Текст книги "Кандидат. Новичок. Сотрудник"

История третья

В производственно-торговой компании схантили (переманили) генерального директора. На его место собственники решили продвинуть финансового директора, который проработал в компании много лет, – очень лояльного, всегда делающего все четко и правильно. Да и к финансово-бухгалтерской группе никогда не было замечаний.

Так вот, Федор Петрович становится генеральным. Сначала он проводит аудит всех бизнес-процессов, потом начинает разработку и оформление процедур. Каковы результаты? Ему удалось оптимизировать многие производственные процессы, работу отдела закупок, в финансово-бухгалтерской группе, которую возглавил его прежний зам, тоже все хорошо. Но в коммерческом отделе и отделе маркетинга начались проблемы. Сначала возникли конфликтные ситуации из-за того, что генеральный директор потребовал создать четкие скрипты переговоров с клиентами (клиенты – руководители административных служб крупных компаний, т. к. речь идет об офисной мебели) и проводить жесткий аудит, впоследствии наказывая нарушителей депремированием. Подобные регламенты были введены и в маркетинге. Потом началась текучка, люди стали увольняться, причем с очень сильным негативом. «Я не понимаю, что и почему происходит, я же хотел все оптимизировать, у меня в финансах и бухгалтерии всегда это четко работало, да и на производстве все хорошо», – сказал мне на консультации Федор Петрович.

История четвертая

На управленческом тренинге в одном из крупнейших банков один из руководителей описал такую проблемную ситуацию: «У меня есть сотрудница Маша. Она действительно хороший специалист, но вечно срывает сроки выполнения задач. Причем я прекрасно вижу, что это не халатность или недисциплинированность. Дело в том, что она часто всем помогает, и некоторые уже этим злоупотребляют. Из-за этого она регулярно отвлекается от своих дел. Когда я ей сказал о том, что не надо постоянно за других работать, она жутко расстроилась. Ее главное опасение состоит в том, что на нее обидятся и она уже не будет для всех хорошей.

История пятая

Международная компания со строго идентичной политикой во всех странах. Суть проблемы в том, что в отделе продаж большие оклады и маленькая переменная часть заработной платы. Это норма за рубежом, но не у нас. Изменить это руководитель не может, потому что такова мировая политика компании. На управленческом тренинге, который я проводила в упомянутой организации, мы обсуждаем эту проблему. Руководитель говорит: «У меня есть девушка – звезда продаж, она продает в два-три раза больше, чем кто-либо другой в коллективе. Она уже трижды ко мне подходила с претензией: “Почему я продаю намного лучше остальных, а доход у нас почти одинаковый?” Что делать в данной ситуации?» Вводная информация: у нее нет материальных проблем, замужем, отдельная квартира, муж тоже работает в иностранной компании, у каждого служебные машины, кредитов нет. Значит, суть не в том, что ей не хватает денег. Дополнительных инструментов нематериальной мотивации в команде на тот момент нет. В результате я рекомендую начать проводить какие-то торговые конкурсы с номинациями, например «Лучший сотрудник квартала». Через некоторое время руководитель написал мне, что это помогло и сотрудница перестала предъявлять какие-либо претензии, потому что ей важно было получить признание. Изначально она ассоциировала признание с доходом, т. к. иных вариантов мотивации просто не существовало.

История шестая

В известной международной компании планируется годовой митинг – общее собрание с выездом. Гвоздь мероприятия – гала-ужин, на котором награждают лучших сотрудников от каждого подразделения. Все очень торжественно – сцена, софиты. Сотрудник приглашается на сцену, руководитель говорит в его честь речь, сотрудник произносит ответную речь, получает подарок, все это снимает профессиональный фотограф. По случайному стечению обстоятельств сотрудница бухгалтерии узнаёт, что от отдела будут награждать именно ее. Она приходит ко мне как к директору по персоналу и говорит: «Света, если ты мне не пообещаешь, что меня не будут вызывать на сцену, я возьму больничный лист и не поеду». Если учесть, что мероприятие планировали проводить в Таиланде, отказ от поездки должен был быть весомым. Я учла ее просьбу: ее, конечно же, наградили, но без выхода на сцену.

Инструкция по управлению

Предупрежден – значит вооружен.

Как вы считаете, можно ли управлять всеми одинаково? Думаю, вы согласитесь со мной, что нет. Чем же обусловлены различия в подходе к управлению?

Во-первых, у разных типов людей разные сильные стороны. Я имею в виду не навыки – их оценить предельно легко, просто дав пробное задание, а личностные особенности, модели поведения, которые далеко не всегда очевидны. Для чего руководителю о них знать? Разумеется, чтобы использовать на 100 % для эффективной и результативной работы. При этом каждый из нас обладает определенными особенностями и моделями поведения, несущими в себе риски для дела. О них также нужно иметь представление, чтобы максимально эти риски предотвратить или хотя бы снизить. Для этого важно, чтобы руководитель понимал, какие сильные стороны и зоны риска характерны именно для этого сотрудника.

Во-вторых, различаются зоны мотивации и демотивации, иногда вплоть до полной противоположности. Зная карту мотиваторов и факторы мотивации, можно гораздо более эффективно определять способ мотивации, «дозу» мотивации и контроля. Карта мотиваторов индивидуальна, ее получится определить как с помощью проективных вопросов (на этапе «Кандидат»), так и откровенного разговора – если есть доверие сотрудника к руководителю, – а также наблюдения за поведением. Мы же рассмотрим общие факторы мотивации и демотивации, которые обусловлены преобладающим типажом по КТМ.

В-третьих, у разных типов людей разные потребности и перспективы личностного развития.

Все это мы и включим в Инструкцию по управлению.

Сильные стороны и зоны риска сотрудников, относящихся к разным типажам. Факторы мотивации и демотивации. Перспективы развития

Драйвер

Сильные стороны

● Целеустремленность, упорство и настойчивость в достижении результата, амбициозность. Организовывает бизнес-процессы так, что они приводят к результату.

● Умеет ставить перед собой и другими амбициозные цели.

● Является примером целеустремленности, результативности для команды.

● Хороший стратег на своем уровне.

Зоны риска

● Недостаточно внимателен к подчиненным с человеческой точки зрения. Что с этим делать? Вариант первый – нужен заместитель, который будет тимбилдером или продюсером. Второй вариант – драйвер сам должен понять, что следует уделять больше внимания команде, людям, и на основе этого осознания работать над собой.

● Может «загнать» команду, т. к. он сам амбициозен и невольно приписывает такую же амбициозность своим сотрудникам. Для драйвера характерна установка «Если могу я, могут и все!». Что с этим делать? Подобному руководителю следует соизмерять амбиции и возможности своих подчиненных со своими собственными. Хорошо действует установка «Именно потому, что ты сильнее, ты и стал руководителем! Если остальные будут такими же, как ты, они захотят на твое место!».

● Невнимателен к деталям и процессам. Решение заключается в том, что у драйвера должен быть зам или помощник, который возьмет на себя рутинную работу с документами, мелочами, контроль над рутинными бизнес-процессами.

Факторы мотивации

● Амбициозные цели.

● Успех.

● Самостоятельность.

● Минимальный контроль со стороны вышестоящего руководства.

● Постановка целей для себя или участие в этом процессе.

● Разработка или участие в разработке стратегий.

● Возможность делегировать процессную работу.

● Вознаграждение по результатам работы.

Факторы демотивации

● Чрезмерный контроль со стороны руководства.

● Рутина.

● Недостаточные полномочия.

● Уравниловка, нет индивидуальных результатов.

● Отсутствие перспектив и достижений.

Перспективы развития

По опыту в России, именно драйверы чаще всего достигают уровня первых лиц. Основное направление – «наращивание» либо типажа продюсера или тимбилдера (если необходим акцент на повышение качества работы с людьми), либо контроллера (если больше требуется управление бизнес-процессами).

Деятель

Сильные стороны

● Настойчивость в достижении результата.

● Хорошее знание технологий, продукта – всех содержательных аспектов деятельности.

● Способен добиваться результатов в сжатые сроки.

● Чаще всего его мобилизуют задачи-вызовы и задачи-стрессы.

● Быстрая реакция, высокая скорость работы.

● Управляемость, исполнительность, что обусловлено преобладанием внешней референции.

Зоны риска

● Недостаточно внимателен к людям, часто не эмпатичен. Что с этим делать? Обучить технологиям общения, чтобы общение было осознанным. Задействовать сотрудника в проектах, требующих напора, а не высокого уровня психологической подготовки, эмпатии.

● При выполнении долгосрочных задач теряет интерес, может перегореть. Чтобы этого не случилось, нужно выставлять промежуточные точки контроля и результаты, а также мотивировать за прогресс – успешно выполненный следующий шаг.

● Не всегда способен принять правильное решение в ситуациях неопределенности. Поэтому важен более тщательный инструктаж, создание определенных правил и договоренность о том, что в случае возникновения трудностей у него будет возможность обратиться за советом.

● Из-за преобладания внешней референции может идти на излишние уступки внешним или внутренним клиентам. Чтобы этого избежать, нужно четко оговорить, в каких ситуациях допустимо принимать решение самостоятельно, а где обязательно согласование с руководителем.

Факторы мотивации

● Соревнование, азарт.

● Награды и признание.

● «Задачи-вызовы».

● Возможность получить помощь и поддержку со стороны руководителя.

● Быстрое достижение результатов.

Факторы демотивации

● Отсутствие признания, внимания.

● Процессная и рутинная работа.

● Слишком долгое достижение результата.

● Слишком ярко выраженная автономность и самостоятельность.

● Необходимость непопулярных действий (например, отказать клиенту в скидке).

Перспективы развития

1. Нарастить более внутреннюю референцию и перейти в лидерский типаж драйвер.

2. Нарастить типаж коммуникатор, тем самым стать более универсальным во взаимодействии с людьми.

Продюсер

Сильные стороны

● Отлично строит отношения с людьми.

● Амбициозен и настойчив в достижении результата.

● Стратег.

● В большинстве случаев – высокий уровень ораторского искусства и креативности.

● Может эффективно разрешать сложные ситуации с партнерами, сотрудниками, клиентами. Харизматичен.

● Баланс ориентации на результат и окружение, из чего следует баланс интересов дела и интересов людей в его приоритетах.

Зоны риска

● Невнимателен к процессам и деталям. Решение – требуется помощник.

● Может чрезмерно увлекаться амбициозными целями, не всегда сопоставляя их с возможностями. Это зона контроля и развития.

● В некоторых случаях есть риск, что будет чрезмерно красоваться на публике. Зона коучинга со стороны руководителя и контроля.

Факторы мотивации

● Представительские функции.

● Профессиональная известность.

● Амбициозные проекты.

● Достижения.

● Высокий уровень полномочий и самостоятельности.

● Формирование или участие в формировании стратегий.

● Самостоятельная постановка задач перед самим собой или участие в постановке этих задач.

Факторы демотивации

● Рутина.

● Отсутствие видимых индивидуальных результатов.

● Мало полномочий, много контроля.

● Нет работы с людьми.

● Невозможность добиться успеха.

Перспективы развития

Типаж достаточно универсальный. Чтобы увеличить возможности карьерного роста стоит добавить типаж драйвера для еще большей универсальности: будет ориентация не только на окружение, но и на содержание работы.

Коммуникатор

Сильные стороны

● Достижение результатов.

● Учет интересов внешних и внутренних клиентов.

● Умение легко находить общий язык и коммуницировать, при этом не забывая о достижении результата.

● Высокий темп работы.

● Умение хорошо устанавливать контакт.

Зоны риска

● Недостаточно внимателен к изучению содержания – технологии, продуктов и т. п. Руководителю важно показать коммуникатору значимость качественного знания продуктов или технологий с точки зрения достижения результатов и повышения эффективности работы с людьми.

● Может спешить для достижения результата, из-за чего пойдет неоптимальным путем. Что с этим делать? В том случае, если мы понимаем, что цель предполагает долгосрочный период достижения, нужно расставлять промежуточные точки контроля.

● В связи с преобладанием внешней референции не всегда сможет самостоятельно принять правильное решение. Следовательно, нужен инструктаж и возможность обратиться за советом.

● Из-за преобладания внешней референции может идти на излишние уступки внешним или внутренним клиентам. Чтобы этого избежать, следует четко оговорить, в каких случаях допустимо принимать решение самостоятельно, а где обязательно согласование с руководителем.

Факторы мотивации

● Признание, одобрение, статус.

● Внимание.

● Позитивная атмосфера.

● Достижение результатов.

● Вознаграждение любого рода – не только материальное – за результаты.

● Работа с людьми.

Факторы демотивации

● Рутина, однообразная деятельность.

● Отсутствие работы с людьми.

● Невозможность добиться результата.

● Невнимание со стороны руководства.

Перспективы развития

Основная перспектива – рост до продюсера. Также возможно горизонтальное развитие: наращивание типажа деятеля для большего успеха в работе не только за счет эффективного взаимодействия с людьми, но и за счет знания и должного внимания к технологиям, продукту и т. п.

Тимбилдер

Сильные стороны

● Искреннее внимание и позитив по отношению к людям.

● На должности руководителя будет уделять достаточно внимания нематериальной мотивации, командообразованию, атмосфере в коллективе.

● Может эффективно выстраивать процессы, при этом соблюдая баланс между интересами людей и процессов.

● Вызывает искреннюю привязанность, что способствует удержанию сотрудников и команд.

● При взаимодействии с внешними партнерами, клиентами, кандидатами ведет себя позитивно, что хорошо для внешнего имиджа организации.

● Успешный организатор, можно поручать общественные нагрузки, если они связаны со взаимодействием с людьми.

● Самостоятелен в принятии решений.

Зоны риска

● Сложно принимать непопулярные или негативные решения. В этом случае вышестоящему руководителю стоит оказывать поддержку, а также обучить, как разрешить ситуацию максимально безболезненно.

● Сложно критиковать сотрудников. Решение – убедить его в том, что правильно выстроенная критическая обратная связь полезна сотрудникам, т. к. позволяет им развиваться.

● Из-за отсутствия ориентации на результат может закопаться в процессе. В связи с этим вышестоящему руководителю нужно постоянно задавать вопросы о том, к каким результатам приведут его (тимбилдера) действия.

● Риск попустительского стиля управления, т. е. недостаточная требовательность к подчиненным. Решение – необходимо обговорить с таким руководителем, что попустительский стиль разлагает коллектив и мешает людям развиваться, в долгосрочной перспективе это не добро, а зло.

Факторы мотивации

● Работа с людьми.

● Позитивные отношения.

● Хорошая команда.

● Возможность приносить людям пользу и позитив.

● Развитие своей команды.

● Командообразование.

Факторы демотивации

● Негативные действия по отношению к людям.

● Непопулярные решения.

● Невозможность развивать людей.

● Жесткий стиль управления.

● Суровая дисциплина.

● Невозможность вознаграждать свою команду (не только материально).

Перспективы развития

Наиболее реальной перспективой для тимбилдера является «наращивание» любого из трех остальных лидерских типажей в зависимости от специфики настоящей/желаемой должности. Только в этом случае возможен дальнейший карьерный рост.

Кооператор

Сильные стороны

● Отлично ладит с людьми.

● С удовольствием становится наставником.

● Готов помочь, причем бескорыстно.

● Объясняя что-то новичку или коллеге, будет терпелив.

● Внимателен одновременно и к людям, и к процессам.

Зоны риска

● Может не соблюдать сроки, т. к. ориентирован на процесс, а не на результат. Для компенсации этого риска нужно ставить четкие сроки, желательно с запасом по времени.

● Стремясь помочь другим, может не успевать выполнять обязанности. Чтобы предотвратить этот риск, руководителю стоит дать однозначную установку: сначала свои задачи и только после этого – помощь коллегам.

● Часто не может что-то потребовать от коллеги. Например, если к типажу кооператора относится бухгалтер по авансовым отчетам, у него будут проблемы со сбором этих финансовых отчетов в срок, т. к. приходится быть требовательным по отношению к коллегам.

● Часто не может отказать в чем-то, хотя стоило бы. Например, если такой человек работает в отделе приемки товара на производстве, кто-то постоянно будет им манипулировать, давить на жалость.

● Сложно принимать самостоятельные решения из-за преобладания внешней референции. Решение – инструктаж и помощь со стороны руководителя.

Факторы мотивации

● Постоянное взаимодействие с людьми.

● Позитивные отношения.

● Признание, похвала.

● Личное внимание.

● Тимбилдинги и другие коллективные мероприятия.

Факторы демотивации

● Негативная оценка.

● Отсутствие признания и внимания.

● Жесткие сроки.

● Задачи-вызовы.

● Отсутствие взаимодействия с людьми.

● Негативная атмосфера в коллективе.

● Контролирующие функции.

Перспективы развития

При наличии стремления к карьерному росту – «наращивание» типажа тимбилдера. Для большего успеха на рядовых позициях – развитие любого из остальных типажей в зависимости от должности и функционала.

Контроллер

Сильные стороны

● Отлично разбирается в содержании процессов.

● Может хорошо прописать правила, положения, регламенты, структуру процессов.

● Четко контролирует и оценивает работу сотрудников, без оглядки на симпатии, антипатии, личные обстоятельства.

● Педантичен.

● Высокий уровень самоорганизации и планирования.

Зоны риска

● Процесс ради процесса, т. е. руководитель такого типа может дорожить установленными процессами больше, чем достижением результата. Решение – четкие KPI, связанные с результатами бизнеса в целом, а также применение системы управления по целям (Management by Objectives).

● Недостаточно внимателен по отношению к сотрудникам. Первый вариант решения – наем помощника, заместителя, который будет тимбилдером или кооператором. Второй вариант – коучинг со стороны руководителя или HR-директора, который позволит осознать необходимость уделять больше внимания сотрудникам, а после этого – обучение навыкам обратной связи, управленческим навыкам.

Факторы мотивации

● Самостоятельность в принятии решений.

● Стабильность.

● Четкие процедуры и процессы.

● Возможность контролировать ситуацию в полном объеме.

● Минимальное количество работы с людьми.

Факторы демотивации

● Амбициозные цели.

● Изменения.

● Необходимость находить индивидуальный подход к людям, уделять им много внимания.

● Обилие нестандартных ситуаций.

● Нарушение планов, графиков и т. п.

Перспективы развития

В зависимости от должности и целей стоит наращивать либо типаж тимбилдера (если успех определяет большее внимание к людям), либо драйвера (если важно усилить ориентацию на результат).

Процессор

Сильные стороны

● Внимателен к деталям.

● Педантично следует процедурам.

● Исполнителен.

● Четкое планирование.

● Не будет в рабочее время отвлекаться на разговоры «за жизнь».

Зоны риска

● Часто неэффективно взаимодействует с людьми или просто избегает ситуаций коммуникации. Пример: бухгалтер по расчету заработной платы, которому приходится часто объяснять коллегам причины тех или иных начислений. Типаж процессора подходит с точки зрения ведения бухучета, но может мешать разъяснительной работе с сотрудниками. Решение – если деятельность предполагает общение с клиентами (речь идет о внутренних клиентах, т. к. для взаимодействия с внешними процессор не подходит), не следует нанимать человека только с типажом процессора, гораздо лучше подойдет сочетание типажей процессора и кооператора. Либо процессора надо сначала замотивировать работать с коллегами и разъяснить, как и почему ему нужно научиться хорошо и терпеливо объяснять.

● Может затягивать сроки, углубляясь в процесс. Решение – выставлять сроки с запасом. Не всегда эффективно взаимодействует в команде. Поможет мотивация (объяснить, зачем ему это), а затем обучение или наставничество для освоения навыков эффективной коммуникации.

Факторы мотивации

● Признание, внимание.

● Стабильность.

● Работа по четким инструкциям, скриптам и т. п.

● Ясное понимание процессов и технологий.

● Небольшой объем полномочий.

● Возможность неукоснительно следовать планам.

Факторы демотивации

● Форс-мажоры.

● Многозадачность.

● Значительное количество работы с людьми.

● Отвлекающие факторы.

● Негативная оценка.

Перспективы развития

При желании вертикального роста – «наращивание» внутренней референции, чтобы перерасти в типаж контроллера. При горизонтальном росте – развитие в себе типажа кооператора или деятеля в зависимости от целей и приоритетов.