной стороне и приводили примеры того, как другие подразделения помогали им в духе коллективизма. Или на таких совещаниях каждого из участников могли попросить уточнить, в решении каких конкретных проблем ему необходима помощь. Все это позволило организации повысить уровень инициативности и отслеживать прогресс.

В ходе проведения летучки все участники должны быстро отвечать на вопросы, задаваемые ведущим, если, конечно, нет особых обстоятельств. Ведущий собрание обязан указать, что ответы должны быть максимально лаконичными, способствовать эффективности совещания. Участникам также важно понимать, что летучка – это не отчетное собрание, речь не идет о том, чтобы отчитываться перед руководителем (этот фактор можно дополнительно подчеркнуть, организовав ротацию ведущих). Летучка должна быть средством общения членов команды между собой, налаживания связей и помощи друг другу. Учитывая ограниченность времени, важно понимать, что летучка зачастую лишь закладывает основу для дальнейшего, более глубокого обсуждения вопросов между членами команды. Хотя и во время самого совещания они могут обмениваться пожеланиями и рекомендациями, если вопрос касается двух или нескольких участников, они могут углубленно обсудить эту тему после завершения летучки. Таким образом, летучка зачастую становится основой для полноценного общения между коллегами. Или, если вопрос очень важен и касается большинства участников, потом его можно будет обсудить на отдельном совещании.

В журнале Inc. в 2007 году появилась интересная статья, озаглавленная «Искусство летучки», где руководители компаний делятся своим опытом. Позвольте мне привести пару примеров из этой статьи.

Blshop-Wlsecarver, изготовитель компонентов для машин и оборудования с капитализацией 20 миллионов долларов

Летучки были инициированы в этой компании для улучшения коммуникации между подразделениями (люди из разных отделов недостаточно общались между собой). Генеральный директор сообщает, что уровень сотрудничества значительно повысился после того, как обмен информацией на летучке стал нормой жизни в компании. Менеджеры разных подразделений начинают вносить изменения в свою работу и предлагать помощь и поддержку другим подразделениям по мере того, как узнают о проблемах, с которыми сталкиваются их смежники.

Advanced Facilities Services, компания по обслуживанию инфраструктуры с капитализацией 10 миллионов долларов

Генеральный директор инициировал летучки с менеджерами высшего звена, чтобы они не упускали из виду долгосрочные стратегические цели компании. Каждому менеджеру дается меньше минуты, чтобы он сообщил, что намерен делать для обеспечения квартальных и годовых целей, какой прогресс был достигнут за предыдущий день и с какими препятствиями он сталкивался. Эти разговоры помогают команде двигаться вперед и позволяют генеральному директору вовремя реагировать, если кто-то сбивается с курса или если возникают какие-то недоразумения.

В целом летучки способствуют сплочению, улучшают координацию, обеспечивают быстрый обмен информацией, позволяют решать проблемы, улучшают отчетность, помогают выявлять слепые пятна, обеспечивают лучшее понимание целей, лучшее взаимопонимание и поощряют взаимовыручку между участниками.

Короткие совещания требуют некоторой осторожности

В отношении ежедневного проведения летучек часто высказывается озабоченность, что люди слишком заняты, чтобы заниматься такого рода практикой (например, им трудно ежедневно выделять время на такие совещания). Я вижу, откуда это идет: если вы завалены работой, найти время для частых совещаний действительно трудно. Однако мой опыт внедрения летучек в организациях, а также опыт изучения их эффективности свидетельствуют о том, что на самом деле это лишь небольшие инвестиции времени, приносящие огромную отдачу. За счет улучшения координации и коммуникации между членами команды в итоге экономится гораздо больше времени: больше коллективного труда, больше взаимной поддержки и меньше недоразумений и ошибок, которые затем нужно исправлять. При всем том существуют две потенциально значимые опасности, которых нужно остерегаться тем, кто планирует внедрять практику таких совещаний в своей организации.