Текст книги "Техники перевода манипуляций и отговорок сотрудников в зону их роста"

Это все теория. К нашим реалиям это отношения никакого не имеет…

Кто слышит такое утверждение?

Бизнес-тренеры и консультанты. Но это не главные персонажи в данном случае, поскольку не они отвечают за бизнес в целом и ключевые показатели компании-заказчика, иначе они бы стали совладельцами.

Кто еще?

Руководители подразделений и компании, владелец.

От кого?

От сотрудников, отправляемых на тренинги, семинары, коуч-сессии, читающих профессиональные книжки и пр.

Чего делать?

А вот чего делать с этим утверждением, порой не знают ни первые, ни вторые. А вот третьи – сотрудники – отлично знают и применяют на практике. Это же гениальная отмазка! Не надо применять, так как заведомо понятно – ничего работать не будет, это все ерунда, ведь это все теория!!! И если на это ловится шеф, то работа наладилась – работать не надо! Ура! Удивительное дело – сотрудник говорит, что это теория, но решение, что это работать не будет, выносит не из практического опыта, а из той самой теории… Поэтому можно вскрыть это противоречие и сказать сотруднику: «Ты сам сначала на практике сделай, а потом уже теоретизируй на тему „это все теория, и к нам не относится“». Прогнозируемую в этом случае отмазку из серии «я сделал, не получилось» тоже можно отработать!

Мой опыт

Иногда в ходе тренинга или консалтингового проекта я тоже сталкиваюсь с таким утверждением. Для меня оно означает ту самую отмазку и задачу копнуть глубже – в мотивацию сотрудника. Он сейчас благовидными словами прикрывает свое нежелание работать вообще или в этой компании, свою незаинтересованность, и главное, отсутствие лояльности к компании!

1 вопрос: зачем его такого отправили учиться? Ведь это заведомо деньги на ветер… Сначала нужно было поработать с его мотивацией и посмотреть, есть ли шансы со смыслом или нет?

2 вопрос: что он делает в этой компании? Почему он до сих пор еще здесь? Ведь такие установки как вирус – быстро распространяются по всей компании. А оно вам надо – иметь целый штат ограниченных сотрудников? Увольнением одного потом не отделаться… Кстати, эффективные сами уйдут, если уже не ушли.

3 вопрос: критерии, по которым вы все еще его оставляете на работе, имеют отношение к эффективности вашего бизнеса или подразделения? Или они про что-то другое? Это коварный вопрос… Руководители ведь тоже люди, и ничто человеческое им не чуждо. Поэтому часто имеются в виду бизнес-цели, а решения принимаются из своих личностных особенностей и убеждений. При таком раскладе было бы странно ожидать достижения нужных рабочих результатов.

1 опыт руководителей – не всех

Думает руководитель над словами такого сотрудника и… соглашается с ним. Уж больно убедительно его слова звучат: «К нам не имеет это никакого отношения». Да и доказательства может сотрудник приводит из серии «как у нас все по-другому». В итоге отказываются от идей, технологий, обучения, и, как следствие, от возможности идти в ногу с рынком, опережать его, задавать тренд и пр. Такой ли результат нужен?

Мой опыт

«Чего не умеет делать сотрудник?» – думаю я. «Связку». У него плохо развиты или совсем не развиты:

* навык адаптации решений под свою специфику;

* умение видеть системные вещи и на основе этого легко оперировать деталями;

* умение соединять несоединимое – а ведь на его стыке рождаются новые решения;

* видеть, что теория – это структурированная практика или теория, которая требует своего доказательства на практике (что большинству компаний не грозит, а те, к кому это имеет отношение, не имеют таких утверждений).

2 опыт руководителей – не всех

Прислушиваться к таким утверждениям сотрудников и копать именно в этом направлении – потому что здесь есть потенциал, новое, неизведанное. Ведь про то, что стало обыденностью, нормой в компании или на рынке, так не говорят! Я неслучайно сделала акцент на «в компании или на рынке». Весьма часто сотрудники, утверждающие «к нам это не имеет отношения», подразумевают, что это не является нормой вашей компании… В то время как для ваших конкурентов уже вполне могло стать вчерашним днем… Повод задуматься? Да! И многие руководители так и делают! Про рынок… Для вашего рынка, может, и правда – ново. А для других? Не ново? Тогда сколько времени потребуется в наш скоростной век, чтобы долетело до вашего? И стоит ли ждать, чтобы действовать потом постфактум и терять упущенные возможности? Может, лучше сработать на опережение? И многие так делают…

Чем станет утверждение «Это теория…» для вас? Шагом в новое или упущенной возможностью?

Техники перевода манипуляций и отговорок сотрудников в зону их роста

1. У нас не тот товар (услуга)

Для начала давайте с Вами для себя выясним, в чем сейчас признается сотрудник?

* Что он не может продать товар/услугу.

Следующий уточняющий вопрос, который нужно задать пока себе: «Чего не знает сотрудник?»

* Как продавать данный товар? Возможно, он не знает техник продаж.

Что еще может не знать сотрудник?

* Чего хотят клиенты?

* Каковы преимущества товара/услуги?

* Как донести конкурентные преимущества товара/услуги до клиента?

* Как связать потребности клиента с нашими возможностями? Возможно, сотрудник не владеет навыком «связки».

* Как сформировать потребность у клиента именно в этом товаре/услуге?

Третий вопрос, который опять же задаем пока себе: «Каковы цели сотрудника, когда он так говорит?»

* Снять задачу продавать этот товар на будущее.

* Переложить эту задачу на кого-то другого.

* Объяснить, почему у него такой печальный результат.

* Понять, как же все-таки его продавать, и научиться это делать.

Последняя цель весьма любопытна 3 тонкими и важными нюансами:

1. Большинство сотрудников так реально не думает!

2. Оставшаяся часть сотрудников не может ее выразить в правильной форме, например: «Я не могу продать этот товар, так как не знаю… Но я очень хотел бы узнать и научиться!»

3. Это самая выгодная цель для руководителя.

Именно в такой очередности я и буду писать цели сотрудников далее. Самые выгодные для руководителя – в конце, самые невыгодные – в начале.

Теперь, когда у нас есть ответы на 3 вопроса, возникает 4: «Что же делать руководителю?»

Примеры:

1. «Василий, ты понимаешь, что только что признался в том, что:

не умеешь продавать?

не умеешь продавать этот товар?»

Если сотрудник отвечает Вам: «Умею». В этом случае Вы смело говорите ему следующее: «Тогда продавай!»

Если сотрудник отвечает Вам: «Не умею». Хороший сотрудник, потому что честный и видит зону своей некомпетентности. А это первый шаг на пути повышения своей эффективности! В ответ Вы ему задаете вопрос: «Что бы ты мог сделать для того, чтобы узнать и научиться продавать этот товар?» Вопрос прост и гениален в своей простоте. Почему? Потому что Вы только что вернули сотруднику ответственность за наличие у него необходимых знаний, умений, навыков. Только что Вы его развернули с детской позиции во взрослую! Обязательно зафиксируйте письменно его идеи – ответы на Ваш вопрос. Может ли быть так, что сотрудник Вам скажет: «Не знаю, что бы мог сделать». Конечно, может. В этом случае Вы можете пойти тем же путем: «Что бы ты мог сделать для того, чтобы узнать ответ на предыдущий вопрос?» Другой путь: «Как ты думаешь, к кому бы ты мог обратиться с этим вопросом и получить ответ?» Важно, чтобы Вы сейчас поняли следующую вещь: если Ваш диалог с сотрудником пошел по этому пути, то, скорей всего, сотрудник не умеет задавать вопросы и искать на них ответы, что говорит о его весьма низких интеллектуальных способностях и умении мыслить (для продажника это весьма чревато низкими показателями, ведь чем лучше он думает, ставит вопросы и находит на них ответы, тем лучше продает) либо о его низкой мотивации к работе, или все сразу. Такая Ваша реакция на манипуляцию или отговорку сотрудника не избавит Вас от них с первого раза, но существенно уменьшит. А вот уже через 2—4 раза таких Ваших реакций избавит от этой и похожих манипуляций. Сотрудники начнут весьма серьезно думать, прежде чем Вам их сказать. У них должен быть весомый повод или решение, план действий! И если Вы получите именно такой результат, то смело радуйтесь – мысли Вашего сотрудника наконец-то становятся мыслями взрослого человека, конструктивными, и инициатива направлена в мирное русло!

2. «Елена, скажи, что из перечисленного ты не знаешь: …,…» (перечисляем все, что было написано в ответах на наш второй вопрос самим себе). После того, как сотрудник дал ответ, мы прогоняем его по предыдущему сценарию.

Другая формулировка, которая также может сослужить Вам хорошую службу: «Елена, скажи, какие знания из перечисленных могли бы тебе помочь продавать этот товар: как продавать данный товар? чего хотят клиенты? каковы преимущества товара/услуги? как донести конкурентные преимущества товара/услуги до клиента? как связать потребности клиента с нашими возможностями? как сформировать потребность у клиента именно в этом товаре/услуге?» После того, как сотрудник дал ответ, мы прогоняем его по предыдущему сценарию.

Помните, когда сотрудник рассказал, что он будет делать, Вы совместно с ним это зафиксируете, обозначите сроки контроля. Дополнительно Вы можете озадачить сотрудника необходимостью провести презентацию, мастер-класс по этой теме для коллег. От этой, как и от первой технологии, Вы можете отказаться тогда, когда у сотрудников не возникает больше манипуляций и отговорок, или они их проговаривают вместе с идеями, планом действий и решениями.

3. «Дмитрий, а ты хотел бы научиться продавать этот товар?»

Хитрый вопрос…

Может быть так, что сотрудник скажет «нет»? Конечно. Шансов мало, но может. Если Ваш товар, действительно не тот или плох, то сотрудник молодец – с принципами, что очень ценно для создания долгосрочных отношений с клиентами. Если с товаром/услугой все замечательно, но сотрудник все же так сказал, то вопрос: «Что же он тогда здесь делает?» Либо у Вас с ним явный/неявный конфликт, либо у него нет мотивации на работу у Вас или в принципе. Если сотрудник стоит того, чтобы решать с ним конфликтную ситуацию – решайте. Если нет – прощайтесь, как и в случае отсутствия мотивации на работу!

Сотрудник, который пока не готов к смене работы или замотивированный на работу, скажет Вам: «Да, хотел бы!» И Вы снова возвращаетесь к первому сценарию, задавая вопрос: «Тогда как, где, у кого, каким образом ты бы мог этому научиться?»

Еще одна любопытная версия беседы с сотрудником: «Ты предлагаешь больше этот товар не продавать?» Если сотрудник соглашается, задайте ему вопрос: «А продавая какой товар, ты можешь мне гарантировать отличный результат?» Мы прижали этим вопросом сотрудника к стенке – он понимает, дело не в товаре, дело в нем, потому что гарантий он дать не может. Если до сотрудника не доходит истинная причина, которую я только что назвала, то прямо скажите человеку: «Дело ведь не в товаре. Дело – в необходимости повысить свой профессиональный уровень! Как ты можешь это сделать?» Если же он все же дает гарантии, уточните: «Чем можешь поручиться?» Поручается? Серьезным для себя? Заключайте с ним сделку! Возможно, у Вас появится перспективный партнер! В любом случае Вы ничего не потеряете, или в минимальном количестве. И, конечно, помните о том, что, возможно, сотрудник вам сообщил правду – товар/услуга не те, не соответствуют ожиданиям клиентов. В этом случае поблагодарите сотрудника и займитесь поиском средств и инструментов улучшить товар/услугу.

2. Это никому не нужно

3. Им ничего не надо (клиентам, сотрудникам)

В чем сейчас признается сотрудник?

* Что он не может продать товар/услугу, убедить в важности идеи, предложения, замотивировать людей, отработать возражение коллег, сотрудников или клиентов и пр.

* В том, что он не верит в этот продукт/идею.

* Возможно, человек сам в этом разочарован.

* Пытается это предложить тем, кому не нужно.

* Не знает, что им нужно/надо.

Чего, кого не знает сотрудник?

* Как убедить в нужности продукта, товара, идеи, предложения, решения? Замотивировать?

* Как сформировать чувство нужности в этом продукте, товаре, идее, предложении и пр.?

* Ценности, значимости, преимущества продукта, товара, идеи, предложения, решения.

* Тех, кому это будет нужно, и как их находить или выявлять?

Каковы цели сотрудника, когда он так говорит?

* Объяснить, оправдать свой плохой результат.

* Переложить ответственность на другой отдел, службу: «Они такое произвели, закупили, такую придумали идею, что это никому не нужно» (одна из манипуляций, которую здесь разберем, но позже).

* Понять, что можно сделать, как выйти из такой ситуации и научиться этому.

* ВНИМАНИЕ!!! Одной из целей сотрудника может быть сообщить Вам правду! Насколько Вы готовы ее услышать?

Самые выгодные для руководителя цели – последние 2.

Что же делать руководителю?

Читая книгу, вы заметите, что многие техники повторяются, хотя содержание в зависимости от отговорки будет разное, как и важные тонкости. Это сделано намеренно, чтобы повысить эффективность прочтения книги.

1. «Василий, поправь меня, если я ошибаюсь, но верно ли я понял, что ты:

не можешь продать данный товар/услугу, убедить коллег/руководство в целесообразности реализации этой идеи?

ты не уверен в качестве/ характеристиках/ценности этого предложения?

сам в этом разочарован?

пытаешься предложить тем, кому это не нужно?»

Если сотрудник не соглашается с одной из Ваших версий, переходите последовательно к другой. Если сотрудник не соглашается ни с одной из Ваших версий, то спросите у него: «Тогда назови, пожалуйста, причину твоего утверждения и обоснуй ее». Только при наличии обоснования (цифры, факты, статистика, отзывы коллег или клиентов, результаты исследований, анализ трендов), можно отнестись к данному утверждению серьезно и перевести его из манипуляции в задачу компании, отдела, требующей решения.

Если сотрудник соглашается с Вами, то задайте ему вопрос: «Что бы ты мог сделать, для того чтобы решить этот вопрос? Какие решения, на твой взгляд, могут быть? Назови как минимум пять». Вопрос о пяти идеях не случаен. Первая озвучивается, чтобы отвязались или что первое пришло в голову. Как правило, это не очень удачный вариант. С третьей люди начинают уже думать. Эти и другие похожие вопросы являются проверкой сотрудника на компетентность, профессионализм. Стоит отметить, что в случае неуспешного прохождения данной проверки (сотруднику нечего сказать ни сейчас, ни через неделю), встает ребром вопрос о его профессиональном соответствии занимаемой должности. Кстати, это задача сотрудника сделать как можно больше для того, чтобы соответствовать занимаемой должности, базовым ее требованиям. Так же, как и задача сотрудника делать очень многое для того, чтобы начать соответствовать будущей должности, которая в карьерном плане выше, если у него есть такие амбиции. А то ведь как обычно бывает: «Амбиции есть, должность мне дайте, а делать я, для того чтобы успешно на ней работать, ничего не буду, пусть компания думает на эту тему».

2. «Елена, поделись, пожалуйста, как ты могла бы узнать способы убеждения в нужности продукта, товара, идеи, предложения, решения?»

«У кого и как ты могла бы научиться формированию чувства нужности в этом продукте, товаре, идее, предложении пр., формированию ценности, значимости, преимуществ продукта, товара, идеи, предложения, решения?»

«Елена, у кого бы ты могла узнать про ценности этого продукта, услуги, идеи, решения?»

«Где бы ты могла находить тех, кому это будет нужно?»

«Как можно выявлять людей, которым это нужно, по каким критериям? Как и в какие сроки ты бы могла узнать, как это делать?»

Составьте вместе с сотрудником план действий с датами и сроками или список критериев.

3. «Дмитрий, что ты можешь сделать для выхода из этой ситуации?»

Хитрый вопрос, ответ на который покажет Вам степень оптимистичности мышления сотрудника, его убеждения, его роль (жертва обстоятельств – тиран – хозяин). Данным вопросом Вы возвращаете ответственность сотруднику за результат или его отсутствие. Если сотрудник заявляет, что выхода нет, то он демонстрирует свою позицию жертвы и не готов к принятию ответственности. Задайте ему вопрос: «Дмитрий, давай ради эксперимента представим, что выход все-таки есть. Каким бы он был?» Люди ради эксперимента или в процессе игры могут выдать более серьезные результаты, чем в обычной повседневной деятельности. Причина проста – в реальной жизни на человека действует масса ограничивающих убеждений и установок, как своих, так и доставшихся от близких, друзей, истории или из опыта. В игре или эксперименте – люфт свободы, творчества и возможностей гораздо больше. Еще один хитрый прием, которым можно воспользоваться: «Скажи, а кто для тебя в твоей профессии является примером? Как ты думаешь, а какой бы выход нашел он?»

«Дмитрий, ты считаешь, что отдел производства/закупок/маркетинга разработал/купил/произвел никому не нужный товар/услугу/идею?» Легко говорить о ненужности чего-либо в общем. Трудно (проверка на истинность утверждения) заявлять о ненужности, когда связываем это с трудом других людей. Ведь фактически ему сейчас придется обвинить конкретно кого-то или группу людей. А это уже серьезно, за это надо отвечать! Если сотрудник все же согласился с Вашим вопросом, возвращаемся тогда к необходимости тем или иным способом обосновать эту позицию. Если же сотрудник не может согласиться либо его согласие неуверенное, невнятное, то говорим: «То есть дело не в том, что товар/продукт/услуга не нужный… Тогда в чем?» Проблема многих руководителей в том, что они не докапываются до сути. Слушают поверхностные фразы, принимают поверхностные решения вместо того, чтобы копать как можно глубже, задавать уточняющие, проверочные, конкретизирующие вопросы и докапываться до сути! Как минимум это приведет к тому, что люди перестанут пытаться Вами манипулировать, считать Вас за идиота, который легко ведется на всякую ерунду!

«Дмитрий, ты сейчас это произнес, потому что пытаешься оправдать свой плохой результат?» Еще один вопрос, который мы можем задать по цели сотрудника. Только представьте себе сотрудника, который Вам скажет: «Да. Именно это я и делаю». Конечно же, сотрудник Вам скажет: «Нет». Тогда уточните: «А что ты сейчас делаешь?» Одной из версий следующего вопроса может стать: «Раз ты не хочешь оправдать свой печальный результат, значит, ты его хочешь улучшить?» Только представьте себе сотрудника, который глядя в глаза шефу скажет: «Нет. Не хочу улучшить!» Сотрудник понимает – после таких слов он кандидат на вылет тут же! Если ему работа нужна, дорога, он такого не скажет. Поэтому в 99% случаев сотрудники соглашаются: «Да, хотел бы». Похвалите его за это и спросите: «Тогда как и где ты бы мог узнать способы повышения своей эффективности?»

4. «Ольга, скажи, пожалуйста, конкретно кому не нужен товар/услуга/предложение/идея? Сколько людей, которые именно так и сказали? Ольга, давай с тобой посмотрим на ситуацию с другой стороны: сколько клиентов/партнеров у нашей компании, которые это покупают? Сколько коллег, поддерживающих эту идею? То есть сторонники есть? Есть те, кому это нужно?»

В этом подходе мы сталкиваем сотрудника с реальностью. Разворачиваем его от его установок к правде жизни. Показываем, что есть как минимум 2 категории людей – те, кому это не нужно и те, кому это нужно! Вы всегда можете усилить эту технику такими вопросами:

«А есть ли люди, которые восхитились данной идей?»

«Скажи, есть ли среди тех, с кем ты общалась, люди, которые высоко ее оценили? Поблагодарили? Написали благодарственный отзыв? Есть ли те, кто привержен нашей идее/продукте? Лоялен?»

Поделюсь своими размышлениями на тему

«Мне ничего не надо», «мне многого не надо». Знакомые фразы?

«Мне ничего не надо», «мне многого не надо» – фразы, которые часто мы или наши близкие, коллеги, сотрудники произносят и не задумываются, что за ними скрывается. Давайте их разберем сразу в 3 контекстах: личном, семейном и профессиональном.

Итак, личный контекст. Как думаем, говорим, так и делаем, поступаем и получаем в конечном итоге. Говорим: «Мне не нужны друзья!» А потом удивляемся, почему же нет друзей? А с чего бы они вдруг появились, если они нам не нужны? Думаем: «Да зачем мне машина за полмиллиона (миллион и более)?» И ее нет. А иногда и машины совсем нет, потому что сама машина не нужна, ведь на нее столько затрат. То же самое и в отношении денег: «А мне деньги не нужны!», «Мне денег много не надо!», «Не в деньгах счастье!», «Деньги до добра не доводили!», «Деньги – это зло!» Или некоторые, особо скромные люди в ответ на комплименты замечают: «Что вы, не надо мне говорить комплиментов, я так…» А потом страдают от их отсутствия. Так же как, например, и от отсутствия помощи, поскольку имеют позицию: «Нам помощь не нужна, сами справимся!»

Обратите внимание, как говорите Вы, Ваши знакомые и в отношении чего. В большинстве случаев у Вас или у них этого нет.

Очень интересно сочетание данных фраз, например: «Не хочу работать на дядю» (следовательно, нет работы, с ней постоянно нелады) и «Не нужен мне свой бизнес, только лишние хлопоты» (и его нет). Что в итоге? НИЧЕГО!

Особенно печально слышать, видеть такой подход: «Без толку желать, все равно ничего не будет!»

Семейный контекст не менее любопытен. Утверждаем, что можно и без мужа (жены) прожить: «Не нужен мне муж, носки за ним убирать!» или «Не нужна мне жена, деньги на нее еще тратить!» В итоге ни мужа, ни жены. Причем самое интересное, что и толковых, достойных людей для брака в окружении тоже нет! А зачем? Правда, потом авторы таких фраз удивляются: «Перевелись настоящие мужики на Руси», «Нет нормальных женщин сейчас. То ли дело раньше…»

Или в отношении детей: «Вот исполнится им по 18 лет, и пусть живут как хотят, идут куда хотят! Хватит с меня! А меня пусть даже не касаются!» Вот они и не касаются, даже тогда, когда уже очень хочется, чтобы коснулись!

Также часто за такими фразами скрывается жертвенная позиция – все для других, ничего для себя, например: «Мне ничего не нужно. Вот детям пригодится!», «Мне для них (него, нее) ничего не жалко (а для себя жалко!)». А потом спустя много лет рождается обида и фраза: «Я Вам все отдал (отдала), лучшие годы жизни! Столько терпел (терпела)!» Но они-то и не виноваты в том, что кто-то забыл про главное – про себя! Забыл о том, что невозможно дать другому человеку то, чего нет у самого себя. Если ты сам беден, не сможешь рассказать, показать и научить другого тому, как получить и удержать богатство. Если сам несчастен, то вряд ли научишь другого быть счастливым. Если сам ничего не имеешь, вряд ли научишь иметь и ценить это своих близких. Если сам привык приносить себя в жертву, то не стоит удивляться, когда тебе дали то, чего ждешь, хочешь, и принесли еще раз в жертву.

Профессиональный контекст имеет отношение к результату отдела, компании. Как? Например, сотрудники или руководство, или все вместе занимают позицию: «От этих новшеств (новых стандартов, технологий, процессов и пр.) одни проблемы! Ни к чему они нам!» Соответственно и получаем одни проблемы, даже если вдруг новшества начали внедрять. Или вот еще любопытная установка из этой же серии: «Да зачем мне эта должность?» И должности, а вместе с ней и карьерного роста нет, так же как и лидерства на рынке («Ни к чему нам быть первыми, на виду сверкать да внимание привлекать!»). Нам нужны сотрудники, которые работают за идею, а не за деньги. Знакомое желание? У многих руководителей и собственников встречается. А какой у него подтекст? Нам нужны сотрудники, которым ничего, кроме идеи, не нужно! Будет ли в таком случае результат? Финансовый? Материальный? Нет! Или будет, но не тот, который нужен. Особенно страшно, если по такому принципу подбираются сотрудники в отдел продаж. Или вот еще один интересный вопрос, который порой руководители задают своим подчиненным: «Тебе что, больше всех надо?» Подтекст простой: «Хоти как и все! Не желай больше, чем другие!» А потом в итоге удивляются: «Как так, столько усилий и не можем конкурентов обойти!» Или вот еще одна распространённая фраза: «Не нужно нам обучение, мы и так все знаем!» В итоге получаем сотрудников, не заинтересованных в своем профессиональном развитии – они же и так все знают, им не нужно учиться! Такой же печальный результат получается, когда есть заявления: «Не нужен нам этот контроль», «Ни к чему эти планы, цели, задачи» и пр. В итоге хаос, неразбериха, невыполненные обязательства и нереализованные желания вместе с дорогой в никуда.

Что с этим делать и как говорить, а значит, и действовать – решать Вам!

Я лишь предлагаю вслушиваться в то, что говорим мы сами или наши близкие, коллеги и делать выводы, прогнозировать результат…

…И проверять, так ли уж ничего не надо. Как? Спросите человека: «То есть ты сейчас, прямо сейчас готов отказаться от машины (если она у него есть), от денег, от здоровья, мужа/жены, детей/родителей, от любви, от работы и т. д.?» Принимается только вариант, когда человек легко, не пряча глаз и без энергии «убедить/доказать» на каждый пункт говорит: «Да!» Поверьте, точно найдется то, от чего человек не готов отказаться, и этого на самом деле очень много.

4. У нас товар дорогой, высокие цены

В чем сейчас признается сотрудник?

* В своей некомпетентности.

* Не умеет продавать дорого, дорогое, по высоким ценам.

Чего не знает сотрудник?

* Конкурентных преимуществ товара/услуги/предложения, ценностей.

* Как доносить ценности предложения для клиентов, партнеров компании.

* Техник продаж дорогого, дорого.

* Что есть люди, которые принципиально не купят дешевое или среднее по стоимости, то есть типологию клиентов по достатку.

* Ценообразования, позиционирования, бренда, основ маркетинга.

Каковы цели сотрудника, когда он так говорит?

* Объяснить шефу, почему не получается продать, выполнить планы.

* Снизить цены или предложить увеличить скидки, что может быть весьма невыгодно компании, как с точки зрения продаж и прибыли, так и с точки зрения позиционирования.

* Научиться продавать дорого, по высоким ценам, дорогое. Это цель, которую редко имеют в виду сотрудники, за исключением ориентированных на развитие.

Что же делать руководителю?

1. «Василий, за твоей фразой скрывается признание в неумении продавать дорого, по высоким ценам. Верно?» При согласии сотрудника, задаем вопрос из серии: «Что будешь с этим делать? Как будешь исправлять эту ситуацию? Каковы твои шаги тогда?» При несогласии сотрудника можем подловить на логике: «Раз ты умеешь продавать дорого, по высоким ценам, то, значит, дело не в цене? В чем тогда?» После такого поворота сотруднику в дальнейшем будет весьма сложно пользоваться такой отговоркой.

2. «Елена, скажи, что из перечисленного ты не знаешь…» Повторяем пункты из нашего второго вопроса самим себе. И если сотрудник соглашается, то задаем вопрос: «Как ты устранишь это незнание? Какую идею начнешь реализовывать самой первой? Какой из путей будет наиболее лучшим? Эффективным? Как ты можешь это обосновать?» Данными вопросами мы побуждаем сотрудника не просто набросать идеи, но и самому оценить их, увидеть их отличия, сильные стороны, научиться замечать то, что наиболее приблизит его к результату.

Можно использовать и такой подход: «Ты говоришь, что цены высокие. С кем ты сравнивал? А позиционирование/концепция/бренд/ценовой сегмент идентичны? Как ты думаешь, корректно ли сравнивать наш продукт с продуктом, который из другого ценового сегмента/с другим позиционированием и пр.?» Такими вопросами мы проверяем объективность утверждения и побуждаем сотрудника в первую очередь к изучению ситуации, а потом уже выводам. А еще мы показываем, что так просто нас не проведешь.

3. «Дмитрий, а ты хотел бы научиться продавать дорого? По высоким ценам?» Конечно, у Вас будут немногочисленные сотрудники, которые скажут: «Нет!» Знаете, в чем их достоинство? Несмотря на возможное увольнение, они открыты и честны. Скажите ему: «Понимаю. Ведь это потребует лишних усилий, опять же есть страх, что вдруг поставят новые, более сложные задачи, повысят планы и т. д. Но давай посмотрим на это с другой стороны. Какие возможности перед тобой откроет умение продавать дорого и по высоким ценам? (ответ сотрудника) А еще? (ответ сотрудника) А еще? (ответ сотрудника). Представь, что воспользовался всеми этими открывшимися возможностями. Что бы для тебя это означало? Как бы ты ими распорядился в дальнейшем?» С сотрудником, который согласится учиться продавать дорого, обсудите способы и методы его развития в этой области.

Еще один возможный сценарий разговора: «Дмитрий, ты предлагаешь понизить цены? Если мы это сделаем, то какой результат ты можешь гарантировать? Чем ты можешь за это поручиться?» Помните, у Вас задача не получить гарантии, а убрать отговорку. Альтернативной версией данного сценария может стать следующий: «Дмитрий, ты предлагаешь понизить цены? Если мы это сделаем, то как это отразится на нашем позиционировании? Бренде? Не приведет ли это к тому, что мы потеряем одних клиентов и не приобретем других?» Эта версия – проверка сотрудника на профессионализм и готовность нести ответственность за свои идеи. Также стоит уточнить и такой момент: «Дмитрий, если мы понизим цены, то что произойдет с прибылью компании? Что произойдет с возможностями развиваться? Что произойдет с Вашими зарплатами? С учетом печальных прогнозов, это точно нужно делать? Что скажешь?»

4. «Ольга, ты говоришь „дорого“ на основе своего опыта? Правильно тебя понимаю, что ты сама бы не стала брать по такой цене? Но как ты думаешь, можем ли мы судить по себе о других людях? То, что дорого для тебя, возможно, дешево для других… Кто-то ездит на машине за 200 000 рублей, а кто-то за 5 000 000 рублей. Первым второй вариант действительно дорого, но вторым второй – вполне нормален. Что по этому поводу скажешь? Какие выводы сделаешь?»

«Ольга, давай с учетом твоего вопроса ты посетишь вот эти бутики, вот эти автосалоны и пр. А потом с тобой поговорим о том, что такое дорого.» Такое простое упражнение, которое потребует, конечно, от сотрудника времени, можно совместить с проверкой своих конкурентов, заполнением чек-листов на предмет обслуживания, сервиса, поиск идей и пр. Но главная его цель – расширить мышление и представление сотрудников о ценах и товарах, качестве и позиционировании, вдохновиться и влюбиться в дорогое.

«Ольга, ты говоришь дорого, потому что тебе хотелось бы видеть у нас большее количество клиентов. Ты об этом?» Если сотрудник не подтверждает вашу версию, то смело возвращайтесь к вариантам выше. Если подтверждает, то стоит предложить сотруднику познакомиться с основами маркетинга и управления продажами по этому вопросу. Либо вы можете просветить его сами. Тогда сотрудник поймет, что трудности есть везде – с низкими ценами нужно постоянно генерировать большой поток покупателей, а с высокими – нужно их оправдывать качеством, позиционированием, уровнем обслуживания и сервиса, а также многим другим.