Текст книги "Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников"

1. Мотивационная дилемма

Предположим, вы нашли отличного кандидата и хотите взять его на работу. Ваше предложение включает самую высокую зарплату, которую когда-либо предлагали на этой должности. Вы можете использовать любые «пряники», чтобы заманить этого человека в свою компанию: поощрительная премия при вступлении в должность, компенсация связанных с переездом расходов, обеспечение жильем, премии и статусный офис.

Такая ситуация встала перед Ларри Луккино в 2002 году. Его задачей было переманить Билли Бина, генерального менеджера команды Oakland Athletics, в легендарную бейсбольную команду Boston Red Sox. Луккино был впечатлен новаторской идеей Билли использовать саберметрику – новый статистический анализ для набора и развития игроков.

Red Sox предложила Бину самую высокую в истории бейсбола зарплату генерального менеджера. Команда соблазняла его частными самолетами и прочими впечатляющими стимулами. Но, как вы, наверное, знаете из книги Майкла Льюиса «MoneyBall. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире»[2]2
  Льюис М. MoneyBall. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире. – М.: МИФ, 2013.


[Закрыть] или из известного фильма с Брэдом Питтом в главной роли, Билли отклонил это «эпохальное» предложение.

В реальной жизни Бин – наиболее вероятный кандидат для Зала бейсбольной славы благодаря выбору, который он сделал, успеху Oakland Athletics – команды с небольшими доходами – и тому, что он коренным образом изменил игру с помощью саберметрики. Это отличный пример ситуации, с которой вы можете столкнуться как руководитель. В Boston Red Sox не сумели мотивировать Билли Бина стать генеральным менеджером команды, получающим огромную зарплату и неимоверные привилегии.

Мама Билли, Мэрил Эдриан, – мой близкий друг. Было удивительно интересно выслушать ее мнение о происходящем, в то время как о жизни Билли рассказывали все медиа на протяжении десяти лет. Журнал Sports Illustrated подтвердил ее слова о том, что деньги никогда не мотивировали Билли: «После окончания школы Бин подписал контракт с командой New York Mets только из‑за денег, о чем потом долго жалел. Несомненно, это повлияло на его нынешнее решение».

Понять выбор Билли – значит понять истинную природу человеческой мотивации и то, почему традиционные методы не работают. Билли был мотивирован. Но иначе, чем можно было ожидать. Не деньгами, известностью или славой, а любовью и преданностью семье и игре в бейсбол. Как я уже говорила, люди всегда чем-то мотивированы. Вопрос в том почему и чем.

Существует мотивационная дилемма: руководители считаются ответственными за то, чего сделать не могут, – за мотивацию других. Я делилась этими идеями с группой менеджеров в Китае, когда один из них вдруг закричал: «Невероятно! Ужасно!» Все аж подскочили с мест. Чересчур необычно – вдруг завопить среди тихой и спокойной аудитории. Я спросила его, что случилось. Он ответил: «Сколько я работаю, мне все время говорили, что моя работа состоит в том, чтобы мотивировать людей. Я считался ответственным за их мотивацию. А теперь вы говорите, что я не могу сделать этого». «Все верно, – сказала я. – И что вы сейчас чувствуете?» «Я потрясен, – повторил он и добавил: – А еще мне стало значительно легче».

Его признание привело к серьезному и важному разговору со всеми присутствующими руководителями и менеджерами по персоналу. Они признали, что их привычка прибегать к методу кнута и пряника стала стандартной практикой, потому что не был известен характер человеческой мотивации. Отказаться от этого метода раньше было проблематично, потому что у менеджеров не имелось альтернатив. Теперь они есть.

Оценочный процесс: как возникает мотивация

Когда дело доходит до мотивации, осознание начинается с феномена, с которым сталкивался любой сотрудник (и руководитель в том числе), – с оценочного процесса.

Предположение, что люди в какой-то момент испытывают недостаток мотивации, ошибочно! Например, когда вы проводите рабочую встречу, не стоит делать вывод, что участники недостаточно мотивированы, раз они проверяют пришедшие SMS или пишут в Twitter, вместо того чтобы уделять внимание вашему выступлению. Они просто не мотивированы присутствовать на совещании – по тем же самым причинам, что и вы. Они оценили ситуацию, пришли к каким-то своим заключениям, и их мотивация изменилась.

Чтобы понять этот оценочный процесс, подумайте о рабочей встрече, на которой вы недавно побывали. Вспомните о своих мыслях и эмоциях при виде этой пометки в органайзере, как вы охнули и помчались, чтобы вовремя успеть. Подумайте, как менялись ваши чувства, идеи, отношение к происходящему с того момента, как вы вписали встречу в свой график, до того, как покинули ее, нагруженный новым «багажом», который надо вносить в список дел.

Этот процесс – ровно то, чем постоянно занимаются ваши сотрудники, не важно, сознательно или подсознательно. Они оценивают работу и приходят к выводам, которые, в свою очередь, рождают намерение действовать тем или иным образом.

Как видно из рис. 1.1, оценочный процесс охватывает те эмоции, которые вы, возможно, испытали в примере с деловой встречей. Сначала у вас появились мысли и чувства, связанные с необходимостью посетить ее, и после нее вы тоже получили те или иные эмоциональные и когнитивные реакции. Является такая встреча безопасной для меня или угрожает моему благополучию? Ощущаю ли я поддержку других или угрозу с их стороны? Действительно ли эта встреча – полезное времяпрепровождение? Я принимаю участие в этой встрече, потому что мне интересно или потому что я должен? Характер эмоций, которые вы испытываете, влияет на ваше ощущение благополучия. Оно, в свою очередь, определяет ваши намерения, которые в конечном счете диктуют вам стиль поведения.

Каждый день ваши сотрудники оценивают место своей работы, и эта оценка дает – или не дает – им ощущение благополучия. Она определяет их намерения, а намерения – самые великие предсказатели поведения. Положительная оценка, вызывающая ощущение благополучия, способствует возникновению намерений и стиля поведения, которые позволяют сотруднику добросовестно исполнять свою работу.

Оценочный процесс лежит в основе вовлеченности сотрудника в работу – или отсутствия у него интереса к ней. Я удивилась бы, если бы узнала, что ваша компания не оценивает степень вовлеченности работников или не имеет каких-либо приемов по ее усилению. Однако исследователи только недавно смогли узнать, как люди становятся вовлеченными на самом деле. А теперь скажите мне, реально ли улучшить показатели этой самой вовлеченности сотрудников, если непонятно, какие внутренние процессы они при этом проживают?

Эту вовлеченность исследователи назвали готовностью сотрудника работать. Индивидуум с желанием работать демонстрирует следующие пять положительных признаков:

• превосходит стандартные ожидания;

• «перевыполняет план» и действует в интересах компании;

• поддерживает компанию и всегда подчеркивает ее превосходство за ее пределами;

• альтруистично поддерживает все заинтересованные стороны;

• остается верен компании.

В своих исследованиях ученые нашли двенадцать организационных и рабочих факторов, которые влияют на положительный оценочный процесс. Когда эти факторы присутствуют в компании, работники ощущают себя более благополучными, и это приводит к формированию положительных намерений и поведения.

Вы можете построить компанию, которая поддерживает такую готовность работать. Вы можете изменить планы работы, баланс нагрузки, пересмотреть ее распределение, поменять системы и процессы, чтобы доказать свое желание поощрить положительные намерения сотрудников. Все это – хорошие новости, но такая подготовка занимает время, а результаты нужны прямо сейчас. А что вы скажете в ответ на такое утверждение: вы можете управлять оценочным процессом сотрудников уже сегодня?

Первое смелое утверждение: вы можете управлять оценочным процессом сотрудников таким способом, что они с большей вероятностью будут испытывать оптимальную мотивацию каждый день.

Оптимальная мотивация означает, что человек имеет положительную энергию, жизненные силы и ощущение процветания, достаточные для того, чтобы хотеть добиваться своих значимых целей и преуспевать.

Второе смелое утверждение: мотивация – это умение. Люди могут научиться ей. Научиться выбирать и создавать оптимальные мотивационные события в любое время и в любом месте.

Прежде чем помочь своим сотрудникам провести оценочный процесс или научить их мотивации, вы должны научиться этому сами – и здесь самое время вернуться к нашей предполагаемой деловой встрече.

Спектр мотивации

Вопрос, были ли вы или ваши сотрудники достаточно мотивированы, чтобы посетить рабочую встречу, неправильный. Он ограничен ответами формата «да/нет» или «немного/достаточно», тогда как надо описать качество стимула и ваши ощущения. В свою очередь, выясняя, почему люди хотели посетить встречу, вы открывает спектр возможностей, представленных в виде шести мотивационных состояний в модели «спектра мотивации» на рис. 1.2.

Попробуйте определить, какое из шести состояний, представленных на рисунке в виде «пузырей», лучше всего соответствует вашим чувствам до, во время и после встречи. Помните, что эти состояния непостоянны. Вы можете находиться в одном из «пузырей», а затем перейти в другой в любой момент времени. В примере с деловой встречей вы, возможно, прожили одно или все эти состояния.

• Автоматическая мотивация: вы не смогли определить для себя ценность данной встречи и ощущаете, что тратите время впустую, чувствуете себя разбитым и подавленным.

• Внешняя мотивация: встреча предоставила вам возможность показать свое положение и власть, вы получили в итоге дополнительные деньги, расширенный статус или произвели благоприятное впечатление на окружающих.

• Навязанная мотивация: вы чувствуете, что на вас оказывают давление, от вас чего-то ожидают, и пытаетесь избежать чувства вины, страха или позора, согласившись на участие.

• Согласованная мотивация: вы связываете встречу с чем-то значимым для вас. Это может быть приобретение нового опыта или возможность завязать новые полезные знакомства.

• Интрегрированная мотивация: вы связываете встречу с чем-то действительно значимым для вас, с целью вашей работы или жизни, возможностью обсудить важную проблему и т. п.

• Поток: вы просто наслаждаетесь общением и получаете удовольствие от встречи.

Как вы, должно быть, заметили, все состояния в модели спектра мотивационных статусов разделены на неоптимальные и оптимальные. Три из них маркированы как неоптимальные: автоматический, внешний и навязанный. Их можно сравнить с некачественной пищей. Три другие маркированы как оптимальные: согласованный, интегрированный и поток. Это правильная и здоровая пища – качественная мотивация. Чтобы в полной мере пользоваться спектром мотиваций, важно осознавать, что неоптимальные и оптимальные состояния по-разному воздействуют на энергию, жизненную силу и благополучие.

Проблемы тех, кто употребляет некачественную «мотивационную пищу»

Вы покупаете еду навынос, чтобы вместе с семьей позже съесть все эти бургеры, картошку фри и снеки дома. Аромат еды просто опьяняет. И вы не можете сдержаться и съедаете кусочек. А когда подходите к дому, обнаруживаете, что пакетик с картофелем фри пуст.

Теперь представьте, какой эффект нездоровая пища оказывает на наше физическое и душевное состояние. Как мы ощущаем себя, обнаружив, что незаметно съели полный пакет картошки фри? Виновными и преисполненными раскаянья? Даже если нам хорошо и мы ощущаем себя удовлетворенными, что происходит с нашей физической энергией? Она резко возрастает, а после столь же резко падает. Чем чреват этот перепад для нашего организма? Некачественная еда, как и постоянная диета, откровенно плоха. Даже для случайных перекусов необходимо подбирать альтернативные варианты.

Итак, родители и учителя, а позже – менеджеры обещают премии, присуждают призы за участие в конкурсах, предлагают иные вознаграждения, угрожают наказанием, оказывают давление, используют чувство вины, стыда и эмоциональный шантаж, чтобы добиться определенного поведения от детей, учеников и сотрудников. Каждая из этих тактик приводит к возникновению одного из вариантов неоптимальной мотивации: автоматической, внешней или навязанной. Справиться с искушением пустить в ход кнут и пряник (поощрение и угрозу) столь же трудно, как отказаться от картофеля фри, – и столь же опасно.

Давайте рассмотрим следующую ситуацию. Вы получаете от своей страховой компании предложение похудеть и выиграть iPad mini. Задумываетесь: «Что мне терять, кроме лишнего веса? Что я должен получить, кроме здоровья и планшета?» Не торопитесь, подумайте еще раз.

В рамках недавно проведенного исследования специалисты наблюдали за людьми, решившими принять участие в подобной акции. Они выяснили, что многие действительно сбросили лишний вес и получили награду. Однако исследователи сделали то, чего их коллеги обычно не делают, – продолжили наблюдать за поведением призеров. Оказалось, что за прошедшие после выигрыша двенадцать недель все эти люди вернулись к своей прежней модели поведения, забросили полученные во время состязания полезные привычки, быстро вернулись к прежнему весу, а затем даже набрали еще больший. Материальные стимулы не поддерживают вас при попытке изменить манеру поведения – фактически они ее только подрывают.

Вознаграждения помогают людям создать модель нового для них поведения, но оказываются бесполезными при попытке закрепить прогресс и поддержать достигнутые результаты. И что тревожит еще больше – неудача настолько обескураживает, разочаровывает и истощает силы, что большинство уже не пытается в дальнейшем привить себе здоровые привычки, например избавиться от лишнего веса.

Итак, почему же тогда в США 70 % программ, побуждающих начать здоровый образ жизни, использует материальные стимулы?

• Если люди участвуют в программе снижения веса, которая предполагает некие материальные стимулы, и при этом не испытывают давления в процессе, есть шанс, что они действительно сбросят вес. Однако исследования, подтверждающие подобное предположение, проводились только во время конкурса. Они не отслеживали длительность сохранения полученного результата. «Продолжения истории» большинство людей просто не увидело.

• Материальный стимул – самый простой вариант (особенно если он достаточно весом). Организации не торопятся искать более инновационные методы.

• Сотрудники массово приучены к поощрению, и организации боятся отказываться от этой популярной практики.

Почему руководители обращаются к нездоровым способам мотивации, чтобы побудить сотрудников достигнуть определенных целей или принять определенную манеру поведения?

• Большинство руководителей просто не подвергает сомнению уже сложившуюся практику.

• У руководителей отсутствует представление о науке мотивации, они не знают более здоровых и эффективных способов действий.

• Сотрудники сами не понимают природу мотивации, поэтому в случае недовольства своей работой просто просят повышения зарплаты. Им нужно нечто другое, но они не знают, что именно, а самый простой и очевидный стимул – деньги. Менеджеры принимают эти правила игры и, так как не могут удовлетворить все подобные запросы, полагают, что у них связаны руки.

Попытайтесь перейти на здоровую «мотивационную пищу»

Кейси – ведущий специалист по продажам. Когда ее компания объявила о конкурсе, пообещав наградить лучших продавцов недельной путевкой на спа-курорт, она почувствовала себя оскорбленной. «Они думают, что я работаю хорошо потому, что мечтаю получить приз? Возможно, мои слова покажутся лицемерными, но я упорно тружусь потому, что мне нравится то, чем я занимаюсь. Я получаю огромное удовольствие, когда решаю проблемы клиентов и вижу, как это важно для них. Если моя компания хочет выразить мне признательность – пусть сделает это иначе. Интересуйся они моей жизнью, они поняли бы, что для меня, матери-одиночки, неделя на спа-курорте будет не отдыхом, а дополнительным источником тревог».

Люди с высококачественной мотивацией, такие как Кейси, конечно, могут принять вознаграждение, когда им его предлагают, но вознаграждение – не причина их усилий. В мире Кейси причины делать то, что она делает, более глубоки и обеспечивают большее удовлетворение, чем вознаграждения со стороны.

Кейси гораздо больше устроило бы, если бы ее организация внимательнее относилась к ее потребностям, а не эксплуатировала бы идею «нездоровой пищи», когда сотрудников стимулируют деньгами и прочими премиями. Вместо этого Кейси оказалась в неловкой ситуации. Она не хотела быть втянутой в низкокачественную мотивацию премиальной поездки, но долго боялась сказать своему руководителю и коллегам, что отказывается от нее, или подать идею другого варианта вознаграждения.

В итоге Кейси все же решилась на беседу со своим начальником, чтобы обсудить ситуацию. Она объяснила, что для нее программа стимулирования имела эффект противоположный тому, какой, по всей видимости, ожидала компания. Она сказала, что продолжит работать на прежнем высоком уровне – вне зависимости от вознаграждения. И Кейси, и ее руководитель, описали этот разговор одним словом – «освобождение». Это укрепило их контакт, и руководитель Кейси лучше стал понимать ее отношение к работе.

В конце следующего цикла продаж результат Кейси превзошел ее прежние высокие показатели. Руководитель нашел способ поощрить ее так, чтобы ей это было по-настоящему приятно. Кейси выбрала вариант, которым она и ее малыш могли наслаждаться вместе. Она рассказала, насколько новый опыт отличался от фальшивого «пряника» обычной премиальной поездки: «Эта неделя имела для меня огромное значение, как и слова благодарности от начальника, и прекрасные воспоминания о чудесном отдыхе с ребенком».

На самом деле, хорошие отношения Кейси с ее руководителем и ее убеждение, что она действительно ценный сотрудник, гораздо важнее, чем победа в конкурсе. Для организации, где работники не понаслышке знают, что такое высококачественная мотивация, результаты могут быть ошеломляющими. Сотрудники с легкостью достигают результатов выше стандарта, демонстрируют креативность и с гораздо большей вероятностью повторят в будущем свои лучшие показатели.

Вредная еда или полезная – выбирать вам

Три неоптимальных мотивационных статуса – автоматический, внешний и навязанный – являются «нездоровой» мотивацией. Материальные и нематериальные вознаграждения могут быть соблазнительными в какой-то момент, но не приводят к истинному благополучию. У людей с неоптимальным мотивационным статусом, скорее всего, не хватит энергии на достижение своих целей. Но даже если целей удастся достичь, вряд ли они испытают прилив жизненных сил, энергии и удовлетворения, необходимых для продолжения пути.

Три оптимальных мотивационных статуса – согласованный, интегрированный и поток – «здоровая» мотивация. Они могут потребовать значительных размышлений и подготовки, но в итоге дают высококачественную энергию, жизненные силы и позитивное самоощущение, что приводит к стабильно высоким результатам.

Мини-кейс по мотивации: история Химеша

Завершив обучение на семинаре по оптимальной мотивации, Химеш вернулся на свое предприятие в Индии и столкнулся с тем, что у одной из его сотрудниц, руководителя технической службы, была неоптимальная мотивация. Она обсуждала с приглашенным подрядчиком детали работы. Разговор происходил в лаборатории. Сама сотрудница была в защитных очках, но на подрядчике очков не было.

Химеш жестко следит за соблюдением техники безопасности. Прежде он бы вызвал нарушительницу в офис и, по его собственным словам, сделал ей «серьезное предупреждение». Однако именно необходимость скорректировать свою привычную линию поведения и привела его на семинар. Показатели возглавляемого им подразделения были среди самых низких в международной компании, общая численность работников которой составляла более пятидесяти тысяч.

«Я легко вспыхиваю от возмущения, когда сотрудники пренебрегают правилами безопасности, но в этот раз мне удалось сдержать себя, чтобы проверить, что дало мне обучение на семинаре», – говорит Химеш. Он попросил проштрафившуюся сотрудницу прибыть в его офис. Было видно, что она волнуется, опасаясь реакции шефа. Но, вместо того чтобы встретить ее укорами, Химеш объяснил, что недавно прошел тренинг по мотивации и хочет применить свои знания. Он спросил, не считает ли она глупым требование носить защитные очки не во время эксперимента, когда прямой опасности для глаз нет. Не чувствует ли она себя под давлением из‑за того, что постоянно приходится носить эти очки?

Химеш не устроил сотруднице разнос. Их разговор был открытым и искренним. Она объяснила, что у нее двухлетний ребенок и, разумеется, ей не хочется подвергать себя опасности в лаборатории. К большому удивлению Химеша, она сказала, что отчасти предпочла бы даже ужесточение принятых мер безопасности. Например, предложила бы использовать защитную обувь при экспериментах с применением повышенных температур. Но смысла в необходимости защитных очков при любых видах работ она не видит. Девушка даже выразила негодование по поводу этого, на ее взгляд, нелепого правила. Потому-то она и не настояла, чтобы подрядчик надел очки. Химеш выслушал и понял ее доводы и чувства. Но при этом разъяснил: носить очки необходимо, это должно стать такой же привычкой, как пристегиваться ремнем безопасности в автомобиле.

Химеш вспоминает: «Я увидел огонек в ее глазах».

Здесь важно заметить, что Химеш не пытался ее мотивировать. Он признал, что сотрудница уже мотивирована – мотивирована не следовать правилам компании. Он поборол естественное стремление отчитать ее и потратил время на то, чтобы понять ее основания к такой мотивации. Прояснив это, он увидел гораздо больше вариантов развития ситуации. «Я уверен, что если бы подчинился первому порыву и высказал свое недовольство, то в ответ получил бы только бурные извинения и обещания, что такое больше не повторится. Но, скорее всего, все повторилось бы еще не раз. Она ушла бы из офиса, полная негодования и обиды, и весь этот негатив испортил бы мне день».

Подход Химеша сработал, ему удалось переключить мотивацию сотрудницы с неоптимальной (навязанной) на оптимальную (согласованную). На протяжении этой книги мы исследуем некоторые более тонкие, но очень действенные аспекты мотивационного подхода Химеша. Как сообщил он сам: «Можно сказать, что мой небольшой эксперимент имел успех. С тех пор я поделился своими знаниями со многими членами моей команды и планирую провести еще несколько мотивационных бесед в ближайшие недели».