Текст книги "Краткое содержание «Менеджер трансформации»"

Менеджер трансформации
Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний

Введение

Бизнес-тренер Марина Корсакова – специалист в области стратегического развития компаний и управления изменениями. Ее книга «Менеджер трансформации» станет отличным помощником всем руководителям, которые хотят грамотно сформировать рабочую структуру своей организации.

Ключевая задача современного управленца – наладить командную работу. Необходимо, чтобы все сотрудники были заинтересованы выявлением и обсуждением проблем и совместно находили конструктивные решения.

Для этого не обязательно нанимать бизнес-эксперта. Выполнив упражнения, которые рекомендует Марина Корсакова, вы приобретете нужные навыки и справитесь самостоятельно.

В первой главе автор рассказывает, как понять, что представляет собой компания в настоящий момент. Вторая глава поможет определиться с планами на будущее. Задача третьей главы – ответить на вопрос, как достичь поставленных целей.

Настоящее

Первым делом автор рекомендует проанализировать сильные и слабые стороны компании. Диагностика включает в себя шесть блоков:

1. «Клиенты», которые приобретают у организации «Продукты».

2. «Продукты» – все, что компания продает «Клиентам».

3. «Процессы» – в совокупности с «Проектами» приводят к изготовлению «Продуктов».

4. «Проекты» – задачи, которые вместе с «Процессами» позволяют производить «Продукты».

5. «Сотрудники» – те, кто реализует «Проекты» и «Процессы» по изготовлению «Продуктов».

6. «Менеджмент» – совокупность людей и систем, управляющих «Сотрудниками», которые ведут «Проекты», обслуживают «Процессы» и производят «Продукты» для «Клиентов».

Диагностику блоков можно проводить в любой последовательности. Автор рекомендует начать анализ самостоятельно, составить необходимые списки и схемы, а затем подключить к нему коллег.

Блок 1. «Клиенты»

Важно помнить, что все компании существуют благодаря их клиентам, поэтому к знаниям о потребителях продукции стоит относиться внимательно.

Необходимо дать ответ на два основных вопроса:

1. Что вы знаете о своих клиентах?

Здесь важен как демографический, так и социальный портрет основных потребителей. Подсчитайте количество своих клиентов, оцените динамику их прироста и ее соотношение с рынком. Проанализируйте частоту и объемы их покупок. Обозначьте продукты, которые приобретают чаще всего. Выявите причины, по которым клиенты обращаются именно к вам, и факторы, которые влияют на выбор покупателя. Если клиенты уходят, то почему?

Соберитесь с коллегами из отделов продаж, маркетинга и службы клиентского сервиса для того, чтобы нарисовать «персоны» ваших покупателей – это полезно и… весело! Разбейтесь на группы по 4–5 человек, выдайте каждой группе большие листы, фломастеры, цветную бумагу, разнообразные глянцевые журналы и ножницы для поиска образов для коллажей и творите: кто получится у вас?

2. Каким образом компания формирует взаимоотношения с клиентами?

Каждая фирма по-своему строит общение с потребителем. И руководителю важно отслеживать, довольны ли его клиенты. Для этого желательно наладить с потребителями обратную связь и регулярно заносить информацию в базу данных.

Проанализируйте, насколько четко сформулированы требования к сотрудникам, которые взаимодействуют с клиентами, и хорошо ли они соблюдаются.

Помните, что умение деликатно отвечать на негативные отзывы и благодарить за положительные отклики зачастую помогает наладить контакт с потребителями.

Оцените целесообразность вашей рекламы и системы скидок.

Блок 2. «Продукты»

Под «Продуктами» подразумеваются как вещественные составляющие, так и все компоненты сервиса. При диагностике этого блока автор также предлагает ответить на два вопроса:

1.     Каковы особенности продуктов компании?

Проанализируйте, насколько ваш продукт укладывается в формулу: «Товар + услуга + сервис + информация». Выпишите значимые для покупателя характеристики продукта и составьте план по его улучшению.

Уточните себестоимость продукта и подумайте, возможно ли снизить ее за счет автоматизации производства.

2.     Как компания управляет своими продуктами?

Как организовано создание новой продукции и ведется ли учет старой? Обозначьте, какие продукты продаются лучше, а какие хуже. Возможно ли увеличить продажи одних товаров за счет снижения продаж других?

Проанализируйте работу с партнерами-поставщиками. Зачастую фирмам удается значительно сэкономить, сотрудничая с одним поставщиком по максимальному количеству закупок и получая скидку за объем.

Блок 3. «Процессы»

Под «Процессами» понимается любая полезная деятельность организации и все повторяющиеся цепочки действий. Попробуйте ответить на следующие вопросы:

1.     Что вы знаете о процессах вашей компании?

На каждом этапе любого процесса должен быть идентифицирован внутренний или внешний клиент. А руководителю следует понимать, кто именно распоряжается ресурсами и организацией процесса и кто отвечает за результат.

Желательно, чтобы сотрудники были в курсе всех процессов, а не ограничивались только своим сегментом. Описание каждого этапа должно быть понятным, полным и практичным.

Обратите внимание, уделяется ли в компании должное внимание контролю качества продукции.

2.     Как организация управляет своими процессами?

Важно отслеживать, чтобы производственные схемы регулярно обновлялись. Это позволит проводить необходимые операции быстрее и качественнее. Проанализируйте, насколько удобны и современны принятые у вас способы описания процессов.

Автор предлагает собрать несколько команд из четырех-пяти человек из разных подразделений и попросить их начертить схему одного и того же процесса, в который они вовлечены. Выявите и обсудите с коллегами возникшие разночтения, чтобы совместно найти способы решения этих проблем.

Блок 4. «Проекты»

Под «Проектом» понимается последовательность задач, для решения которых требуются конкретные сроки и ресурсы. Важно оценить следующее:

1.     Что вам известно о ваших проектах?

Подсчитайте, сколько проектов компании можно назвать успешными и каков их процент. Если считаете часть проектов провальными, выясните, в чем была причина неудачи.

Подумайте, существует ли в фирме единое понимание проектов и удается ли грамотно разделить их на этапы.

2.     Как осуществляется управление проектами?

Важно понять, существует ли в фирме стандарт проектного управления и удобен ли он сотрудникам. Попросите их вести учет не только ошибок, но и удачных решений, и внедрите процедуры анализа качества между этапами.

Блок 5. «Сотрудники»

То, как фирма относится к своим работникам, напрямую отражается на отношении работников к клиентам. Поэтому при диагностике этого блока стоит ответить на следующие вопросы:

1.     Что вы знаете о ваших сотрудниках?

Подумайте, есть ли у них что-то общее, какова их квалификация, насколько они инициативны, мотивированы и каково их отношение к компании.

2.     Как организовано управление сотрудниками?

Проанализируйте, всеми ли необходимыми навыками они обладают.

Важно понять, довольны ли сотрудники оплатой своего труда, соответствует ли она их компетенции. Подумайте, каким образом можно использовать творческий потенциал работников. Чтобы лучше понять своих подчиненных, организуйте каналы обратной связи.

Оцените эффективность программ обучения сотрудников. Хорошо ли они продуманы и приносят ли реальную пользу?

Обучение должно приводить к тому, чтобы сотрудники работали результативнее/эффективнее, вследствие чего клиенты покупали продукты компании больше и чаще. Вот в чем смысл больших расходов на систему обучения!

Блок 6. «Менеджмент»

Корпоративный менеджмент эффективен только в том случае, если элементы его системы не противоречат друг другу. Автор предлагает построить модель согласованности, которая включает в себя несколько блоков:

1.     Цели и стратегия.

Выясните, четко ли сформулированы задачи каждой конкретной команды. Уточните, насколько они понятны исполнителям. Цели должны быть не только ясны каждому сотруднику, они должны мотивировать его на свершения.

Вспомните, каких целей удалось достичь в прошлом году, а какие так и не осуществились. Подумайте, как избежать аналогичных провалов в дальнейшем.

Автор подчеркивает: если слабое звено системы управления персоналом – неправильный подбор руководителей отделов, то шансов выстроить здоровую систему нет.

2.     Способы управления.

Менеджеры должны четко знать, на каком этапе развития находится фирма. Необходимо понимание того, какие усилия нужно приложить, чтобы оптимизировать старые процессы и наладить новые.

Выясните, удобна ли сотрудникам организационная структура фирмы, устраивают ли их способы постановки задач. Задумайтесь, не слишком ли много авралов случается в компании. Если стрессовые ситуации происходят часто, вам стоит поработать над проектами по улучшению управления.

3.     Ценности и культура.

Перечислите ценности вашей компании и ответьте на вопрос, разделяют ли их ваши сотрудники. Существуют ли в фирме какие-то ритуалы, которые помогают работникам лучше понять эти ценности?

Корпоративная культура должна быть комфортной и безопасной для сотрудников. Понаблюдайте, являются ли ваши менеджеры лидерами. Каковы пределы их влияния?

Если ваши менеджеры – неумные и неискренние личности, это сделает нереалистичной стратегию, основанную на эмпатии и высочайшем качестве сложных услуг. Культура, основанная на интригах и страхе перед старшим по должности, не позволит вам сохранить мудрых и вовлеченных сотрудников. Способы управления, не поддерживающие культуру, декларирующую ценности творчества и доверия, низведут ее до уровня пустой риторики.

Составьте по итогам диагностики интегральную карту по каждому блоку. Лучше оформить ее в виде таблицы. Она должна отражать все выявленные недостатки, над которым предстоит поработать.

Например, в блоке «Клиенты» может быть отмечено следующее: «Мы не знаем своих покупателей и не понимаем, почему они сотрудничают именно с нами. Нет четких представлений, как работает воронка продаж». А при диагностике блока «Сотрудники» может быть обнаружена такая информация: «Есть отличные ребята, но у них в среднем невысокий КПД. Мало инициативы, обучения слишком много, но его результат непонятен».

Будущее

Автор называет десять признаков успешных компаний:

1.     Они понимают принцип: тот, кто не прогрессирует, регрессирует (non progredi regredi est).

Лидеры успешных современных организаций понимают, что изменения необходимы всегда. Также они знают, что обучение должно быть эффективным.

Важное свойство компаний будущего – «проактивность», благодаря которой их руководители постоянно ищут возможности для улучшения процессов, продуктов, сервиса и команды.

Если управленец понимает смысл проактивности, он стремится окружить себя людьми, которые тоже обладают этим качеством.

Разбейте сотрудников на группы и попросите их обсудить, какие благоприятные и неблагоприятные тренды они видят в будущем. Как они будут использовать первые и защищаться от вторых?

Сделайте вывод о том, что никто не может жить в статическом мире – мир динамический. Это значит, что каждый день наши конкурентные позиции подлежат пересмотру!

2.     Они хозяйствуют эффективно.

Успешные компании стараются организовать свою деятельность максимально быстро и просто. Их лидеры регулярно проводят аудит, чтобы выявить те процессы, которые нуждаются в небольшой корректировке, и те, которые необходимо полностью изменить.

В таких компаниях сотрудники используют удобные памятки, обсуждают качество продукции и эффективность процессов на специальных встречах. Также они оценивают коллег в работе по качеству и количеству их инициатив.

3.     Лидеры успешных компаний мыслят прототипами.

Успешные компании XXI века двигаются вперед, используя прототипы – неокончательные образцы, отражающие идею наброски. Для этого применяются особые концепции.

Концепция минимально жизнеспособного продукта проста: создай функционирующий образец, выведи его на рынок, посмотри реакцию пользователей и доработай. Ее развивает концепция DesignThinking(«дизайн-мышление»), состоящая из 5 этапов:

1. «Понимание» – диалог с клиентом и наблюдение за ним.

2. «Фокус» – четкая формулировка проблемы, над которой нужно работать.

3. «Идеи» – непосредственная генерация нововведений.

4. «Прототип» – создание модели решения.

5. «Тестирование» – сбор обратной связи и коррекция.

Третья концепция – HADI. Она состоит из четырех подпунктов:

• Hypothesis – попытка спрогнозировать, к какому результату приведет действие;

• Action – быстрое действие для проверки гипотезы;

• Data – сбор данных о том, верной ли оказалась гипотеза;

• Insights – анализ работоспособности гипотезы и внедрение глобального процесса.

4. Успешные компании создают комплементарную команду.

Автор не рекомендует руководителям набирать слишком похожих или слишком разных людей. Это грозит либо отсутствием творческой инициативы, либо серьезными противоречиями.

Успешные компании строят дифференциацию осознанно. Для этого может использоваться модель DISC, согласно которой выделяется четыре типа менеджеров:

• D (Доминирующий) – решительные и энергичные сотрудники.

• I (Влияющий) – обаятельные лидеры, которые наполняют проекты эмоциями.

• S (Постоянный) – люди, у которых в приоритете дружба и партнерские отношения.

• C (Соответствующий) – ценители правил и договоренностей, повышающие безопасность системы.

Автор рекомендует объединять разных специалистов общими целями и философией.

5.     Руководители успешных компаний работают с людьми.

Лидеры таких фирм грамотно подбирают персонал, помогают новичкам понять специфику работы и влиться в коллектив. Они организуют тренинги и мастер-классы, дают сотрудникам подробную информацию о карьерных перспективах.

Кроме того, успешные руководители следят, чтобы обучение персонала было интересным и разноплановым. Они развивают корпоративные социальные сети и опираются на принципы целенаправленного поиска организационных ролей, подходящих сотрудникам.

6.                  Они продумывают дизайн корпоративной культуры.

Умный дизайн корпоративной культуры начинается с проектирования «корпоративной ДНК». Это означает, что у сотрудников компании есть точное представление об отношении к клиентам и кодексе правил. Также все работники понимают принципы анализа соискателей.

Пригласите своих подчиненных и разделите их на несколько групп. Попросите их ответить, кто они, как они относятся к вежливости, времени, семье, деньгам, ошибкам. Спросите, какие люди им нравятся, а какие – нет.

Попробуйте описать «ДНК мечты» и «ДНК реальности» самостоятельно и с сотрудниками. Но не стоит отождествлять ДНК компании с ДНК ее руководителя.

После того как ДНК определена четко и честно, продумайте дополнительные атрибуты корпоративной культуры: внутренние ритуалы, «стоп-слова» и «слова-триггеры», визуальный код – фирменный стиль, вид документов, офиса.

7.                  Успешные руководители внедряют управление знаниями.

Если ваши знания в беспорядке, вы тратите много времени и сил на поиск нужных решений. Чтобы наладить систему управления знаниями, автор рекомендует предпринять следующие шаги:

• Составьте список знаний, которые важны для успешного решения задач.

• Ответьте на вопрос: где хранятся эти знания – в голове сотрудников или, что намного лучше, на каких-то общедоступных носителях?

• Оцените качество презентации знаний: насколько это кратко, понятно и хорошо читается?

• Поймите, как в вашей компании передаются знания. Они могут передаваться в четыре этапа:

1. Социализация – коллеги в неформальной обстановке говорят о своей работе и проблемах.

2. Экстернализация – они конспектируют важные пункты.

3. Комбинация – создают варианты носителей правил.

4. Интернализация – сами передают их новым сотрудникам.

Обсудите с коллегами, какие знания важны. Решите, как они будут передаваться в вашей фирме.

8.     Руководители успешных компаний мыслят системами.

В передовых организациях мыслят совокупностями элементов и связей. Одна из лучших моделей системного представления происходящего в компании – модель 7SMcKinsey. Она предполагает, что любая фирма – это комплекс, который состоит из семи элементов: системы ценностей, стратегии, системы внутренней организации, структуры, сотрудников, совокупности их навыков, стиля управления.

Если внутренние системы компании оказываются слишком медленными или устаревшими, сотрудники не задерживаются в такой организации. Но стоит понимать, что слишком демократичный стиль управления требует от работников отличной самоорганизации.

Гибкость, скорость, чувствительность, способность управлять знаниями – это интегративные свойства, ценность которых понимают успешные компании в XXI веке. Большинство бизнес-проблем и задач описываются системной совокупностью экономических факторов, личностных свойств людей, их навыков, их мотивации, противоречий между стратегией и организацией и пр., – способность к построению системных картин для современных руководителей – необходимый входной навык.

В качестве теста разделите своих сотрудников на команды и попросите их нарисовать вашу компанию, отразив все пункты модели 7S. Затем попросите их изобразить, какой они видят фирму в будущем. Сравните эти варианты и обсудите сходства и различия.

9.                  В успешных компаниях используется new work.

New work – это школа управления, в которой акцент делается на стандартах и правилах.

Компании могут быть «плоскими», когда у сотрудников нет непосредственного начальника, но все знают, чем каждый из них занимается. Фирмы могут быть «гибкими»: в их основе лежит приоритет работы без жесткого стандарта. Компании также могут быть «бирюзовыми» – находящимися на высшем этапе спиральной динамики и такими, где фундаментом является счастье.

Любой из этих типов может быть полезен в различных ситуациях. Успешные фирмы всегда заимствуют инструменты и компонуют их, двигаясь в нужном им направлении.

10.              Они строят «композитный менеджмент».

Способность к созданию инноваций, креативность и исполнительская дисциплина формируют «композитный менеджмент». Он сочетает в себе результативность и эффективность, а также высокую скорость внедрения изменений.

«Композитный менеджмент» – это и простые решения здесь и сейчас, и системный глубокий пересмотр процедур. Это уважение к групповой дифференциации с фокусом на групповую интеграцию. Ориентация на человека – и на результат.

В фирмах, где используется «композитный менеджмент», система работы строится не только на глубоком предметном профессионализме, но и на хороших навыках общения. Такая система в нужной степени централизована и децентрализована, устойчива и адаптивна. Она должна оставаться открытой ровно настолько, чтобы улавливать инновации и тренды. При этом ей нужно быть и достаточно закрытой, чтобы сохранить свою уникальность.

Переход

Чтобы внедрить изменения, нужно понять логику, по которой строится действенный и эффективный план трансформации. При этом важно учитывать возможные трудности.

«Подводные камни»: почему проекты управления изменениями сложны

Перемены часто сопряжены с неизвестностью, и далеко не всегда понятно, что делать.

Все, что будет происходить, подчиняется закону «кривой изменений», порожденному человеческим недоверием. Это означает, что не все ваши сотрудники воспримут нововведения благосклонно. Они могут саботировать ваши начинания, а иногда впадать в ярость или депрессию. Но в конце концов они примут изменения и начнут торговаться за лучшие позиции.

Чтобы быть к этому готовым, требуется наладить взаимодействие разных людей и групп. Хороший управленец всегда организован. Он умеет пользоваться инструментами проектного менеджмента. Он может координировать команду, создавать для нее документы и карты по проекту, проводить эффективные рабочие встречи. Успешный руководитель понимает, что без положительного подкрепления мотивация людей падает. Кроме того, она зависит не от волевого усилия, а от эмоционального фона.

Если вы разрабатываете проект изменений, создайте вокруг него атмосферу интереса, радости и воодушевления.

Помните, что вам придется много и умно управлять «тонкими» факторами. Менеджер должен уметь слушать и слышать собеседника, обладать эмпатией и хорошими презентационными навыками, а также контролировать свои эмоции.

Внедряя новшество, обязательно устройте по поводу него дискуссию с коллегами. Пусть разные команды выступят со своими аргументами. Подобные игровые ритуалы снимают конфликтную энергию.