Текст книги "Главный по финансам. Как стать сильным финансовым директором"

Лучшие финансовые функции – простые. Они исключают избыточные действия. Их формирование требует глубокого понимания существующих бизнес-процессов, адекватного уровня делегирования и подотчетности, а также воспитания культуры постоянного улучшения процессов.

Вы можете обеспечить гибкость, создавая рабочие группы для актуальных проектов финдирекции. В данном случае под проектами я подразумеваю текущие, нерегулярные, но актуальные и конкретные задачи или мероприятия. Аналогичную функцию выполняют расширенные рабочие группы с участием представителей других подразделений. Они помогают углубить понимание бизнеса финансовым отделом и упрощают сотрудничество. Формирование мобильных групп – инструмент по быстрому запуску инициатив по преобразованиям.

Сделайте целью на первый год оптимизацию двух или трех процессов или областей. Это проложит путь к более масштабной трансформации.

Оцифровка, данные и аналитика

Ваша миссия – автоматизация бизнес-процессов, в том числе финансовых функций. В нее входит выбор инструментов для автоматизации процессов, контроль, обработка данных и аналитика. Новая рабочая сила – это соединение людей и ботов. Использование цифровых помощников освобождает людей, позволяет им сосредоточиться на анализе, разработке аналитических данных, принятии решений и т. д.

Мы все ждем прихода искусственного интеллекта, который сократит объем непродуктивной работы людей, а также расширит их возможности. Доля сотрудников, занятых на постоянной основе повторяющимися стандартными задачами, должна уменьшиться, а доля экспертов и специалистов по стратегическому планированию – вырасти. Активность в общих центрах обслуживания увеличится, но численность персонала в них останется примерно постоянной, поскольку большая часть новой деятельности будет автоматизирована.

Управление рисками

Финансовый директор компании разделяет ответственность за риски и репутацию компании. Для информированности нужно как можно раньше понять, насколько компания подвержена рискам. Первый шаг – анализ рисков, а также создание формализованных механизмов отчетности о рисках, если их еще нет. Риски меняются, поэтому нужно быть в курсе таких потенциальных их источников, как активность владельцев и киберугрозы. Хеджирование финансовых рисков будет рассмотрено в разделе «Казначейство», а остальных – в разделе, посвященном безопасности компании.

Вопросы учетной политики

Финансовое управление и внутренний контроль, такие как разделение обязанностей, политика утверждения и пороговые значения существенности, – вопросы первого года работы. Строгий контроль – это гарантия того, что у компании есть прочный фундамент, на который можно опираться.

Помните о последствиях своих заявлений о рисках, связанных со стратегическими решениями и действиями. Такие заявления должны подвергаться тщательной внутренней проверке перед обнародованием. Старайтесь минимизировать возможную негативную реакцию со стороны акционеров, держателей долга, финансовых учреждений, регулирующих органов и общества в целом.

Пандемия COVID-19 обнажила проблемы в управлении кризисами, когда риски материализуются. Ликвидность, изменение логистической цепочки, клиентских предпочтений, режима работы – вот только вершина айсберга последствий пандемии. Геополитическая обстановка обострила внимание инвесторов и аналитиков. Любые публичные действия в кризис должны предприниматься с соблюдением должной осторожности и осмотрительности.

Долгосрочные задачи – список целей на 3–5 лет.

На любом этапе развития компании вас могут привлечь к работе над конкретной целью – привлечением инвестора в стартап, продажей доли, выходом на рынки капиталов, IPO, упаковкой для продажи и т. п. О подобном следует подумать в первые недели или даже ранее, обязательно выявить сопутствующие или самостоятельные цели компании и выбрать из них те, которые относятся к сфере вашей компетенции. Проанализируйте их влияние и синергию с основной целью, а потом решите, включать ее в свой план или нет.

Если цель на этапе найма не определили, ее нужно сформулировать, исходя из ожиданий руководства и владельцев. Учитывайте, как соотносятся уровень развития компании и цели. Возможные варианты: увеличение стоимости компании, формирование устойчивого дивидендного потока, рост выручки, увеличение доли на рынке, снижение издержек. Все они сводятся к росту стоимости компании. Такую цель необходимо декомпозировать, поскольку если показатель EBITDA знают практически все предприниматели, то формулу роста стоимости компании EVA[14]14
  Дамодаран А. Инвестиционная оценка: Инструменты и методы оценки любых активов. – М.: Альпина Паблишер, 2022.


[Закрыть] – чистая операционная прибыль после уплаты налогов за вычетом затрат на капитал – могут не знать и не принять. А ваши цели и задачи должны быть легко и однозначно измеримыми.

Исходя из требований понятности и измеримости цели, ее необходимо декомпозировать по болевым направлениям. Сюда можно отнести задачи, требующие длительного срока реализации, например внедрение полноценной ERP-системы, либо задачи, которые стартуют в последующие годы. Напомню: нужны бодрящие волны изменений, а не разрушительные цунами.

Никто не потребует детальный план работы на 3–5 лет вперед. Этот план для вас – долгая дорога. Но список долгосрочных целей нужно составить уже через две недели в новой должности.

2.4. Какие бизнес-процессы следует сразу же взять под контроль

Прежде всего необходимо провести немедленный аудит текущих проблем по трем направлениям, откладывать это на потом категорически нельзя. Вот эти направления:

1. Поток наличных денег. Убедитесь в отсутствии проблем с ликвидностью. Если нет уверенности или проблемы уже имеются, срочно решайте, что делать.

2. Практика бухгалтерского учета. Обсудите открытые вопросы с главным бухгалтером. Проконсультируйтесь с ведущим партнером аудиторской фирмы компании, если есть действующий договор с ней. Убедитесь в отсутствии у него вопросов по учету и налоговым рискам, требующих немедленного внимания.

3. Аудит и кибербезопасность. Есть ли острые и срочные вопросы у комитета по аудиту при совете директоров и у службы внутреннего контроля? При отсутствии таких комитетов обсуждайте вопросы с руководителями соответствующих подразделений компании.

Уточните наличие или отсутствие проблем по этим направлениям, а также возьмите под свой контроль ряд функций. Перечень процессов, подлежащих передаче под ваш непосредственный контроль, необходимо сформировать до выхода на новое место работы. Актуальность пунктов такого перечня определяется во время переговоров с работодателем. Это также помогает понять условия в той организации, куда вы идете, ожидания владельца и непосредственного руководителя, а также ваши стартовые полномочия. Проверьте себя по этим направлениям и, исходя из степени своей подготовки и потребностей работодателя, сформируйте список.

Приведу реальный пример такого перечня, но подчеркну, что это частный случай.

1. Приказ по централизации всех платежей, его реализация и контроль.

2. Банковские карточки (ограничение первой и второй подписей).

3. Приказ о согласовании всех договоров – без визы финансового директора договоры на подпись генеральному директору поступать не должны.

4. Аудит доверенностей на право подписи от имени компании – полномочия, сроки, доверенные лица, установление лимитов финансовой ответственности.

5. Создание тендерного комитета: централизация закупок через электронные площадки, председатель тендерного комитета – финансовый директор.

6. Остановка всех расходов инвестиционного характера до утверждения политики по инвестициям; текущий ремонт рассматривается отдельно.

Пункты 1–4 относятся к переводу под свой контроль текущих бизнес-процессов на постоянной основе, пункты 5–6 – это старт первоочередных задач для формирования ранних успешных дел.

В данной ситуации финансовый директор получает максимальные полномочия по контролю расходования средств, формированию затрат и обязательств, методологии и технологии управления закупками. Опыт работы с инвестициями позволяет получить мандат на организацию инвестиционного комитета и распределение ресурсов. С учетом инерционности перезапуска процессов часть задач инициируется в первые дни, но воплощается в течение первого месяца работы. Основная цель финансового директора в данной компании – снижение издержек, уменьшение потребности в финансировании, рост дивидендного потока.

Если качество учетных функций вызывает сомнение, то в первые же дни организуется аудит финансового состояния компании. Чтобы зафиксировать состояние дел на старте, необходимо получить объективную оценку независимого аудитора и подготовить акт приемки дел. Вопрос проведения аудита для фиксации необходимо решить с работодателем до принятия решения о работе в компании. Зачем это нужно? Чтобы провести водораздел между результатами работы предшественника и вашими. Чтобы не было возможности обвинить вас в чужих ошибках. Чтобы не обесценить впоследствии ваши успехи. Как часто такое бывает? Если вскроются неизвестные ранее старые проблемы, такие как неучтенные издержки или, того хуже, воровство, то претензии предъявят вам – независимо от того, к какому периоду относятся выявленные факты. А достигнутые в сжатые сроки улучшения вполне могут не поставить вам в заслугу под предлогом того, что так хорошо было всегда. Убеждать владельца можно и нужно аргументами. Он должен увидеть реальную картину состояния компании как можно скорее и со временем будет судить, на что способен его финансовый директор, по фактическим результатам.

2.5. Чего нельзя делать в первые месяцы работы

Сначала подумайте, не стремитесь давать мгновенный ответ. Избегайте искушения прийти с готовым ответом или его анонсом к руководству – слишком велика вероятность допустить ошибку. Вас пригласили для достижения определенных целей и ждут, что вы будете действовать решительно, мудро и с должной скоростью. И все же дальновидным следует считать не желание решить все и сразу, а искреннюю готовность слушать и обучаться. Скоропалительное решение, скорее всего, будет ошибочным или неточным хотя бы из-за недостатка информации. Сразу понять все нюансы новой компании невозможно, а значит, велика вероятность ошибиться в выводах. Это первая проблема. А вторая – поспешность не добавляет доверия, не повышает авторитет и влияние.

Не стоит призывать к немедленным действиям. Избегайте настоятельных требований действия, даже если вы уже подошли к решению. Некоторые лидеры стремятся сразу же действовать, порой раньше, чем необходимо. Я знаю финансовых директоров, которые ошибались, навязывая свои решения, предварительно не установив доверительных отношений с коллегами и не оценив последствий.

Избегайте сюрпризов, которые делают невозможной реализацию ваших целей и задач. Обычно сюрпризы кроются в политике компании в отношении внешних контрагентов, клиентов, рынка, конкурентов и стратегии. Постарайтесь разузнать о них заранее. Проанализируйте основные риски там, где вы планируете проявить инициативу, например при взаимодействии с кредиторами, инвесторами и другими ключевыми игроками. В числе сюрпризов могут быть особые отношения с некоторыми поставщиками, имеющими близкие связи с владельцами, негативный опыт общения с контрагентом, предвзятое отношение лиц, принимающих решение. При обнаружении таких тонких мест поставьте их на контроль и поищите альтернативы. Проведите мозговой штурм со своей командой: каких сюрпризов можно избежать? На что следует обратить внимание?

Не забывайте про кадры. Оцените риски ухода ключевых сотрудников своего коллектива, а также последствия их увольнения. Продумайте, как снизить эти риски или воздействие.

Большая ошибка – отрицать прошлую деятельность финансовой службы. Вы не знаете, на какую мину можно наступить. Что можно получить в ответ на критику предшественников и качества работы коллектива? Это может быть и потеря информации или документов, и нарушение привычного ритуала главных лиц компании, и разрушение лояльности значимых сотрудников. Уважительное отношение к прошлому компании говорит о вас красноречивее, чем любая презентация.

Недопустимо сторониться своего руководителя и владельца компании. Включайтесь в их календарь как можно раньше и чаще. Встречайтесь как минимум раз в неделю в зависимости от их стиля. Это позволит вам предоставлять им актуальную информацию о проблемах, с которыми вы сталкиваетесь, и демонстрировать прогресс. Это поможет вам быть в курсе их идей, мнений, решений и, как следствие, ожиданий в отношении ваших результатов. Как часто топ-менеджеры говорят себе: «Мой босс слишком занят», или «Я подожду, пока не узнаю больше», или «Когда у меня будет больше достижений, которые стоит показать». Так они теряют на масштабе и в итоге оказываются на обочине. Этот внутренний голос – саботажник, который приводит к подсознательному избеганию общения с генеральным директором, коллегами и даже с собственной командой.

Не замыкайтесь на известных конкретных задачах, ведь вы еще только формируете свое видение. Время, проведенное с генеральным директором и владельцами, бесценно. Они уже предполагают, что вы в теме. Используйте каждую встречу, чтобы узнать их мнение по жизненно важным для компании вопросам. Спрашивайте на встречах «что еще?» по самым разным направлениям. Посмотрите, какие дополнительные связи и ресурсы могут появиться и помочь вам с конкретными проблемами. Стратегически используйте подобные встречи – это возможность показать, что вы на правильном пути, или получить корректировку курса на ранней стадии.

Никогда не прячьте проблемы от своего руководства. Сообщать плохие новости генеральному директору и владельцам сложно, однако гораздо хуже оттягивать это до последнего. Нет ничего ужаснее, когда о проблеме узнают не от вас, а из другого источника. Мне повезло, в пору моего становления в качестве финансового директора руководитель сразу сказал: «Никогда не молчи, если есть сомнения, возражения. Никогда не умалчивай о проблеме. Нет почти никакой проблемы, которую мы не сможем решить, если я узнаю о ней заранее и полностью». Конечно, когда вы поднимаете вопрос как финансовый директор, желательно принести план решения. Пусть это будет всего лишь набросок, важно показать, как вы подходите к решению проблемы и какая помощь вам нужна. Но отсутствие плана – не оправдание умалчивания. Нет плана? Все равно говорите, не придумывайте ответы за других, ведь вы можете не догадываться об их возможностях.

2.6. Ваши тылы

Развитие талантов и возможностей финансовой службы влияет на успешность реализации целей и задач. Первый год – подходящее время для разработки стратегии управления талантами. Именно так хочется назвать и формирование отношений с коллективом, и его значимость, вашу силу и слабость одновременно. Определение стратегии включает в себя принятие решения о том, какие навыки вы добавите или расширите для реализации целей, какие инициативы запустите для обучения и повышения квалификации талантов. Пробелы в навыках, возможно, придется устранять путем найма подходящих специалистов. Создавайте правильную команду с самого начала.

2.7. Резюме

Частая ошибка начинающих финансовых директоров – уход в текучку с первых же дней и потеря ценного времени, которое следует посвятить более важным мероприятиям. Не нужно выполнять работу подчиненных, которые не преминут воспользоваться ситуацией и начнут грузить вас второстепенными вопросами. Первые месяцы – это шанс оценить статус финслужбы, ее репутацию, ожидания, реальные проблемы и угрозы, проанализировать их и сформулировать цели и задачи на предстоящий год и перспективу. Однако необходимо подстраховаться и точечно проверить уязвимые места. И то и другое нужно делать, следуя конкретному плану.

На цели, вокруг которых строятся задачи и мероприятия планов, влияют как конкретные задачи при найме, так и уровень развития компании. Формула поиска целей финансового директора в компании: выяснение целей владельца в отношении компании. Необходимо сформулировать их как можно конкретнее, сделать измеримыми и достижимыми, перевести на язык финансов.

Планов должно быть несколько: сверхсрочный, срочный на первые 90 дней по месяцам, среднесрочный (на год) и долгосрочный – стратегический, на несколько лет вперед. Желательно приступить к их формированию в момент примерки должности в новой компании, на этапе собеседований. Это поможет соизмерить собственные желания и потребности компании, собственный опыт и уровень зрелости компании, свои навыки и ожидания работодателя. Это позволит сэкономить ценное время в новой должности, сформировать собственное представление об ожиданиях компании, понять будущие полномочия и ресурсы для выполнения функций, а также сопоставить предлагаемые права и обязанности. Это важный этап превращения в стратегического партнера.

К концу первого месяца необходимо детализировать все планы или сверстать их, если это не было сделано заранее, а затем синхронизировать с видением руководства. На встречах следует выстроить правильную линию отношений с директором и владельцами, со своим окружением как внутри подразделения, так и на уровне руководителей других подразделений, а также с частью внешних контрагентов, в частности с аудиторами, госорганами, банками.

В первые дни нужно выявить все узкие места в работе: ликвидность, иными словами, возможность нехватки денежных средств, налоговые и другие актуальные значимые риски. Идентифицировать проблемные моменты помогут встречи с носителями требуемой информации – сотрудниками финансовой службы, аудиторами компании. Возможно, потребуется перевести под свой непосредственный контроль распоряжение денежными средствами, согласование договоров. Перечень мероприятий должен быть разумным, конечным и действительно значимым.

Много чего нужно успеть за первые месяцы работы на новом месте, но есть и то, чего делать не нужно и даже нельзя. Нельзя приходить со скоропалительным ответом, призывать к немедленным действиям, терять бдительность, забывать о главном бизнесе компании, отрицать деятельность сотрудников компании любого рода до вашего появления, избегать руководства, зацикливаться на стандартных задачах, замалчивать проблемы.

Глава 3
Организация работы финансовой дирекции

Талант побеждает в играх, а командная работа и интеллект берут верх в чемпионатах.

МАЙКЛ ДЖОРДАН

3.1. Структура дирекции

Норма управляемости – это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель. Она зависит от его способностей и опыта, а также от однородности выполняемых задач.

Для финансового директора как руководителя самого высокого уровня со значительным объемом нестандартных работ, требующих высокой квалификации сотрудников, норма составляет 5–7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи не связанных друг с другом объектах.

Формула «7 ± 2», которую вывел американский психолог Джордж Миллер, звучит так: оптимальное число подчиненных для высшего руководства – от 5 до 9 человек. Эта закономерность, или, как я ее называю, «правило семи», была описана в его работе «Магическое число семь плюс-минус два»[15]15
  Miller, George A. “The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on our Capacity for Processing Information,” Psychological Review, 1956.


[Закрыть].

Оптимальное количество отделов в финансовой дирекции – пять плюс резерв на отделы и временные проекты. Для временных проектов создаются проектные команды как внутри дирекции, так и сборные из разных подразделений. Вот тут-то и пригодится резерв, чтобы и текущая, и проектная работы оставались вам подконтрольны. Нарушение «правила семи» влечет за собой снижение эффективности. Лучше укрупнять отделы и делегировать полномочия своим замам – начальникам отделов. Когда топ-менеджеры хвалились в моем присутствии, что у них в прямом подчинении 10, а то и 12 человек, я лишь сочувствовала. Иллюзия контроля со временем может превратить управленца в неврастеника. Управлять таким количеством людей можно, если все они имеют одинаковый функционал, различающийся только географией, или управление заключается в консолидации информации. Финансовый же директор отвечает за организацию разных и уникальных направлений плюс временные проекты. Не стоит надеяться, что резерв будет неиспользованным.

Поэтому ограничьтесь пятью отделами. Какими? Перечисляю в произвольном порядке: казначейство; бюджеты и экономика; бухучет, налоги и отчетность по РСБУ (или бухгалтерия, если традиционно); инвестиционное и стратегическое планирование; отчетность по МСФО. Названия привожу условные, отражающие функционал. Существуют разные варианты названий каждого из отделов. Главное, чтобы название было недвусмысленным и максимально точно отражало основной функционал отдела. Предлагая структуру дирекции, уважайте сложившиеся традиции и при отсутствии расхождений старых названий со смыслом оставьте привычные варианты. Если требуется не только оптимизировать структуру дирекции, но и кардинально изменить имидж финансовой службы, тогда лучше изменить все названия.

Предлагаю следующий вариант разделения функционала, поскольку на опыте я неизменно приходила к такой структуре, где бы ни работала. Разберемся по порядку.

Бухучет, налоги и отчетность по РСБУ

Пожалуй, это самое понятное подразделение в дирекции. Выделять ли подразделение «Налоги» в качестве самостоятельного, обсудим позднее, но сразу отмечу, что по сложившейся практике в России налоги находятся в компетенции главного бухгалтера, а значит, в отделе бухучета, или бухгалтерии.

Бюджеты и экономика

К компетенциям этого отдела относятся формирование планов и бюджетов со сроком планирования не более года, прогнозы и отчеты о фактическом исполнении. Бюджеты сроком более года формируются как финансовые модели и являются епархией отдела по инвестициям и стратегическому планированию. Отдел бюджетов и экономики проводит экономические расчеты, осуществляет калькуляции, составляет сметы. Все методики и регламенты по бюджетированию формируются сотрудниками этого отдела. Сразу замечу, что все процессы, инициируемые в компании от имени финансовой дирекции, должны быть предварительно описаны в документе – регламенте, методике и т. п. Об этом я расскажу в соответствующем разделе.

Инвестиционное и стратегическое планирование

Ответственность этого отдела – инвестиционные проекты, долгосрочные планы развития, финансовые модели, а также соответствующие методики и регламенты.

Казначейство

Здесь сосредоточено все, что касается движения денежных средств, работы с банками, заимствований. Этот отдел сочетает две основные функции – РКО и привлечение финансирования. Иногда имеет смысл разделить функционал. Все зависит от объема заимствований, объема РКО и, конечно, размеров компании. Например, в РУСАЛе во время моей работы там централизованный расчетный центр принимал всю выручку, контролировал лимиты по затратам каждого из заводов и распределял средства. Для него выборка кредитных линий была сродни выручке – просто поступление по сроку. А обеспечивало это поступление заимствований обособленное подразделение по привлечению финансирования. Оно же в свое время взяло на себя всю нагрузку по организации IPO.

Отчетность по МСФО

Отчетность по международным стандартам становится более распространенной практикой в российских компаниях. Необходимость возникает, когда компания начинает размышлять о публичности и международном развитии, инвестициях, продаже, международном рынке капиталов. Представление аудированной по международным стандартам отчетности в банк упрощает получение положительного решения о кредитовании.

Международные и российские стандарты сближаются с каждым годом, но о полной идентичности пока не приходится говорить. Поэтому найти в одном лице сильного руководителя отдела учета и отчетности и с российской практикой, и с практикой применения МСФО, а особенно с сертификатом АССА, не всегда удается. По моим наблюдениям, большая часть сертифицированных специалистов приходит в бизнес из аудиторских компаний, в том числе из «большой четверки»[16]16
  Will, B. Big 4 Consulting Firms: A Guide for 2020. Дата обращения: 17 октября 2021 г. https://thecambridgeconsultant.com/big-4/.


[Закрыть], чтобы потом, набравшись опыта руководства отделом в реальном секторе, сделать карьеру финансового директора. В то же время параллельный учет по РСБУ и МСФО в России используется намного реже, и большинство компаний международную отчетность формируют путем трансформации из российской. Это позволяет структурировать функции по разным отделам, если такого разностороннего опыта нет ни у одного из кандидатов. Но если есть возможность, идеальное решение – объединенный отдел. Первичные документы формируются в соответствии с требованиями страны налогового резидентства, а для целей учета транзакции имеют один источник. Поэтому раздел в книге, посвященный двум отделам, по стандартам РСБУ и МСФО, – один.

Положение о финансовой службе предприятия – важный документ, регламентирующий деятельность подразделения. Если в соответствии с существующим порядком в компании положение не требуется, то вам этот документ нужен, причем по двум причинам. Во-первых, чтобы что-то правильно работало, нужно установить правила, а чтобы их все понимали одинаково, они должны быть зафиксированы в одном документе. Во-вторых, чтобы претворить в жизнь как структуру дирекции, так и успешную работу, необходимо эту структуру утвердить у руководства. Чем детальнее проработаны структура и функционал, тем быстрее и проще их утвердить.

Рассмотрим структуру положения о финансовой службе предприятия.

● Название документа. Описание структуры финансовой дирекции необходимо представить в документе. Как его назвать, зависит от существующего порядка и устоявшегося документооборота компании, например «Положение о финансовой службе предприятия» или «Положение о финансовой дирекции компании».

Организационная структура. Представить оргструктуру можно в виде схемы с выделением отделов, описанием их функций и указанием численности штатных единиц (существующих и планируемых).

● Штатное расписание. Штатное расписание можно представить в виде таблицы с указанием численности работников, должностей и заработной платы.

● Цели и задачи. Цели и задачи дирекции прописываются с учетом целей и задач компании (стратегии компании). По каждому отделу формулируются задачи.

● Матрица функций. Очень полезно визуализировать матрицу функций в виде таблицы «Функции/отделы/сотрудники». Она поможет определить и доказать как функционал, так и оптимальные ресурсы для реализации.

● Порядок взаимодействия сотрудников. Уровни взаимодействия можно разделить на три порядка – внутри дирекции, внутри компании, вне компании (банки, ГНИ и т. п.).

● KPI. Раздел важный, но не стоит торопиться его фиксировать, пока не сложилось понимание целей и возможностей их достижения. Показатели – это те самые сигнальные флажки (качественные и количественные), по которым оценивается работа и мотивация. Они должны быть понятными, измеримыми и легко вычисляемыми.

Оформляется положение согласно документообороту в компании. Если такового нет, то нужно указать в самом документе порядок утверждения, ознакомления и внесения изменений, ответственных и т. п.

Кого именно из руководителей отделов назначить своим первым заместителем? Я бы не торопилась с ответом в первые три месяца, а может, и чуть больше. Предвижу возражение – логично назначить своей правой рукой руководителя самого важного подразделения. Я не согласна, и на то есть два аргумента. Первый – можно долго выяснять, какое же из подразделений в финансовой дирекции самое главное. Однозначного ответа здесь не существует, поскольку все они важны! Все пять отделов должны четко работать. В период утверждения годового бюджета вы проводите все рабочее время с главой бюджетного отдела. А когда закрывается отчетность, главный бухгалтер становится практически богом. В кризис, когда все силы брошены на поиски денежных средств, вашей тенью становится казначей. При выходе на сделки или запуске нового инвестпроекта даже и отдел называть не надо – и так понятно, где чуть ли не селится финансовый директор, в сотый раз предлагая посчитать новые варианты финмодели.

Второй аргумент – человеческий фактор. С первым замом вы будете принимать окончательные решения, этому человеку вы делегируете полномочия в свое отсутствие. Вам должно быть по-человечески комфортно общаться с ним. Поэтому неважно, какой отдел он возглавляет, важно – что это за человек. Желательно присмотреться ко всем. Тем более что не всегда необходимо официально назначать кого-то конкретно заместителем финансового директора. В моей практике в разных компаниях такими лицами были и казначей, и главы других отделов.

Уточним ваши полномочия. Можете ли вы самостоятельно принимать решение о назначении своих сотрудников, реорганизовать структуру? Обсудим!

Финансовая дирекция – это место в компании, где именно вы формулируете и устанавливаете порядки, потому что этот коллектив – ваша армия и ваши тылы, причем и с точки зрения технологий (структуры), и с точки зрения персоналий (назначения на должности). Здесь нужна уверенность как минимум в заместителях, в их лояльности, порядочности, способностях, опыте и навыках. Цена кадровых ошибок в финансовой дирекции велика. За одни ошибки платить будет владелец компании – это безрадостно. А за другие вы можете заплатить и своей свободой – и это трагично! Об этом мы поговорим позднее.

Если вам все же в обязательном порядке предлагают согласовывать и структуру, и назначения, вполне возможно, что по той же причине – из-за цены ошибки – руководство пока боится вам доверять и хочет минимизировать риски. Это нормально. Главное, чтобы не было назначений вопреки вашим решениям. Если ситуация принципиально иная, то ваша задача – изменить это правило, иначе в какой-то (самый неподходящий) момент вы, вместо того чтобы опереться на свои тылы, упадете в пропасть. Можно, конечно, сказать, что советовать проще, чем сделать в реальности. Отвечу: это условие должно быть согласовано к моменту принятия вами предложения должности в этой компании. Совсем не значит, что нужно начинать с увольнений. Более того, я настоятельно не рекомендую делать такие непопулярные шаги. Я предпочитала не увольнять сотрудников в первые месяцы работы. Старалась максимально сохранить коллектив. Не критикуйте то, что было до вашего появления в компании. Каждый руководитель снимает пласт своих задач. Начните карьеру в новой компании с позитивного отношения к предшественнику и к коллективу.

Сосредоточьтесь на настоящем и будущем. Формируя свое видение структуры дирекции, вы будете узнавать коллектив ближе, точнее и сможете постепенно, сначала на бумаге, переформатировать всю дирекцию.

Пример из жизни. Один финдир, которого я знала как неплохого начальника отдела, уволил почти все казначейство и бухгалтерию в первый же месяц после вступления в должность. Ему было страшно во «враждебном» окружении. Он не прислушался к курирующему финансы вице-президенту, сделал сразу несколько ошибок. А через месяц от его услуг отказались – оставшиеся сотрудники затаили обиду за несправедливо уволенных коллег и нашли возможность отомстить, подпортив впечатление некорректной информацией по платежам. Потом назначили другого человека, вернули уволенных. Все успешно работают.