Текст книги "Главный по финансам. Как стать сильным финансовым директором"

При отборе пригодится должностная инструкция. Важно выйти на финальный отрезок как минимум с тремя перспективными кандидатами. Однако чаще всего в результате остается один или два. Нацеливаясь на трех окончательных кандидатов, вы невольно сохраняете непредвзятость. Если вам приходилось нанимать кого-то на уникальную, важную роль, то вы знаете, как сложно найти хотя бы одного достойного кандидата, не говоря уже о трех. Когда есть цель получить несколько окончательных вариантов, начинаешь подходить к поиску шире и глубже. Это также помогает сосредоточиться на ключевых качествах, которыми должен обладать перспективный кандидат.

Отбор именно трех окончательных кандидатов защищает от неожиданностей. По разным причинам организация редко берет первого кандидата на работу: люди получают более привлекательные предложения; вам не удается прийти к соглашению; человеку кажется, что ему недостаточно простора для роста; в жизни складывается затруднительная ситуация; проверка биографических данных приносит сюрприз. Когда концентрируешься на одном кандидате и что-то случается, приходится все начинать сначала или пытаться вернуть других потенциальных кандидатов, которых вы изначально упустили. Стремление к скачкам на трех лошадях – это просто хорошая стратегия.

Надо признаться, что набирать кадры, особенно в связи с расширением функционала и штата, всегда приятнее, чем сокращать. Однако увольнять тоже приходится. Если желание расстаться вызвано неэтичным демонстративным поведением, то решение проблемы предпочтительнее передать в кадровую службу предприятия.

В вопросах дисциплины надо быть последовательными и одинаковыми ко всем и забыть про слово «неудобно». Если, например, сотрудник регулярно опаздывает на вашу планерку и вам приходится тратить дополнительное время на постановку задач, выход один. Сначала необходимо проверить в должностной инструкции раздел о дисциплине. Затем обсудить с сотрудником свои претензии. Предупредить о последствиях в рамках делового оборота в компании – штраф или предупреждение, которое может закончиться увольнением. Адекватный сотрудник исправится, неадекватный – деструктивен и продолжит нарушать дисциплину.

Принимая решение об увольнении, необходимо проанализировать все в комплексе. Учитывается уровень профессионализма в части функционала кандидата на увольнение, его взаимоотношения в коллективе, его заменимость, прочие аспекты его контактов. Здесь на помощь опять приходит должностная инструкция.

Приведу примеры из своей практики.

Один сотрудник не дотягивал до уровня занимаемой должности. В его компетенцию входила организация формирования большого массива данных по отгруженным и доставленным товарам. Он делал ошибки в обработке, не мог автоматизировать работу на своем уровне, был не способен поставить задачи для автоматизации другой службой. Однако человеком он был адекватным и умел договариваться с поставщиками. Его сильная сторона – работа с людьми, но не с данными. Когда я зафиксировала эту проблему, то не пожалела времени на встречи с ним с должностной инструкцией в руках. Обсуждала задачи, смотрела на выполнение, документально фиксировала проблемы, завела разговор об удовлетворенности работой. Он признался, что давно мечтает о другой работе и потихоньку подыскивает место, но боится обидеть своим уходом компанию. Вот как оказалось! Впоследствии я предоставила по запросу положительные рекомендации с описанием его сильных и слабых сторон.

Решение принято. Есть все основания для увольнения. И тут начинают терзать сомнения, муки совести. Однако на весах не только «доброта», но и интересы владельца. Это же не личная компания, где можно тратить свои средства на собственную незрелость. Когда вы в найме, выполняйте свои обязанности и будьте на страже интересов работодателя. Если подтверждаются подозрения в несоответствии сотрудника занимаемой должности, то недопустимо рисковать далее. Не стоит затягивать с выполнением.

Золотое правило: долго нанимай, быстро увольняй.

Для сотрудника увольнение не должно быть неожиданностью. Стоит довести до его сведения те моменты, которые могут стать причиной увольнения, если он не скорректирует свое поведение. В их числе несоответствие корпоративным правилам, этике, знаниям, навыкам. Предупредить следует заранее. Если уж решение принято, то нужно сделать это с минимальным дискомфортом для всех сторон.

Всю коммуникацию необходимо проводить в корректной форме. Сотрудник должен понимать, в чем причина. Максимально позитивные и искренние комментарии снизят градус негатива. Помогут советы, чем лучше заняться, в чем его сильные стороны. Будут уместны правдивые рекомендации, раскрывающие сильные стороны увольняемого сотрудника, но отвечающие на прямые вопросы без искажения реальной картины.

Если нет желания делать все это или причины увольнения слишком серьезны для рекомендаций, лучше ничего не комментировать. В таком случае имеет смысл пригласить сотрудника к себе в конце рабочего дня и уложиться в 10-минутный разговор.

Заранее подумайте о возможных исках со стороны увольняемого сотрудника. Не стоит доводить до увольнения по статье за нарушения, если этого не требует законодательство. Если это недружественное увольнение, у вас должны быть твердые доказательства несоответствия занимаемой должности на случай проверок.

Желательно все же договариваться. Иногда сэкономленные при увольнении деньги оборачиваются потерями в виде судебных издержек, репутационных рисков. Можно посоветоваться с руководством, если действительно не знаете, как поступить. Лучше посоветоваться «до», чем «подарить» проблемы руководству «после».

Очень редко, но попадаются эдакие «засланные казачки». Иными словами, те, кто добывает для недобросовестных конкурентов информацию, являющуюся коммерческой тайной и имеющую реальную или потенциальную коммерческую ценность. Это могут быть обычные работники, по каким-то причинам перешедшие на сторону конкурентов. Встречаются и такие, которые приходят под видом соискателя на открывшуюся вакансию. Иногда они ограничиваются собеседованиями, на которых затрагиваются чувствительные аспекты бизнес-процессов или детали работы компании. Чтобы вычислить таких лжесоискателей, можно использовать специальные вопросы, помогающие выявить необычно глубокое знание конкурентов.

До финального собеседования необходимо пропустить досье кандидата через проверку службой безопасности, включая сбор информации в соцсетях и звонок последнему работодателю.

Заранее подпишите с кандидатом соглашение о неразглашении коммерческой тайны и проконтролируйте его реакцию. Сейчас это вполне распространенная практика, и она не должна вызывать отторжения.

На первом собеседовании полезно слушать, а не рассказывать. Можно задавать вопросы и ограничиться минимумом информации о вакансии. Задача этого собеседования – оценить профессиональные и личностные качества и квалификацию, мотивы поиска работы, конкретной вакансии в конкретном месте. Если кандидат не говорит о себе, а больше интересуется компанией и не только вакансией, это должно насторожить. Важно проверить, не было ли злоупотреблений на предыдущих местах работы. И я рекомендую выяснять мнение предыдущих работодателей. Чаще всего говорят правду.

Иногда в команде появляются совсем другие кандидаты – «нужные люди», которые приходят с подачи руководства. В моей практике были случаи, когда мне открыто говорили, что человека придется взять на работу в дирекцию – владелец пообещал кому-то трудоустроить его, а у него оказался финансовый профиль. Я прямо спрашивала, каков срок этой благотворительности, насколько можно доверять кандидату, какую информацию ему можно давать, а какую закрывать. Кроме того, старалась выяснить информацию о его способностях, опыте, чтобы использовать этот ресурс во благо всем. Ведь не только дают человека в нагрузку, но и выделяют на него ФОТ. Я расспрашивала кандидата о его компетенциях и в соответствии с обозначенными ранее рамками доступа к информации организовывала полезную для дирекции и компании должность. Однажды так в коллектив пришел квалифицированный сотрудник, знавший о своих привилегиях, но с удовольствием занявшийся новым делом. А я получила исполнителя для работы, которую давно планировала, но не могла изыскать ресурс. Ситуация может осложниться тем, что этот человек способен так же срочно уйти из компании, поэтому остановка работы не должна быть критичной.

Если стараться обернуть подобные обстоятельства во благо, искренность будет вознаграждена!

3.4. Совещания

Ох уж эти совещания!

Согласно исследованию eShare[26]26
  Федеральный закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», п. 1 ст. 12, п. 1 ст. 23.


[Закрыть], в среднем топ-менеджеры, их заместители и проектные менеджеры участвуют в 4,4 совещания в неделю. По мнению работников, больше половины таких встреч – пустая трата времени. Но если совещания проводятся правильно, они приносят пользу каждому участнику.

Как руководитель, вы тратите на совещания больше времени, чем ваши сотрудники, поскольку встречаетесь и с ними, и с руководством, и с проектными командами.

Важны эффективность совещаний и достаточность времени на остальную, самостоятельную работу. Можно сформулировать требования к эффективной встрече и стараться придерживаться их, причем не только в своей дирекции, но и в компании в целом, если это необходимо.

Чтобы сократить количество встреч, полезно проанализировать, так ли такой формат необходим для решения конкретного вопроса. Есть вариант встречи один на один, письменного извещения, запроса и т. п. Если требуется именно встреча нескольких участников, то к ней следует подготовиться.

Согласно результатам исследования 2018 года, опубликованного в Harvard Business Review[27]27
  Axtell, P. “The Most Productive Meetings Have Fewer Than 8 People,” Harvard Business Review, 18 June 2018. Дата обращения: 20 октября 2021 г. https://hbr.org/2018/06/the-most-productive-meetings-have-fewer-than-8-people.


[Закрыть], идеальное количество участников совещания – от пяти до восьми. При большем количестве присутствующих сложнее принять важные решения и выслушать всех. А что, если пункт повестки касается целого отдела или большой группы сотрудников? Ответ – делегирование. Разумеется, если встреча – это годовое собрание или установочное совещание на старте проекта, то количество участников может быть любым. Тем важнее составить повестку, четко определить цель встречи, ожидаемый результат, количество участников, продолжительность, место и время.

Перед встречей подумайте о том, как она будет проводиться. Необходимо определить время, которое займет встреча, а также список вопросов для обсуждения.

Возьмем, например, доклад «Причины, по которым возник риск неполучения кредита в срок».

Вопрос занимает 5 минут. Предложения от каждого участника встречи по смягчению риска – на обсуждение выделим 15 минут. Запись идей и совместный выбор трех из них для срочной реализации – 15 минут. Распределение обязанностей – 5 минут. В результате получаем за 40 минут итог совещания: выработано решение, определены исполнители, принят план реализации.

И еще одна рекомендация: кто инициирует встречу, тот ее проводит и несет ответственность как за итог, так и за результаты исполнения принятого плана. Неважно, приглашаются ли сотрудники, которые вам не подчиняются или, более того, превосходят вас по рангу. Приготовьтесь контролировать процесс: задавайте темп совещания, передавайте слово другим выступающим и прерывайте их для соблюдения регламента, следите за временем, не позволяйте менять тему, назначайте сроки и исполнителей.

Когда вы уже представляете, зачем, с каким ожидаемым результатом, с кем, когда и где провести встречу, а также сколько времени она займет, самое время составить повестку. Я пришла к выводу, что полезно заранее составить шаблон повестки и шаблон протокола встречи с логотипом компании. В повестке указываются следующие пункты: дата, время, организатор, участники, цель, что необходимо решить, вопросы для обсуждения, докладчики, регламент. В шаблон протокола встречи тезисно вносятся все предложения и выбранные решения по каждому пункту с ответственным (одним) и датой выполнения. Все повестки и протоколы оформляются в электронном виде, их можно рассылать для ознакомления, согласования и утверждения в зависимости от уровня и значимости принимаемых решений. Готовая повестка рассылается заранее вместе с дополнительными материалами, чтобы не тратить время на их изучение во время совещания.

Заранее направляются приглашения на встречу, возможно вместе с вышеупомянутыми документами. По итогам совещания готовится протокол, который рассылается на согласование, утверждение или исполнение в зависимости от формата встречи.

После совещания будет нелишним промежуточный контроль выполнения поручений.

На любую встречу приходите с необходимыми документами, которые у вас есть и могут понадобиться при обсуждении вопроса.

Есть еще один лайфхак. Когда меня вызывали к руководству, я всегда брала с собой папку с актуальными документами – свежими оперативными отчетами, планами, KPI, прогнозами и другими данными, которые на тот момент были в работе. Практика встреч постепенно позволила мне сформировать перечень этих шпаргалок. Помнить все невозможно, искать в смартфоне или компьютере долго и порой неудобно. А такая волшебная папочка меня всегда выручала.

Полезно разработать несколько шаблонов презентаций в едином стиле: для обсуждения финансовых планов и результатов, для предложения инициатив и т. п., особенно если вы готовите доклады для совета директоров, правления компании. Готовый шаблон упорядочивает обсуждения, формируя правильное постепенное вовлечение в тему, визуализирует сложные выводы, упрощает и ускоряет восприятие финансовой информации.

Бывают совершенно неожиданные вопросы, которые очень любят задавать при заслушивании финансовых докладов участники совещания – нефинансисты. Очень удобно и легко, не вникая в тему, произвести впечатление активной работы на совещании, спросив: «А почему у вас отклонение на 1000 %?» А цена вопроса – в миллион раз меньше, чем стоимость рабочего времени участников встречи, затраченного на заслушивание и обсуждение. Избежать таких «умных» вопросов помогает отчетность в формате презентаций, где заранее выделены действительно значимые аспекты.

Итак, вам задан вопрос, а вы не знаете ответ. Как поступить? Поблагодарите за проявленный интерес. Скажите, что вам нужно время на детализацию, агрегацию, консолидацию, расшифровку и пр., а через некоторое время передайте, пришлите или доложите ответ.

Сколько ответственных может быть на одном мероприятии? Мое мнение – за одно мероприятие должен отвечать только один человек. Если ответственных больше одного, значит, их нет вообще. Не существует двух генеральных директоров или двух финансовых директоров. Не стоит тратить чужое время на выяснение отношений и согласование среди исполнителей. Освободите их от этого тяжкого бремени, оставив время для работы.

3.5. Автоматизация бизнес-процессов

Автоматизация бизнес-процессов финансовой дирекции – мечта каждого финдира. Такая задача стоит давно, но актуальности не теряет в силу своей нетривиальности.

Цель этого процесса – не в формулировке «автоматизация бизнес-процессов». Цель должна быть сформулирована так, чтобы можно было четко ответить на закрытый вопрос, достигнута она или нет. Например, автоматическая консолидация бюджетов компаний холдинга, автоматическое формирование задания на платеж, прохождение всех этапов согласования, поступление в «операционный день» в платежную систему, разнесение в фактическое исполнение отчета движения денежных средств, бухгалтерские системы и т. п. И конечно же, блок анализа – цель не посмертный учет, а формирование фактических данных для прогнозирования будущего и выработки решений для положительного влияния на это будущее.

Разберемся с терминологией. Условно решения по автоматизации можно разделить на три типа.

● Первый тип – автоматизация одного или нескольких участков в компании, например склада, кадров, бухгалтерии.

● Второй тип – автоматизация финансовой службы.

● Третий тип – автоматизация планирования, учета и контроллинга всех бизнес-процессов предприятия.

Третий тип – это планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), программное обеспечение для управления бизнес-процессами, которое объединяет финансы, цепочки поставок, операции, торговлю, отчетность, производство, кадры и позволяет управлять ими. Если компания ставит задачу внедрения ERP, то наверняка у нее есть необходимые ресурсы в виде ИТ-подразделения и высокая заинтересованность в успехе со стороны владельцев и руководителя компании.

В сегодняшней сложной экономике банки и инвесторы все настойчивее требуют от малых и средних компаний выпуска точных и своевременных финансовых отчетов. Эта болезненная и медленная в отсутствие автоматизации задача ложится на плечи руководителя по финансам. Неудивительно, что в какой-то момент финансовый директор инициирует внедрение новой или улучшенной системы ERP. Потребность в ERP могут также усиливать проблемы в сфере аудита или контроля. Если руководство компании поддерживает инициативу внедрения ERP, то эту задачу вполне могут поручить вам.

ERP-система – это интегрированный набор программ (модулей), которые упрощают и автоматизируют бизнес-процессы и транзакции компании. Она собирает, обрабатывает и хранит соответствующие данные.

Рассмотрим три основных процесса на примере торговой компании.

1. От заказа к оплате: обычно прием и запись заказа, доставка, выставление счета и получение оплаты.

2. Закупка: заказ товаров и материалов, получение товаров и материалов, складские операции от сырья до готовой продукции, оценка запасов, сопоставление счетов-фактур за полученные товары, оплата и контроль за выплатой денежных средств.

3. Финансовая отчетность: компиляция и отчетность о финансовых результатах двух предыдущих процессов.

Типичная ERP-система централизует всю бизнес-информацию в файлах основных данных, а также объединяет и синхронизирует взаимозависимые функции. Она обычно имеет множество «модулей» или «программных функций», которые соответствуют основным и второстепенным бизнес-процессам компании. Модули, как правило, ориентированы на управление заказами, производство и учет. Одни проекты ERP-систем лучше подходят для производства, другие – для дистрибуции, а третьи – для сервисных компаний.

Компания может купить все необходимое программное обеспечение, но если основные бизнес-процессы не будут оптимизированы до их автоматизации, то программное обеспечение не поможет. К сожалению, чаще всего ERP-инвестиции не приносят ощутимой рентабельности. Неэффективные бизнес-процессы не становятся эффективными после внедрения ERP.

ERP-системы имеют практически все функции, необходимые для ведения бизнеса. Проблемы могут быть с некорректным внедрением. Как оптимизировать этот процесс?

1. Создайте четкое представление о том, чего нужно достичь с помощью ERP. Какие процессы необходимо оптимизировать, а затем автоматизировать, чтобы бизнес приносил прибыль? Какая информация потребуется для высоких показателей бизнеса?

2. Подумайте о привлечении независимого эксперта для диагностики и исправления процессов и только после этого внедряйте соответствующие системные модули. Специалисты компании, скорее всего, уже заняты, поэтому добавление знающего и объективного эксперта будет оценено. Такой подход гарантирует, что текущие дефектные процессы будут выявлены и исправлены, а не увековечены в результате автоматизации. Вам нужен тот, кто может видеть бизнес в целом – управлять кросс-функциональной командой и понимать требования всего бизнеса, а не только финансов.

3. Сначала оптимизируйте основные процессы. Не изобретайте велосипед. Оцените, почему основные процессы отличаются от типовых в коробочном решении, прежде чем увековечить их в системе.

4. Внедрите и оптимизируйте модули ERP основного бизнес-процесса, которые уже есть, прежде чем приступать к добавлению и разработке инноваций.

5. Перенесите финансовые расчеты из Excel в ERP.

Даже если вас пугает процесс внедрения, стоит задуматься о нем раньше, чем эта мысль придет в голову руководителю или владельцам компании, которые могут не советоваться, а пригласить для решения этого вопроса консультанта или начать подыскивать финансового директора с опытом внедрения ERP.

Если есть возможность внедрения ERP, не стоит откладывать это на потом. А успешное решение такой задачи поднимет ваш авторитет до небес. Качественных и доступных источников для получения предварительных консультаций и сопровождения проекта на рынке много, опыта накопилось достаточно.

Почему автоматизирован бухгалтерский учет? Потому, что существует жесткий регламент подготовки первичной информации, документации, а также методики ее обработки, определенные РСБУ. Если бы подобным образом был стандартизован процесс планирования и бюджетирования в каждой компании, то автоматизация этих бизнес-процессов уже давно охватила бы все компании. Но, увы, эти процессы не регламентированы, поэтому планирование происходит хаотично, сопровождаясь рутинной работой, дублированием, ошибками, использованием разной терминологии и расчетов даже в рамках одной компании. Поэтому выбор платформы и подрядчика – далеко не первый этап в этом непростом деле.

После принятия решения по автоматизации бизнес-процессов в финансовой дирекции прежде всего формируют и внедряют в жизнь компании методики и регламенты затрагиваемых процессов. Это бюджетирование, включающее в себя планирование доходной части, расходов, поступления средств и платежей, их контроль и анализ, это операционная деятельность, проектная работа, инвестиционная деятельность.

Советую начать автоматизацию одновременно с реорганизацией бизнес-процессов. Пусть это будет единым планом работ. Такой подход, если возможна параллельная проработка вопросов, экономит время и ресурсы.

Это относится и к методикам, поскольку многие разработчики и ИТ-консультанты готовы помочь во внедрении методик и регламентов, которых к этому моменту может еще не быть. Для подрядчиков по внедрению ERP наличие работающих регламентированных процессов – залог успеха внедрения. Без формализованных процессов они не приступят к работе.

Независимо от типа решения автоматизации компании предстоит выбрать платформу, подрядчика и осуществить внедрение. В результате проект по внедрению становится одним из приоритетов до его завершения. Советую вникать во все его этапы с самого начала.

Рекомендую выбирать необходимое и достаточное ИТ-решение с учетом развития компании на несколько лет вперед. Не рекомендую включать в первоочередной план внедрения те аспекты, без которых можно обойтись на начальном этапе. Их преждевременное включение увеличивает бюджет, усложняет процесс внедрения – иначе говоря, повышает риск сорвать работу. Выбор без прицела на перспективу опасен – пока внедрите систему, перерастете ее возможности.

Какую разработку выбрать? Значение имеют, во-первых, бюджет, во-вторых, ограничения от поставщика, поскольку ряд продуктов может быть недоступен в связи с геополитической обстановкой. Выбранное решение должно соответствовать профилю компании, ее размеру, бюджету. Учитываются количество успешных внедрений, дружественность интерфейса. Эмоциям и дружеским рекомендациям при выборе места нет. Жесткий формализованный подход к формированию критериев по выбору платформы – основа правильного выбора. Хорошо, если есть возможность опереться на внутренних ИТ-специалистов. Выбор платформы можно совместить с выбором подрядчика.

Выбирая подрядчика, проводите тендер строго в соответствии с установленными критериями. Рекомендую перед формированием списка претендентов запросить посещение двух-трех компаний, где кандидаты осуществили успешное внедрение ERP-системы, и там пообщаться с финансовым директором, специалистами финансовой и ИТ-службы, посмотреть, как работает программа. Если сотрудники довольны платформой, они с удовольствием поделятся опытом ее внедрения и продемонстрируют работу, а если недовольны, то попытаются отделаться отговорками о коммерческой тайне.

Однажды я этого не сделала и выбрала разработчиков сырого решения. К тому же, не дождавшись результата внедрения в управляющей компании, начала процесс внедрения еще в одной из компаний с работающим производством. Проект был небольшим и включал в себя только автоматизацию бюджетного процесса, поэтому провал не раздавил меня, когда пришлось признать его. Это было почти 20 лет назад. Мне тогда очень хотелось свалить вину на подрядчика, но я все же сочла, что раз отрицательный результат получен на моем поле, значит, вина моя.

В этом провале есть плюсы – он научил меня быть непредвзятой при выборе подрядчика в любой работе. Я выдержала испытание признанием своей ошибки. Поняла: чем больше времени потратишь на подготовку проекта, тем успешнее будет его реализация. Позднее мне довелось участвовать во внедрении более серьезного ERP-проекта, которое завершилось успешно.

Справедливости ради хочу отметить, что умение правильно сформулировать техническое задание – еще один залог успеха внедрения. Нужно детально расписать все методы и способы планирования, контроля и т. п., включая источники информации, методы формирования допущений, цепочки согласования, выходные формы.

В заключение темы внедрения ERP приведу пример чек-листа по автоматизации бизнес-процессов.

Чек-лист по автоматизации

1. Установлены правильные ожидания.

1.1. Цели – сформулированы:

1.1.1. Конкретные.

1.1.2. Реалистичные.

1.1.3. Измеримые.

1.2. Ресурсы и их источники – определены конкретно:

1.2.1. Сроки.

1.2.2. Бюджет.

1.2.3. Исполнители:

1.2.3.1. Степень загрузки на период реализации проекта.

1.2.3.2. Достаточная возможность вовлечения в проект.

1.3. Оценка приоритетности проектов в компании на период внедрения автоматизации, особенно в его начале, – проведена.

Если планируются такие существенные сделки, как IPO, то проект автоматизации будет провален.

2. Бизнес-процессы – проработаны.

2.1. Аудит существующих бизнес-процессов – проведен.

Необходимое условие для внедрения со стороны подрядчика – оптимизированные бизнес-процессы в компании.

2.2. Приоритеты оптимизации основных процессов – определены.

Если основные процессы отличаются от типовых в коробочном решении, необходима экспертная оценка, прежде чем увековечить их в системе.

2.3. Требуется ли реинжиниринг бизнес-процессов? Если да, то чьими силами и в какие сроки он будет проведен – до внедрения ERP или как первый его этап?

Внедрить и оптимизировать модули ERP основного бизнес-процесса, которые уже есть, прежде чем приступить к добавлению и разработке инноваций.

3. Выбрана правильная команда внедрения.

3.1. Достаточность команды – определены / в наличии все требуемые участники:

3.1.1. Руководитель проекта.

3.1.2. Бизнес-аналитики по каждому разделу бизнес-процессов компании.

3.1.3. Архитекторы ПО.

3.1.4. Разработчики.

3.2. Достаточность времени у всех участников на весь период внедрения.

3.3. Достаточность квалификации.

3.4. Риски увольнения.

4. Особенности проекта внедрения.

4.1. Логические разделы проекта внедрения.

4.2. Оценка необходимости временной интеграции старой и новой систем.

4.3. Разработан план переноса данных из старой системы в новую:

4.3.1. Определение ценности данных по срокам их возникновения.

4.3.2. Перенос в новую систему тех данных, которые необходимы для поддержки бизнеса, для экономии ресурсов.

5. Сформулированы критерии выбора ПО.

5.1. Необходимый и достаточный ресурс с учетом развития компании на несколько лет вперед.

5.2. Ограничения от разработчика и владельца ПО (санкционные риски).

5.3. ПО соответствует специфике компании и уже внедрялось в аналогичных компаниях.

5.4. Средний срок внедрения по сравнению с конкурентами.

5.5. Стоимость внедрения по сравнению с конкурентами.

5.6. Наличие и стоимость владения по сравнению с конкурентами, в т. ч. лицензия, обслуживание, обучение, поддержка, обновление.

5.7. Возможность использования базового функционала системы без доработок.

5.8. Возможность оперативного масштабирования/доработки системы.

5.9. Удобная интеграция со сторонним ПО.

5.10. Дружественный интерфейс и требуемое время обучения персонала.

5.11. Доля успешных внедрений (использующих более 40 % функционала).

6. Референс-визиты для оценки ПО и выбора подрядчика – проведены.

6.1. До проведения тендера претенденты организовали встречи (референс-визиты) с компаниями-заказчиками для демонстрации работы внедренного ПО, а также очные личные встречи с их финдирами, специалистами финансовой и ИТ-служб.

Если нет реализованных проектов, а также клиенты закрыты при общении, исключить кандидата из тендера.

7. Сформулированы критерии выбора подрядчика.

7.1. Цена:

7.1.1. Стоимость проекта (всего), в т. ч.:

7.1.1.1. Стоимость услуг интегратора.

7.1.1.2. Точность оценки стоимости проекта.

7.1.1.3. Риск увеличения стоимости.

7.1.1.4. Тип контракта.

7.1.1.5. Стоимость годовой поддержки.

7.2. Качество:

7.2.1. Гарантия качества внедрения.

7.2.2. Успешный опыт внедрения – впечатления по референс-визиту.

7.2.3. Зависимость от партнера после внедрения.

7.2.4. Гудвилл.

7.3. Сроки:

7.3.1. Срок внедрения (мес.).

7.3.2. Риск увеличения сроков.

7.3.3. Устойчивость к кризису.

7.3.4. Санкционные риски.

7.4. Подрядчик выбирается на тендерной основе:

7.4.1. Тендер проводится добросовестно.

7.4.2. В условия тендера включены все критерии выбора подрядчика.

8. Реализация внедрения организована как инвестиционный проект.

8.1. Сформирован и утвержден план автоматизации бизнес-процессов в соответствии с методикой планирования и разумными допущениями, в т. ч.:

8.1.1. Проведены маркетинговые исследования.

8.1.2. Рассчитана доходная часть проекта как экономия прямых расходов от реализации проекта и других доходов и сэкономленных расходов, которые можно достоверно посчитать.

8.1.3. Инвестиции учитывают все расходы по проекту, в т. ч.:

8.1.3.1. Закупку или аренду оборудования или облачных услуг.

8.1.3.2. Услуги консультантов и подрядчиков.

8.1.3.3. Закупку лицензий.

8.1.3.4. Расходы на ФОТ участников проекта со стороны компании.

8.1.3.5. Непредвиденные расходы.

8.1.4. Ведется раздельный учет платежей по проекту для корректного учета реализации бизнес-плана проекта и сметы проекта.

8.1.5. Сформирована финансовая модель проекта с показателями его эффективности, в т. ч.:

8.1.5.1. Срок окупаемости.

8.1.5.2. IRR.

8.1.6. Определены риски проекта:

8.1.6.1. Рыночные.

8.1.6.2. Операционные.

8.1.6.3. Финансовые.

8.1.6.4. Юридические.

9. Подрядчик по проекту не только проинформирован, но и отчитывается по договору с учетом требований утвержденного бизнес-плана проекта.

10. На регулярной основе проводится контроль реализации бизнес-плана проекта, включая финансовую модель и план-график, а также мониторинг рисков.

10.1. В случае необходимости в бизнес-план вносятся изменения, которые подлежат согласованию и утверждению в соответствии с методикой реализации бизнес-плана.