Текст книги "Управление бизнесом в России"

Зона комфорта

По интернету бродит мотиватор – «Все курсы по личностному росту в конечном счете сводятся к тому, что человек из Беверли-Хиллз советует человеку из Норильска выйти из зоны комфорта». Мотиватор остроумный, но понятие «зона комфорта» часто толкуется совершенно неправильно.

Абсолютно все хоть раз в жизни видели людей, ведущих ужасный (с нашей точки зрения) образ жизни, осознающих это, даже порой декларирующих это, но ничего де-факто не делающих для изменения этой ситуации. Допустим, алкоголиков или наркоманов удерживает зависимость, но как быть, к примеру, с женами алкоголиков? В России тысячи женщин живут с пьющими и бьющими их мужьями, и это порой нельзя оправдать нечем – детей нет или они выросли.

Другие люди хотят сбросить вес, но ужинают чаем с пирожными. Третьи продолжают ходить на нелюбимую, непрестижную и низкооплачиваемую работу, постоянно жалуясь, но даже не вывешивая в интернет свое резюме. Четвертые мечтают посмотреть мир, но не хотят заработать хотя бы на билет в Египет. Управленцы не увольняют ленивых, неэффективных сотрудников. Собственники не проводят реформы, о которых сами же говорят. Все они боятся выйти из зоны комфорта.

Зона комфорта – вовсе не обязательно место, где нам хорошо. Порой зона комфорта с точки зрения стороннего наблюдателя – сплошной ночной кошмар. Почему же мы, разумные, рациональные люди порой не стремимся ее покинуть, продлевая кошмар, мучаясь и страдая?

Все дело в принципах работы мозга. Мозг – это сложнейшая вычислительная система, способная на многое, но ее базовая функция – уберечь своего носителя (и, следовательно, и себя тоже) от смерти. Мы боимся большой высоты, нас безотчетно пугает темнота, нам страшно в темном лесу. Мозг наделен инстинктом самосохранения, поэтому мы чувствуем страх или тревогу, сталкиваясь с чем-то незнакомым или непредсказуемым.

Кроме того, мозг потребляет около 25% всей энергии, затраченной организмом, при том что его вес составляет 1,5—2% от массы тела. При каждом удобном случае организм старается сэкономить эту энергию, именно поэтому мы умеем делать многие вещи на автомате, не задумываясь. Когда мы чистим зубы, ведем машину привычным маршрутом или работаем на станке, то есть совершаем привычные, часто повторяющиеся действия, наш мозг работает в режиме пониженного энергопотребления.

Казалось бы, при чем тут зона комфорта? А при том, что зона комфорта – это привычное, хотя и не всегда приятное состояние или местоположение. Мы ходим на привычную, хоть и надоевшую работу или живем с нелюбимым человеком потому, что нам так проще, привычнее. Стремящийся к энергоэффективности мозг не торопит нас с переменами. Более того, инстинкт самосохранения удерживает нас от перемен. Перемены неизбежно означают переход от привычного состояния к чему-то новому, неизведанному. Будущее всегда неопределенно, и многих это пугает настолько, что они готовы мириться с чем угодно, лишь бы не заглядывать в него.

На свете есть люди, не боящиеся выходить из зоны комфорта. Точнее, их любопытство пересиливает страх, и они преодолевают базовые инстинкты. Многие из них становятся великими учеными, реформаторами или бизнесменами. А многие умирают, не успев совершить ничего, поскольку любопытство сделало их слишком безрассудными. Но в любом случае они в меньшинстве, в основном люди предпочитают консервативные, осторожные жизненные стратегии.

Каково влияние этого эффектна на бизнес? Очень просто – он проявляется в умышленном или неосознанном оттягивании важных решений на потом. Его часто называют «прокрастинацией», и в интернете есть множество рецептов по борьбе с нею, но борьба с любой глубокой психологической проблемой должна начинаться с ее осознания. Только поняв, в чем на самом деле кроется проблема, вы сможете выбрать стратегию ее устранения.

Каждый из руководителей сталкивался с проблемой несвоевременной реализации проектов. На бумаге проект давно должен быть сдан, а на деле не завершен и наполовину. Члены команды обычно ссылаются на внешние причины, но чаще всего проблема в том, что они подсознательно оттягивали каждое непростое решение, думали над ним дольше, чем нужно. Их связывал по рукам и ногам не только абстрактный страх будущего – в случае провала проекта на них будет возложена ответственность, порой весьма серьезная. Страх неудачи заставляет их перенести принятие решений на потом, ухватиться за любой повод для задержки.

Если мы просматриваем свой список несделанных дел и находим в нем множество важных задач, для откладывания которых в долгий ящик мы все время находили убедительные оправдания, скорее всего, это означает, что мы тоже не хотим выйти из зоны комфорта. Мы хотим сдвинуть свой бизнес и себя самих с мертвой точки, но не делаем этого, и не потому, что мы ленивы, – нам страшно. Мы боимся неудачи, страшимся трудностей, через которые нам предстоит пройти. Будущее туманно, неопределенно и оттого пугающе.

Если вы видите, что ваш подчиненный не увольняет или не понижает откровенно слабого, неэффективного сотрудника (и эта неэффективность очевидна и подчиненному), весьма вероятно, что он тоже боится выйти из зоны комфорта. Этот сотрудник слаб, но привычен и предсказуем. Он плохо делает свою работу, но его руководитель уже примерно понимает, насколько именно. Поиск и адаптация нового сотрудника влечет за собой риск, что он окажется еще хуже. Что новый сотрудник не пройдет испытательный срок, ему тоже придется искать замену, и все это время работа будет стоять или двигаться со слишком низкой скоростью.

Мы боимся выйти из зоны комфорта, когда продолжаем выпускать продукт, не приносящий прибыль, и работая с клиентом на заведомо невыгодных условиях. Даже понимая рассудком, что ресурсы, которые мы на это тратим, можно использовать гораздо эффективнее, мы продолжаем это делать. Новые продукты или клиенты могут принести гораздо больший эффект, но нам страшно начинать ими заниматься. В широком смысле любое консервативное, привычное решение, страх или активное неприятие перемен – попытка остаться в зоне комфорта.

Как уже говорилось выше, выход из зоны комфорта начинается с осознания. Для осознания необходима честность перед самим собой, в первую очередь нам нужно признаться себе, что принять важное, но трудное решение нам мешают не внешние «объективные» обстоятельства, а внутренний страх. Если мы это осознали, мы можем попытаться разобраться в причинах возникновения этого страха. Будет здорово, если рядом есть человек – друг, супруга, коллега, – с которым можно откровенно обсудить эту проблему. Вполне возможно, что ваши страхи преувеличены.

Разумеется, выход из зоны комфорта не должен делаться ради выхода как такового. Экстремалы в спорте, жизни и бизнесе часто выходят из зоны комфорта просто так, из принципа, ради адреналина. Такой подход может привести к тяжелым последствием, выход из зоны комфорта не подразумевает отказа от здравого смысла и разумной осторожности. Но отделять доводы разума от безотчетного страха по возможности нужно всегда.

Не стоит требовать многого от подчиненных. Если вы сумели разобраться в себе и определить границы собственной зоны комфорта, это еще не означает, что ваши подчиненные с легкостью сделают то же самое. Многие сумеют сделать это частично, многие не сумеют с этим справиться вовсе. На практике же это означает, что, если вы видите, что ваш подчиненный оттягивает принятие важного решения потому, что ему важно оставаться в зоне комфорта, возможно, вам стоит мягко подтолкнуть его в нужную сторону.

Не учиться у звезд

Успех большинства предпринимателей последних лет, чьи имена на слуху у всех, – Илона Маска, Стива Джобса, Марка Цукерберга, Сергея Брина и Ларри Пейджа, Джека Ма, Аркадия Воложа, Олега Тинькова и Сергея Галицкого – основан на их интуиции, то есть способности разглядеть будущие возможности внешней среды, а также на смелости попробовать их использовать. Все они сумели вовремя зайти на новые, растущие бешеными темпами рынки, будь то рынок интернет-торговли в Китае или розничный рынок в России. Спору нет, они талантливы и умны, у них чему поучиться, но деловой мир живет далеко не только яркими стартапами. Каждый день миллионам предпринимателей и менеджеров приходится решать проблемы куда скучнее выпуска электромобиля или революционного алгоритма поиска.

Недавно я забронировал отель при помощи сервиса Ostrovok.ru. Этот стартап тоже возник на волне роста популярности интернет-бронирования, то есть как попытка взбежать на растущую волну. Когда я приехал в отель, оказалось, что сервис забронировал в отеле не совсем такой номер, как было написано в присланной мне брони. Дозвониться до службы поддержки не удалось (ждать больше трех минут надоело). А потом я так и не смог отыскать на их сайте форму, где бы я мог пожаловаться им на их работу (может, она там и есть, но хорошо спрятана). Зато несколько раз в неделю я получаю от них сообщения на почту, хотя не помню, чтобы давал согласие на получение рассылок.

Создать инновационный продукт мало. Большинство из тех, кто занимается бизнесом, в лучшем случае пару раз в своей жизни почувствуют себя Джеком Ма, вовремя разглядевшим и оседлавшим восходящий тренд. Каждый стартап рано или поздно становится рутиной, обычным бизнесом, требующим обычного, скучного, рядового менеджмента. Когда Сергея Галицкого спрашивают, в чем секрет успеха его «Магнита», он часто объясняет – в том, что основатели бизнеса до сих пор каждый день ходят на работу. Думаю, денег, заработанных Галицким, хватит до конца жизни и ему, и его детям, однако он каждый день приезжает в офис и решает далеко не только вопросы высшей стратегической важности. Компания Yahoo появилась раньше Google, одной из первых оценив возможности интернет-поиска. Однако трудности, из которых компания сейчас с большим трудом выпутывается, возникли не из-за бизнес-идеи, а из-за ошибок в менеджменте.

Путь инновационного предпринимательства заманчив. Многим хочется не просто заработать денег, а изменить мир, войти в историю, создав что-нибудь невиданное. Мы читаем истории инновационного успеха как детективы, забывая, что в книгах и журналах пишут только о победителях. На каждый Google или Alibaba приходятся сотни, а иногда тысячи безвестных стартапов, сгинувших едва родившись. Зато в мире есть миллионы успешных предпринимателей, чьи лица не украшают обложки журналов, потому что они каждый день тянут свою лямку и тоже меняют мир к лучшему, только постепенно. Например, мой друг Александр Пискунов создал свой онлайн-гипермаркет esky.ru еще в 2008 году. Он не совершил революцию на рынке, он просто понял, что в ближайшие годы этот сегмент будет расти. Сейчас у него сотни конкурентов, потому что в самой идее торговать подгузниками через интернет нет ничего уникального, порог входа в отрасль очень низок. Побеждать конкурентов можно, только тщательно работая над деталями, в первую очередь над сервисом. И Саша делает это каждый день, приходя в офис и решая производственные задачи.

Лично для меня яркий успех через создание революционного продукта на новом, растущем рынке – не самый интересный кейс, потому что его сложно алгоритмизовать. Любой такого рода успех зависит от сотен различных факторов, от десятков сошедшихся звезд, и тот факт, что один предприниматель таким образом добился успеха, вовсе не гарантирует, что другой сумеет повторить его путь. Куда интереснее другие кейсы – когда созданные на волне роста рынка компании изо дня в день повторяют свой успех, одновременно повышая качество регулярного менеджмента и не забывая об инновациях.

О рациональности в жизни и бизнесе

Все, кто когда-либо системно учился бизнесу в России, учились по западным лекалам. И это объяснимо, Россия пока просто не успела накопить достаточно собственного бизнес-опыта. Кроме того, бизнесменам писать книги обычно некогда, а целых НИИ, как в США, изучающих и систематизирующих бизнес-информацию, в России нет. Американские книги об управлении часто начинаются словами: «мы проанализировали опыт 10 000 компаний…» – в России такое пока немыслимо.

Бизнес – это прежде всего отношения между людьми. Между руководителями и подчиненными, между компанией и клиентами, между властью и капиталом, капиталом и обществом. На характер деловых отношений в любой стране проецируются местные стандарты межличностных отношений в целом, с поправкой на историю деловой жизни страны. Например, где-то на отношения влияют личные качества индивидов, а где-то принадлежность к нужным кланам. Но в целом в западных странах деловые отношения чаще строятся на основе рациональных принципов (хотя ничто человеческое не чуждо людям во всем мире). В России же, где за последние сто лет как минимум дважды радикально менялся общественный строй, а история деловой жизни смехотворно коротка, поведение людей, фигурирующих в роли различных звеньев бизнес-цепочек, порой абсолютно иррационально. Это не хорошо и не плохо, это просто необходимо учитывать.

У недавних выпускников MBA пройденные учебные программы и бизнес-литература с их рациональным подходом порой рождают опасные иллюзии. Причинно-следственные связи между действиями и успехом кажутся очевидными – любую проблему можно разложить на составляющие и системно решить. Однако все это работает ровно до того момента, пока кто-нибудь из участников процесса не начинает действовать иррационально, и порой в ущерб общему делу или даже себе лично. Как только это случается, вся стройная конструкция рассыпается в прах.

Я не считаю, что универсальная бизнес-логика в России не работает, и не верю в особый российский бизнес-путь. Но некоторые культурные особенности нашей страны требуют, чтобы почерпнутые из переводных книг западные бизнес-идеи воспринимались с поправкой на местный рельеф почвы. Например, Достоевский в «Подростке» писал про россиян: «Все точно на постоялом дворе и завтра собираются вон из России; все живут только бы с них достало». Жизнь в эпоху вечных перемен приучила россиян и в жизни, и в бизнесе не планировать дальше завтра. Российскую «духовность» и «соборность» часто противопоставляют «индивидуалистичному» Западу, однако местных жителей очень трудно сплотить вокруг решения общей задачи, в бизнесе в том числе. Даже хорошо обученные и опытные топ-менеджеры порой неспособны к конструктивному диалогу и упрямо отстаивают свои позиции в ущерб общему делу.

Я собрал маленькую личную коллекцию местных особенностей, иррационального поведения местной публики, в том числе деловой, которая не претендует ни на научность, ни на объективность, ни на полноту. Это лишь зарисовка по результатам личных наблюдений.

Иррациональность покупателей и бизнесменов

Как и в эпоху Достоевского, покупатель в России живет здесь и сейчас. И потому ему очень трудно продать что-то, что стоит дороже сегодня, но принесет выгоду завтра. Например, он покупает более дешевые стеновые материалы для дачного дома, хотя прекрасно знает, что потом будет больше тратить на отопление. Но до «потом» еще «надо дожить», а низкая цена – сегодняшняя реальность.

Для бизнесменов (людей, по идее, расчетливых и рациональных), когда они выступают в роли покупателя, цена тоже играет иррационально важную роль. Если вы хотите продать им что-то дороже, вам стоит запастись аргументами. Качество, стоимость владения, возможный процент будущего брака – для вашего покупателя это часто эфемерные категории, в отличие от понятной и осязаемой цены.

Спринтерство, фокусировка на сегодняшнем дне, выражается не только в повышенном внимании к цене. Например, многие предприниматели готовы рисковать стратегическим контрактом с крупным поставщиком ради мелкой и сиюминутной выгоды от работы с его мелким конкурентом.

Россияне пока финансово безграмотны. Как частные лица, они покупают новые «айфоны» в кредит, за который потом будут отдавать ползарплаты, или занимают деньги «всего» за 5% в месяц. Как бизнесмены, они и не подозревают о существовании концепций оборачиваемости, рентабельности капитала, стоимости денег во времени. Особенно владельцы небольших компаний. Большинство их бизнес-решений принимаются внутри смыслового треугольника «грязная прибыль – чистая прибыль – издержки» и порой не поддаются логическому осмыслению. Например, они снижают цены на свой товар, не понимая, остаются ли они еще в зоне прибыли или уже в убытках. Поэтому не стоит удивляться, если ваш мелкий конкурент установил цену на товар ниже, чем вы его закупаете, да еще и с бесплатной доставкой. Он просто не умеет считать, с этим нужно смириться.

Милые привычки российских бизнесменов не возвращать звонки, не отвечать на письма, опаздывать на встречи принято относить к проблемам деловой этики. Но нарушения деловой этики тоже иррациональны. В глубине души люди прекрасно понимают, что, ведя себя подобным образом, они разрушают главное, что есть у любого предпринимателя, – связи и отношения. Но перебороть себя не могут.

А еще мы выявили закономерность – чем «срочнее» запрос от клиента, чем быстрее он требует от вас коммерческого предложения, тем выше вероятность, что, получив ваш оффер, он испарится. Дозвониться ему станет невозможно, а ваши мейлы он будет игнорировать. Когда вы наконец выловите его, то узнаете, что необходимость в ваших услугах давно отпала.

Миф о «рациональном потребителе» давно развенчан, даже в b2b-секторах решения о покупке редко принимаются только с холодным расчетом. Для России же это справедливо в квадрате. В душах россиян бурлит особая смесь недоверия и доверчивости, они могут одновременно считать, что в Китае все то же самое, но дешевле, и мечтать о костюме от Версаче, проклинать Америку и покупать Ford, доверять в вопросах лечения соседу больше, чем дипломированному врачу. И это очень затрудняет работу маркетологов.

Иррациональность сотрудников

Неопытным руководителям кажется очевидным, что сотрудники должны стараться ради успеха общего дела. Чем лучше дела у компании, тем увереннее сотрудники смотрят в завтрашний день. Но большинство сотрудников российских компаний – случайные пассажиры с билетами не до конечной. К этому еще нужно добавить глубинное русское недоверие к начальству любого рода. К призывам руководства рационально расходовать ресурсы и эффективнее трудиться российские подчиненные обычно остаются глухи; создать мотивированный, ориентированный на успех коллектив – задача не для дилетантов.

Понятие общего успеха плохо усваивается даже топ-менеджерами. В начале XX века французы шутили – там, где собирается трое русских, возникает четыре политических партии. Даже если вы собрали команду амбициозных, обученных и талантливых «топов», вы с высокой степенью вероятности столкнетесь с тем, что все они желают вашей компании успеха, но каждый из них видит этот успех по-своему и не желает идти на компромисс. Совещания превращаются в бесконечные споры, в которых ни одна сторона не желает уступать. Каждый руководитель считает, что именно он бьется за успех компании, а остальные только ищут повода уклоняться от работы, не понимая, что, занимая конфликтную позицию, они наносят колоссальный ущерб бизнесу, за который они так переживают.

Но еще больше топ-менеджеры любят спорить и выяснять отношения по e-mail. Любому генеральному директору хоть раз как-нибудь под вечер в ящик сваливалась длинная переписка «топов», полная взаимных претензий, – кто-то не удержался и поставил его в копию. При этом кабинеты этих топ-менеджеров непременно оказываются по соседству. Совершенно очевидно, что личная коммуникация эффективнее и, следовательно, рациональнее, однако дуэли на клавиатурах случаются в российских компаниях регулярно.

В России не принято «стучать» на коллег. Мне известно несколько случаев, когда одни сотрудники грубо нарушали технику безопасности или инструкции начальства, а в некоторых случаях открыто воровали на глазах у сослуживцев, во всех случаях нанося прямой ущерб бизнесу. Однако во внутренней табели о рангах сотрудников коллеги стояли выше руководства, и докладывать «наверх» никто не спешил, хотя нанесенный бизнесу урон косвенно воздействовал и на самих «молчунов».

Сотрудники порой вообще готовы пожертвовать своим доходом из чистого упрямства. Однажды мы разрабатывали для компании новую стратегию продаж, предполагающую постоянные встречи с клиентами вне офиса. Некоторые сотрудники быстро освоили новые методы, сразу же начавшие приносить результаты. Но другие, которым не хотелось покидать уютный офис, скрепя сердце ездили по клиентам, но не заключали ни одной сделки. Они пожертвовали своим бонусом, чтобы доказать начальству, что идея с выездами бесперспективна.

Как уже говорилось выше, российские культурные особенности, сказывающиеся на деловых отношениях, это не зло и не благо. Это фактор внешней среды, который необходимо учитывать при планировании наравне с остальными.