Текст книги "Главный по финансам. Как стать сильным финансовым директором"

1.6. Контрагенты вне компании

Прежде всего, это банкиры. Потому что без банков нет денег, а без денег нет компании. Несмотря на наличие казначея в коллективе, финдир обязан знать банкиров лично и поддерживать регулярное общение с ними.

Затем фискальные и государственные органы. Все зависит от размера организации. Но я рекомендую знакомиться со своими кураторами лично. Не стоит полагаться только на главного бухгалтера. Это совсем не признак недоверия, а как раз наоборот – поддержка своего сотрудника, подкрепление его статуса личным участием.

Аудиторы, которые нередко являются и финансовыми консультантами. В ваших интересах регулярное общение, причем не только во время закрытия отчетности. Это и контроль функционирования учетных функций, и ваш консалтинг. Формирование будущего представления компании через отчеты, через структурирование сделок, через учетную политику.

На этапе крупных сделок появляются инвестиционные банкиры, рейтинговые агентства, финансовые консультанты. Они – ваши помощники, и взаимопонимание – залог успешного закрытия важных проектов в жизни компании.

Еще есть профессиональные сообщества, ваш личный нетворкинг. Это в широком смысле не только клубы финансовых директоров, курсы повышения квалификации, финансовые форумы и конференции. В их числе могут быть и бизнес-сообщества – бизнес-клубы, клубы выпускников, отраслевые сообщества, выставки и т. п. Не пренебрегайте ими, уделяйте им должное внимание. Друг у друга есть чему поучиться.

Круг интересантов вне компании и вне сферы финансов огромен.

Прежде всего – кадровые агентства для набора персонала и кадрового аудита. Не исключено, что вам они в будущем пригодятся.

Различные консалтинговые фирмы – маркетологи, бизнес-консультанты. Разнообразие проектов в компании постоянно подкидывает новых контрагентов.

Клиенты. Обязательно познакомьтесь с ключевыми клиентами компании. Условия контрактов, поступление средств, удовлетворенность – эти и другие вопросы в компетенции финдира.

Поставщики и подрядчики. Вы для них – представитель клиента. Условия контрактов, платежи и удовлетворенность товарами и услугами тоже в сфере интересов финдира. Я много времени посвящала работе с ними в ритейле, и это того стоило. Изменение условий оплаты – переход на импортный факторинг – позволило уменьшить потребность в финансировании более чем в два раза. Личное общение с владельцами компаний-поставщиков, выезд на фабрики, общение с их банкирами помогли структурировать и реализовать переход на факторинг.

1.7. Резюме

Финансовый директор – главный финансист компании, руководящий коллективом финансовых специалистов. Он отвечает за учет, контроль, отчетность финансовых операций, организует платежные функции, привлекает финансирование, формирует и анализирует финансовую информацию, снабжает ею всех заинтересованных лиц.

В его задачи входит сопровождение всех транзакций компании, начиная с идеи до реализации, поддержание текущих операций и сопровождение деятельности топ-менеджеров.

Современный финансовый директор перестал просто составлять отчеты и платить по счетам. Теперь это ключевой игрок, который формирует долгосрочное видение организации. Цель финдира сегодня – увеличение стоимости компании.

Финансовыми директорами становятся, а не рождаются.

Для эффективного штурма вакансии необходимо иметь финансовое образование, желательно подтвержденное специализированными сертификатами в области финансов и бизнеса. Потребуется широкий, стратегический взгляд на бизнес, подкрепленный проактивными действиями, инициативами. Не обойтись без лидерских и коммуникативных навыков. Помимо отличных «мягких», или «человеческих», навыков, нужны обширные технические знания.

Высокая менеджерская должность обеспечит достойный уровень оплаты труда, широкий спектр немонетарной мотивации, материальные и эмоциональные выгоды и новые возможности за пределами и внутри компании.

Выстраивание коммуникаций начинается с создания личной системы координат в компании. В ней три вектора: вверх – к руководству, по горизонтали – к коллегам топ-менеджерам, вниз – к сотрудникам своей дирекции. Выстраивать отношения необходимо сверху вниз.

Отношения за пределами компании не ограничиваются финансами, хотя их перечень тоже обширен – банкиры, госорганы и аудиторы. А вне финансов сфера интересов простирается от кадровых агентств, юридических и иных консультантов до ключевых клиентов и поставщиков компании. Потребность в навыках успешной коммуникации в должности финансового директора становится еще более значительной.

Глава 2
Первые действия в новой должности программируют результат

Люди с целями добиваются успеха, потому что знают, куда идут. Это так просто.

ЭРЛ НАЙТИНГЕЙЛ

2.1. Ловушка в новой компании

Прежде чем сосредоточиться на выполнении своих обязанностей, финансовый директор знакомится с организацией. Первые недели и даже месяцы он получает знания и формирует видение будущего, которое помогает определить цели и задачи работы.

Как заложить основу для успешной и стабильной работы? Когда вы берете управление на себя, приоритет – тщательное планирование, а не скорость исполнения. Иными словами, у вас есть какое-то время, чтобы установить отношения, понять текущую эффективность финансовой службы и бизнеса в целом.

Однако многие финансовые директора попадают в ловушку, пытаясь взяться за все сразу. Это ставит их в уязвимое положение и создает проблемы. Так что лучше – подумать, ничего не предпринимая, или сразу ввязаться в дело, отделяя по ходу важное от неважного? Ни то и ни другое!

Найдите сначала точки кипения. Иначе говоря, идентифицируйте суперсрочные вопросы, требующие немедленного решения, возьмите несколько функций под личный контроль, чтобы не парализовать текущую деятельность компании и не налететь на штрафы по неоплаченным налогам, арест счетов, непогашенные кредиты, дефицит денежных средств и т. п. (Подробный и исчерпывающий перечень суперсрочных вопросов и функций я сформулирую в разделе 2.4 «Какие бизнес-процессы следует сразу же взять под контроль».)

Чаще встречайтесь с ключевыми заинтересованными сторонами. В первые две недели познакомьтесь и пообщайтесь один на один с непосредственными подчиненными, а в течение первых четырех недель – с коллегами и ключевыми внешними заинтересованными сторонами, такими как владельцы и инвесторы, ведущие партнеры аудиторских и налоговых фирм. Цель этих встреч – определить и понять насущные проблемы каждой заинтересованной стороны, а также то, каких изменений ждут от вашего прихода в организацию.

Это позволит составить объективное представление о финансовой службе, ее сильных и слабых сторонах, а также поможет сформировать план работ на разные периоды и определить приоритетные области, в которые финансы могут привнести дополнительную ценность.

Это только при сотворении мира вначале ничего не было. В действующей компании ситуация, скорее всего, иная. Существующая финансовая служба уже имеет определенную репутацию. Она может совпадать или не совпадать с представлениями об идеальной дирекции. Предстоит решить, требует ли существующая структура изменений, и если да, то в каком объеме и в какие сроки. Для этого полезно понять, как работа финансовой службы воспринимается в компании по следующим ключевым направлениям:

● уровень взаимодействия и партнерства между каждым бизнес-подразделением и финансами;

● ценность, которую создает финансовая служба;

● консультируются ли руководители компании с финансовым директором перед принятием решений, информируют ли о своих решениях после их принятия;

● считает ли компания финансовую службу неэффективной и бюрократической.

Следующий этап – получение информации о рабочих процессах финансистов, об их проблемах, карьерных траекториях и устремлениях. Кого рядовые сотрудники считают руководителями в рамках своей функции – к кому они обращаются в трудных ситуациях, к чьим советам прислушиваются?

Оценивая финансовую функцию, сопоставляйте фактические результаты с образом будущего. Сформировать его видение помогут ответы на следующие вопросы:

● Какие инновации наиболее критичны и где следует активно добиваться изменений?

● У кого есть новые идеи? Какие идеи претворяются в жизнь, а какие остаются на втором плане и почему?

● Какие команды находятся в авангарде делового партнерства?

● Какие процессы и виды деятельности были оцифрованы и где требуется больше технологий?

● Какие фигуры являются ключевыми для будущего организации и кто должен быть частью вашей команды?

Чтобы успешно действовать в первый год и в последующем, сформулируйте собственные цели – чего вы хотите достичь и какую новую финансовую функцию реализовать? Работая над видением перспектив, вы формируете роль финансовой службы компании в будущем.

Вопросов возникает масса. Хочется сразу же найти ответы на них, но вас заваливают запросами, и возникает соблазн закрыться текучкой от неопределенностей. Как правильно расставить приоритеты? В такой ситуации полезно иметь наставника, который поможет войти в новую должность. Идеальный наставник находится вне компании, но хорошо осведомлен о ней или об отрасли. На эту роль может подойти бывший сотрудник новой компании или опытный коллега из предыдущей. Это может быть профессиональный наставник-финансист, найти которого можно на специализированных ресурсах в интернете. Такую функцию может взять на себя сотрудник консалтинговой компании с опытом аналогичной работы. Он должен быть ориентирован на людей и иметь богатый опыт, которым можно воспользоваться. У меня на старте, к сожалению, не было такого наставника, к которому я могла бы обратиться с практическими вопросами. Институт наставничества появился позже. Обучаясь по программе MBA, я выносила свои рабочие вопросы как кейсы на семинары, но этого было недостаточно. Сейчас рынок наставников может обеспечить поддержку по любому вопросу, и это здорово.

2.2. Цели владельца – ваши цели

Эффективный 90-дневный план начинается со знакомства с существующей финансовой функцией в компании и определения целей, а завершается разработкой дорожной карты, детальным планом-графиком для реализации целей своей миссии.

Чтобы добиться успеха в работе, нужно четко видеть цели, которых вы планируете достичь как финансовый директор компании, и представлять, какую финансовую функцию вы собираетесь реализовать. Формирование будущего образа компании поможет продумать функции и место финансовой дирекции в компании, охватить все ваши роли. Новый целевой образ компании должен быть не только амбициозным, но и достижимым в определенные сроки. Это ваш вклад в рост стоимости компании, в реализацию ее стратегии. Он также помогает определить методы работы дирекции, уровень делегирования полномочий, модели сотрудничества и пути карьерного роста сотрудников.

Первый шаг к определению целей коммуникации с топ-менеджерами, директором, советом директоров и владельцами компании – это выяснение их ожиданий и желаемых результатов. Часто финансовых директоров привлекают в компанию для достижения конкретных целей, например для модернизации финансовой службы, ее автоматизации, привлечения инвестиций. Ожидания и желаемые результаты должны быть ключевыми факторами при определении целей и задач.

Текущие показатели бизнеса компании, этап развития компании также влияют на цели. Если компания предпринимает шаги по реструктуризации или модернизации бизнеса, необходимо сосредоточиться на управлении инвестициями, сокращении затрат и эффективности. Если она находится в стабильной, но стагнирующей экономической среде, следует концентрироваться на поиске и использовании новых возможностей для роста. В бизнесе с высокими темпами роста в конкурентной отрасли в числе первых задач – привлечение нового финансирования, оптимизация структуры капитала, управление отношениями с инвесторами и установление партнерских отношений с кредиторами.

В течение первых 90 дней построение хороших отношений важнее развития функционала или хаотического «латания дыр». Для успешного выполнения своих функций вам необходима поддержка со стороны других руководителей высшего звена, директора, совета директоров и владельцев. Вы должны быстро продемонстрировать, что разбираетесь в бизнесе и имеете представление о тенденциях отрасли, а завоевав доверие, совместно разрабатывать стратегию и выполнять ее. Такое первоначальное сотрудничество является фундаментом вашего будущего в компании. В итоге оно приносит два бонуса. Во-первых, демонстрация готовности к совместной работе помогает сформировать прочные отношения, превращающие вас в доверенное лицо владельца компании. А во-вторых, это позволяет согласовать свои цели и задачи с владельцем, что является необходимым условием для достижения того результата, которого от вас ждут. Поставить правильную цель – значит наполовину ее выполнить! Не сверив цели и ожидания, вы рискуете побежать не в ту сторону, иначе говоря, взяться за то, что может не удовлетворить работодателя.

Вот какие проблемы возникают, если приступить к работе без согласования плана с заказчиками-работодателями, даже если этот план у вас есть.

2.3. Планы по срокам и детально

Задачи на первый месяц:

● Сформировать список задач на первый месяц, на первые 90 дней, на первый год и на 3–5 лет.

● Нейтрализовать тонкие места – уязвимости.

● Определить приоритеты в списке лучших и возможных ранних достижений.

● Составить план обучения.

● Сконцентрироваться на основах.

● Встречаться с руководством.

Приступайте к делу без промедления – составьте список задач. Далее вы найдете описание каждого этапа этого периода и сможете сформулировать детальный план в самом начале месяца.

Наметьте вехи

Имеется в виду не что и как вы будете делать, а конечный результат. Чего вы достигнете в первый день? К концу первой недели? Запишите идеи для первого, второго и третьего месяцев. Руководство, коллеги, подчиненные – все ожидают немедленных действий. Будьте осторожны, но не свалитесь в другую крайность. Некоторые финансовые директора попадают в ловушку осторожности. Поможет простой план, который вы сформируете.

Нейтрализуйте уязвимости

Многие недавно назначенные директора по факту работают на один уровень ниже занимаемой должности. Они погружаются в исполнительские функции, задачи финансового контролера. А вам нужно действовать по-другому, чтобы стать стратегическим финансовым директором. Откажитесь от удобной модели своей прежней роли. Если вас продвигают внутри компании, установите четкую границу: договоритесь о конкретной дате перехода на позицию финансового директора со своим руководителем. Найдите способ справиться с возникающим разрывом, как в случае увольнения с занимаемой должности. Возможно, я вас разочарую, но нужно постараться выполнять обе работы, пока на вашу прежнюю должность не найдут замену из резерва отдела или со стороны.

Определите приоритеты в списке лучших и возможных ранних достижений

Они вытекают из вопросов, обсуждаемых в процессе приема на работу. Какие критические области в компании и в финансовом подразделении требуют внимания? Ищите самые простые решения: высокую рентабельность инвестиций без длительного временнóго горизонта. Помните о ключевых болевых точках. Если снижение издержек жизненно важно для заинтересованных сторон, подумайте, как ваша команда может добиться прогресса в краткосрочной перспективе. Разработайте план такого проекта, соберите рабочую группу для его реализации и выделите несколько часов в неделю для демонстрации конкретных результатов, которые создают ценность и импульс. У вас должно быть не только четкое направление, но и гибкость при изучении ситуации. Эта процедура требует плановой и регулярной основы.

Составьте план обучения

Если вам давно не приходилось изучать новое направление, страх прослыть некомпетентным может создать порочный круг – вызвать неуверенность в себе, пассивность, отрицание, защитную реакцию или высокомерие как прикрытие. Эффективными в этой ситуации будут внутреннее согласие с необходимостью обучения и его внешнее проявление в виде учебного плана, который поможет ориентироваться в отрасли и в компании. В данной ситуации размер имеет значение. Не все компании имеют официальную программу адаптации недавно нанятых руководителей высшего звена либо из-за нехватки ресурсов, либо из-за того, что руководители считают ниже своего достоинства признавать необходимость обучения на своем уровне. Как можно скорее выясните, кто может показать, рассказать или напрямую познакомить вас с отраслевой спецификой.

Сконцентрируйтесь на основах

В первый месяц нельзя отвлекаться на мелкие детали бизнеса или своего подразделения. Этот этап наступит позже, а сейчас другие приоритеты. Каковы ключевые показатели компании? Что нужно знать для проведения первой презентации руководству, коллегам? Какие риски самые существенные и высокие? Выстраивание отношений так же важно, как цифры и стратегия.

Введите в практику встречи с руководителем и владельцем с первого же месяца

Начинайте встречаться с руководством как можно раньше и делайте это по возможности чаще. Запланируйте несколько (например, три) встреч со своим новым начальником. Обязательны встречи с генеральным директором. А если владелец компании, нанимая вас, планировал регулярное общение или в составе владельцев у вас есть куратор, встречайтесь и с ними.

Первые несколько встреч позволят понять, как руководитель оценивает текущую бизнес-ситуацию. Какие серьезные угрозы и новые возможности он видит? На какой фазе делового цикла, по его мнению, находится компания? Какие у команды приоритеты? Как, с его точки зрения, вы можете поддержать продажи, маркетинг и операционную деятельность?

Уточните ожидания

Чего необходимо добиться вашему директору и компании в краткосрочной перспективе? Среднесрочной? Какой результат они ожидают? Как будет оцениваться результативность вашей деятельности? Когда? Возможно, вы придете к выводу, что ожидания нереалистичны и их необходимо пересмотреть. Читайте между строк. Есть риск пообещать слишком много, чтобы завоевать доверие, а потом не выполнить. Конфликт возможен из-за расхождений между обещаниями, несвоевременно данными на старте, и фактическими результатами.

Обсудите стиль взаимоотношений

Как руководитель предпочитает получать информацию? Недопонимание может возникнуть всего лишь из-за того, что одна сторона любит отправлять длинные электронные письма, а вторая предпочитает короткие личные встречи или быстрый звонок. Или, скажем, начальнику нравится обилие деталей, а вы предпочитаете краткость. Выясните, по каким решениям он планирует давать консультации, а где предоставляет самостоятельность. Синхронизация позволит избежать многих ошибок в коммуникации.

Всеобъемлющий план на ближайшие три месяца необходимо написать в первую неделю, хотя бы в виде наметок. Желательно набросать предварительный план на этот период за 2–3 недели до вступления в должность, чтобы с первого дня, когда на вас обрушится лавина информации, не выуживать фрагменты, а поставить сито для облегчения сверки уже имеющегося предварительного плана с поступающими фактами. В идеале начинать строить план работ в соответствии со своими возможностями и желаниями нужно с момента первой примерки на себя роли финансового руководителя в конкретной компании.

Обозначьте в своем плане цели, приоритеты, а также планируемые результаты и контрольные даты. Через пару недель представьте его как черновик директору и партнерам. Это покажет всем участникам процесса ваши намерения и приоритеты.

На следующей встрече проанализируйте выполнение плана. И так каждые 30 дней на встрече с начальником. И конечно, корректируйте планы по мере изменения вашей первоначальной оценки стратегии.

Задачи на второй месяц:

● Сконцентрировать свою энергию.

● Определить наилучшие источники информации.

● Приготовиться к предварительной проверке своего авторитета.

● Завоевать доверие.

● Уточнить ресурсы.

● Обеспечить ощутимый результат: 2–3 быстрых реальных результата.

Концентрация энергии

Определите свои приоритеты и обдумайте два важных вопроса:

● Сколько времени вы будете уделять обучению, а не исполнению?

● Что вам нужно сделать для получения быстрых результатов?

Определите наилучшие источники информации

Изучение финансовых отчетов, отчетов об операционной деятельности, стратегических и функциональных планов, опросов сотрудников, а также отраслевых отчетов по умолчанию является регулярной работой финансового директора. Однако не менее важно общаться с лидерами мнений по стратегии, операционному бизнесу. Встречаясь с непосредственными подчиненными и коллегами, задавайте им следующие вопросы:

● Какие самые большие проблемы стоят перед компанией?

● Какие из самых сильных драйверов роста компании не используются и почему?

● Что должно произойти, чтобы мы могли использовать потенциал этих возможностей?

● На чем бы вы сосредоточили внимание на моем месте?

Будьте готовы к испытанию своего авторитета на прочность с первых же дней

С самого начала установите ограничения своей деятельности, особенно если вы получили повышение в той же компании. Важно, чтобы бывшие и нынешние коллеги приняли ваше продвижение. Используйте и поддерживайте диалог с ними как возможность моделировать свой путь – цели и задачи, в том числе по превращению в ценного игрока и лидера. Иногда обучение лидерству на раннем этапе помогает предотвратить проблемы в будущем.

Добивайтесь доверия

Действия на начальном этапе непропорционально сильно влияют на то, как вас будут воспринимать в будущем. Какое сообщение вы хотите передать о себе? Новому финансовому директору необходимо быстро зарекомендовать себя как профессионала:

● с высокими стандартами, но в то же время учитывающего их уместность и целесообразность, поддерживающего баланс точности и оперативности;

● доступного для работы и общения, но без панибратства;

● решительного, но не слишком торопящегося при принятии решений;

● целенаправленного, но гибкого – способного расширять задачу, поощряя при этом инициативу;

● активного, но без лишнего шума – не в таком темпе, который изнуряет других;

● готового к жестким вызовам, но при этом твердо придерживающегося своих ценностей.

Обсудите свои ресурсы

Какие ресурсы вам требуются для успеха? Важно обсудить критически важные ресурсы, причем не только персонал или бюджет. Как и в какой форме будет осуществляться поддержка ваших инициатив руководством? Убедитесь в достоверности данных, прежде чем запрашивать поддержку. Привлекайте всех, кто может помочь обосновать вашу точку зрения. Ищите союзников в компании и за ее пределами. Менеджеры, владеющие навыком соотнесения ресурсов и задач, корректно оценивают ресурсы для решения задач.

Добивайтесь видимых результатов

В первые 30 дней определите 2–3 области, где есть потенциал быстрого улучшения. Лучший выбор – это проблемы, которые можно решить достаточно быстро, с небольшими усилиями и затратами и продемонстрировать видимые финансовые или операционные достижения. Если взять на себя слишком много инициатив, есть риск потерять концентрацию. Но не делайте ставку на успех только одной инициативы. Не концентрируйте риск неудачи и не теряйте на эффекте масштабируемости ваших побед.

Ко второму месяцу нужно продемонстрировать определенный прогресс по этим нескольким важнейшим направлениям. Выявите в своем подразделении агентов перемен, способных поддержать реализацию ваших задач, и предоставьте им полномочия. Сделайте их заметными и авторитетными, а затем хорошо вознаградите за успех. Продвижение агентов перемен на должности с возрастающей ответственностью даст ясный сигнал другим.

В конце второго месяца обсудите свои результаты с руководством и скорректируйте план на третий месяц. Возможно, приближается ваше первое заседание совета директоров: что является наиболее важным в процессе подготовки?

Задачи на третий месяц:

● Диагностировать бизнес-ситуацию.

● Выбрать соответствующий стиль руководства.

● Обеспечить баланс в потреблении информации.

● Запланировать периодичность и объем изменений.

● Отслеживать известные ловушки.

Подведите итоги анализа бизнес-ситуации компании

Определите, на каком из пяти этапов развития находится компания: стартап, рост, трансформация в публичную компанию, слияния и поглощения или кризис.

Определите подходящий стиль руководства

Ваши цели определяются этапом развития компании. Поэтому исключительно важно согласовать свою стратегию лидерства с тем, что сейчас максимально востребовано в компании.

Руководите, используя подходящие данному этапу навыки. Стартапы и улучшения требуют «охотников» – тех, кто может действовать быстро и рисковать. Перестройка и поддержание успешного бизнеса похожи на «сельское хозяйство». Поэтому убедитесь, что применяете нужные навыки и соответствующий стиль. Совет: не берите копье, если нужно пахать.

Добейтесь сбалансированного потребления информации

В ежедневном потоке новостей легко пропустить важные сигналы. Распространенная ловушка – уделение чрезмерного внимания собственному подразделению и недостаточного – корпоративной стратегии и операциям. Заложите основу, чтобы стать жизненно важным партнером не только для генерального директора, но и для главного операционного директора и других партнеров высшего уровня.

Спланируйте работу так, чтобы она приносила бодрящие волны изменений, а не разрушительное цунами

По данным исследований, проведенных журналом «Финансовый директор»[13]13
  Прокофьева Е. К чему стремиться финансовому директору: карьерный рост // Финансовый директор. – 2017. – Август.


[Закрыть], более половины финансовых директоров преодолевают пятилетний рубеж работы в одной компании. Первый год необходим для глубокого понимания функционала и задач. После чего квалифицированный финансовый директор начинает профессионально управлять финансами организации, становится полноценным членом управляющей команды топ-менеджеров и за следующие несколько лет может реализовать свой потенциал и достичь поставленных целей.

Начните с целей, учитывающих то, что нужно компании. Полезно думать об изменениях и запускать их реализацию волнообразно. Первая волна должна обеспечить ранние победы. Вторая сосредоточена на вопросах стратегии, третья – на структуре и системах, а четвертая может касаться навыков и корпоративной культуры. Избегайте цунами. Первая жертва цунами – это вы сами, поскольку невозможно справиться со всеми задачами сразу, а одна ошибка перечеркнет все достигнутое. Зачем так рисковать?

Обратите внимание на распространенные ошибки руководителей

К ним относятся неспособность сосредоточиться, отторжение текущей корпоративной культуры и игнорирование деловой ситуации. Когда компания проходит стадию реорганизации, правильно говорить с людьми о проблемах в компании крайне важно.

Среднесрочные задачи – план работ на 1 год.

Приоритет в первый год работы – приносить пользу. Не стоит по-прежнему считать, что ваша главная роль – поддерживать других топ-менеджеров в достижении их целей по созданию ценности. Времена изменились. Роль финансового руководителя вышла за рамки бухгалтерского учета и включает теперь стратегическое управление, финансовое управление и анализ эффективности.

Неважно, пришли вы в компанию со стороны или сделали карьеру в ней, первый год имеет решающее значение для формирования вашего функционала. Своевременная демонстрация результатов по каждому из направлений просигнализирует о вашем успехе владельцам компании. Так вы закладываете основу для реализации долгосрочной стратегии и собственного роста.

Хотя план на первый год зависит от личных амбиций и этапа развития компании, в нем необходимо отразить следующие моменты:

● создание стоимости, рост и распределение капитала;

● деловое партнерство и управление эффективностью;

● бережливые финансовые операции;

● оцифровку, данные и аналитику;

● управление рисками.

Создание стоимости, рост и распределение капитала

Вы активный участник разработки стратегии компании, лидер расчетов и анализа инвестиционный решений. Здесь важно выяснить у владельцев следующие вопросы: инвестируем в рост или капитализируем доходы выплатой дивидендов? Насколько компания конкурентна с точки зрения окупаемости инвестиций? Насколько она готова к разным экономическим сценариям развития?

Бизнес-подразделения отвечают за возврат инвестиций, а вы анализируете затраты и их эффективность, разрабатывая бизнес-модели инициатив, определяете источники финансирования и привлекаете инвестиции. Бюджеты и сам процесс планирования должны быть гибкими, но с соблюдением дисциплины исполнения. Менеджеры других подразделений сами будут контролировать бюджет, если вы помогаете создавать условия его эффективного пересмотра или формирования с учетом колебаний потребностей. О методиках планирования мы будем говорить подробнее, этому искусству необходимо уделять достойное внимание как в книге, так и жизни.

Деловое партнерство и управление эффективностью

Во многих организациях финансового директора считают теневым игроком. Но это вчерашний день. Ваша роль – активная работа с бизнес-подразделениями в операционном планировании, бизнес-анализе и принятии решений.

Вот этим необходимо заняться в первый год работы. Вам предстоит усовершенствовать структуру управления производственной деятельностью. Четкая и прозрачная система эффективности на основе KPI поможет соединить текущие бизнес-процессы в соответствии со стратегическими приоритетами владельцев и руководства.

Имея такую структуру, вы отслеживаете эффективность бизнес-подразделений и документируете ее в аналитических отчетах. А добиться исполнения – значит повысить эффективность показателей, если они заранее при планировании сбалансированы. Необходимо организовать сбор фактической информации, на основе которой с учетом целей будет формироваться план, а анализ исполнения позволит говорить на одном языке, оперируя одинаковыми понятиями и данными, выявлять локальные достижения и распространять их на всю компанию. Вот такой механизм будет вашим вкладом в развитие компании.

Вы – даже не по своему желанию, а по должностному положению – становитесь проводником изменений, критически оцениваете текущее состояние и формулируете новые идеи. Далее очередь за расстановкой приоритетов – это, пожалуй, самый важный момент в вашей работе, помогающий компании создавать ценность. Здесь в полный рост встает вопрос этики – необходимость сохранять непредвзятость, выслушивать все стороны и тщательно взвешивать все решения с точки зрения увеличения стоимости компании.

Бережливые финансовые операции

В первый год вы создаете службу, которая быстро реагирует на изменения. Существует прямая зависимость между эффективностью работы финансового подразделения и других бизнес-единиц. Насколько вы эффективно организуете работу внутри своего подразделения, можно оценить по степени сотрудничества с другими бизнес-единицами.